«Мертвые они бы стоили больше, чем живые»

СФ: Вы видите в этом свое влияние?
РК: Нет, конечно, это их собственные идеи. Наша книга просто предсказывает. Мы пытается определить самые эффективные модели развития в условиях быстрых перемен. Когда есть совпадение с реальностью, нас это очень обнадеживает. А Китай вселяет больший оптимизм, чем, скажем, Япония и Корея. Их корпорации в беде! И дзайбацу, и чеболь – отражение повышенных требований к доверию между частными лицами и компаниями в японском и корейском обществе. Это не плохо, и стабильные индустриальные компании, созданные в рамках этих систем, прекрасно работали в сложных условиях 1970-х и 1980-х годов. Однако для быстрой экономики XXI века они недостаточно гибкие.

СФ: И все же среди крупных корпораций немало долгожителей. А каким, вы думаете, будет средний срок жизни атома?
МФ: Если говорить об «умных компаниях», они будут рождаться и умирать так же часто, как, допустим, технологические фирмы в современной западной экономике.

РК: Сегодня в мировой фармацевтике работают до 700 небольших биотехнических компаний с персоналом менее 100 человек. Вероятно, две трети таких компаний не выживут, зато остальные будут щедро вознаграждены.

СФ: Свои прогнозы «атомизации» вы распространяете на все рынки? Либо есть консервативные сферы, где компании будут успешны и при традиционной организации бизнеса?
МФ: Все зависит от рынков, их эффективности. Что такое эффективность в промышленном производстве, например? Ее определяет соотношение издержек на внутренние и внешние транзакции. Позвольте мне смелое сравнение капитализма с плановой экономикой, которую многие ваши читатели прекрасно помнят. Затраты на внутренние операции были лишены контроля извне. Поэтому государственные корпорации стали очень большими и неэффективными, они, по сути, целиком поглотили саму экономику. При Михаиле Горбачеве система окончательно рухнула.

РК: Действительно, разные отрасли – разные эффекты. Неповоротливые гиганты автомобилестроения, такие как Ford или GM, сегодня практически в шаге от банкротства. Вот к чему привело их убеждение, что крупная интегрированная организация является ключом к успеху.

МФ: Точно. Интересно только, кто придет им на смену.

РК: Думаю, нужно будет снова посмотреть на Азию. Поискать новые компании, появившиеся там за последние пять лет в машиностроении, проектировании. Они небольшие, гораздо более гибкие, предпринимательские. Полагаю, они вполне могут составить конкуренцию автомобилестроительным тяжеловесам. Но отдельным отраслям консолидация все же идет на пользу. Скажем, рынок ИТ-услуг. В силу его особенностей там нет места для большого количества игроков.

СФ: Иными словами, плохо кончат организации, построенные по принципу вертикальной интеграции. Но сам по себе размер еще ни о чем не говорит.
МФ: Конечно. Не стоит считать любую крупную компанию заранее обреченной.

РК: Интересный пример – организация правительства. Сейчас я как раз работаю над проектом в одном из британских департаментов, отвечающем за занятость и пенсии. В нем 150 тыс. сотрудников. Но я считаю, что он будет действовать эффективнее, если число работников будет 15–20 тыс. Он слишком большой, застывший, неэффективный. Вот если бы его удалось «разбить на куски», разъединить… Кстати, недавно именно это было сделано Национальным сберегательным и инвестиционным фондом, в чьем управлении находятся сбережения 26 млн частных лиц на общую сумму $100 млрд. И в этой организации работает всего 132 человека. Это очень «атомарно»!

МФ: Что мы предлагаем, так это возможность, разделив компанию на отдельные подразделения, определить те части бизнеса, которые действительно приносят прибыль, создают ценность для акционеров. В книге есть исследование Deloitte & Touche по 118 крупнейшим разъединениям с 1990-го по 1999 год. Везде акционерная стоимость «материнской» и отделившихся компаний в итоге повышалась.

«Вы должны упрощать свой бизнес, а не усложнять его»
СФ: Какие бизнесы, компании, лидеры уже сегодня готовы воспринять ваши идеи?
РК: Окей. Возьмите Cisco или Майкла Делла, создателя Dell Corporation. Обе эти компании во многом управляются «атомарно», не владея заводами, дистрибуцией. Они не прикасаются к конечному продукту, поскольку занимаются разработкой, брэндингом и координацией усилий партнеров. Такие компании мы и называем «умными». Я думаю, наших адептов следует искать в быстро меняющихся отраслях, таких как ИТ. Они быстро и широко будут воспринимать «атомистский» подход.

Это произойдет и в более традиционных отраслях. В машиностроении мы видим Toyota, в своем секторе самую успешную компанию в мире. Она целиком концентрируется только на выпуске автомобилей – на том, что мы в книге называем производственной платформой. Она не занимается дизайном, дистрибуцией, для этого Toyota использует внешних партнеров.

