«Инмарко» продает в холодной Сибири больше мороженого, чем конкуренты – в Москве и Петербурге. Председатель совета директоров компании Дмитрий Докин уверен, что для достижения успеха нужно просто больше говорить.
Когда Дмитрий Докин пытается что-то объяснить, он не может не засмеяться. Видно, жизнь кажется ему необъяснимой и очень забавной. Неслучайно он часто использует слово «почему-то».
Почему-то считается, что в Сибири часто пьют водку, чтобы согреваться от холода. Но компания «Инмарко» почему-то продает в Сибири мороженого столько, сколько другие не могут продать в Москве и Санкт-Петербурге.
Уже не первый год компания «Инмарко» – лидер российского рынка, но сегодня ее окружили со всех сторон. В Москве «Айс-Фили» объединилась с «Рамзаем», питерская «Талосто» купила подмосковную «Метелицу» и присматривается к новосибирскому «Гулливеру», чей владелец живет в одном доме с тремя владельцами «Инмарко». «Через стенку мы с ним перестукиваемся»,– шутит Докин.
И даже самый заклятый соперник Андрей Ситников из другой передовой компании Сибири – «Русского холода» – поставил под окнами дома, где Докин живет, свой фирменный киоск с мороженым. Поставил назло: проходимость покупателей здесь маленькая, зато проходимость топ-менеджеров «Инмарко» большая.
Но Дмитрия Докина все это не смущает. Он считает, что через три года на рынке останутся пять-шесть национальных производителей. «И с большой долей уверенности мы почему-то считаем, что будем первыми»,– смеется Докин.РЫНОК
По данным Союза мороженщиков России, в прошлом году производство
мороженого сократилось на 2,5% и составило 377,5 тыс. тонн. В этом
году также ожидается уменьшение. Правда, по данным «Бизнес
Аналитики», в стоимостном выражении рынок в 2004 году вырос на 10%:
производители выпускают меньше дешевых традиционных стаканчиков и
больше дорогого мороженого.. Крупнейшие игроки – сибирские компании
«Инмарко» и «Русский холод», петербургская «Талосто» и
международная Nestle.
Последние события рынка связаны с покупкой активов: осенью
инвестиционная компания Fleming Family & Partner’s приобрела
московскую фабрику «Айс-