Возьмем нефтедобычу. ВР – очень хороший пример компании, изменившейся фундаментальным образом. Она от многого избавилась – в частности, продала свою химическую группу. ВР постоянно оценивает, какие части ее бизнеса являются ключевыми, а какие нет и, значит, от них можно избавиться. В целом глава ВР Джон Браун мыслит гораздо более прогрессивно, чем его коллега из Shell – компании, которая привержена традиции, не верит в перемены и противится новым идеям. Поглотив Amoco, Arco, Castrol и другие фирмы, ВР стала крупнейшей в мире нефтяной компанией, но при этом очень резко сократила персонал. Сейчас там работают меньше 100 тыс. человек. А до поглощения в этих компаниях было около 400 тыс. сотрудников. Возьмем головной офис ВР – 20 лет назад там работали 6000 человек, а сегодня – всего 200 человек. Компания имеет гораздо более ясное представление о том, почему они занимаются этим бизнесом и куда им надо направлять инвестиции, чтобы получить наибольший возврат. И, поверьте, их бизнес стал гораздо проще. Мы считаем, это очень важно в нашем быстро меняющемся мире. Вы должны упрощать свой бизнес, а не усложнять его.

СФ: Да, но все эти замечательные компании едва ли сверялись с вашей концепцией. Кто-нибудь выбрал ее сознательно?
МФ: Видите ли, многие компании уже идут по пути «атомизации», но просто об этом не знают. Они активно используют аутсорсинг, передавая партнерам ИТ, логистику, в некоторых случаях кадровые службы. Мы называем это сервисными платформами. То есть уже сейчас определенные элементы инфраструктуры выводятся из состава корпораций.

РК: Аутсорсинг – люди еще не обращают на него особого внимания. Ведь все мы переживаем переходный период. Перед глазами у нас истории успеха крупных корпораций, доминировавших на своих рынках сто и более лет. Но в последние пять-десять лет мы начали понимать, что эта модель не отвечает реалиям XXI века. К примеру, требованию доступности информации. Несмотря на кризис «дот-комов», интернет продолжает сильнейшим образом влиять на то, как делается бизнес. Он ставит под вопрос структуру больших корпораций в разных звеньях цепочки создания стоимости. В Великобритании сегодня 3 млн человек зарабатывают деньги на eBay. Эта универсальная система аукционов, таким образом, становится крупнейшим работодателем в Великобритании. Что очень интересно и неожиданно, так как уже начинает влиять на правительственные планы, касающиеся трудовой занятости.

«Русские должны усвоить эту концепцию легко и быстро»
СФ: Что вы можете посоветовать читателям «Секрета фирмы» относительно практического применения знаний, почерпнутых из вашей книги?
РК: Мартин, что скажешь?

МФ: Скажу: внимательно посмотрите, какие части вашего бизнеса действительно создают ценность. Главную ценность! Найдите то, что вы делаете лучше всех в своей отрасли. Если вы небольшая компания, не обремененная активами, вам вряд ли удастся освободиться от лишнего груза, но ревизия будет полезной. В то же время крупная, вертикально интегрированная компания гарантированно найдет массу «мусора». От него я советую безжалостно избавляться. Это значительно увеличит доходность бизнеса и реальную акционерную стоимость.

РК: Я тут подумал: в России очень продуктивным было бы создание сообществ небольших компаний, которые могли бы легко работать друг с другом – примерно так, как это происходит в Силиконовой долине. Там совсем маленькие компании, располагающие значительными инвестициями, работают и очень быстро реагируют на спрос. В Китае уже создают нечто подобное.

МФ: Ну, у русских очень сильный предпринимательский дух. Они должны усвоить эту концепцию легко и быстро.

РК: У вас огромное количество высокообразованных людей, многие обладают предпринимательскими талантами и наклонностями. Думаю, они станут очень влиятельными в мировой экономике, как только распробуют свободный рынок.

СФ: Вы рисуете картину будущего, где преобладают не «менеджеры-винтики», а свободные экономические агенты. Получается, в новом «атомарном» мире свое место найдут миллионы людей. Это реалистично?
МФ: О да! Каждый из нас – индивидуальный коктейль творческих и организационных навыков, предпринимательства и социальных потребностей. Одни предпочитают работать в крупной организации с тяжелыми материальными активами, другие – в такой же большой компании, но только продающей услуги. Третьи хотят работать с информацией и знаниями, в маленькой фирме. И так далее.

СФ: Роджер, а как насчет вас? Вы прочите атомам предельно узкую специализацию на безграничном мировом рынке. А сами между тем успели проявить себя во многих областях – предпринимательстве, управлении и консалтинге.
РК: На самом деле я активный предприниматель-консультант. Думаю, мой основной талант в сфере лидерства. Моя компетенция необходима для создания новой компании, когда вам нужно послать message рынку, на котором вы еще не присутствуете. У вас нет связей, влияния, вам необходимо привлечь внимание людей к вашей компании. А я всегда интересовался ИТ, интернетом, телекоммуникациями – тем, как все это можно применить для решения данной задачи. Так что на роль атома я гожусь.

Иван Москаленко, Евгений Карасюк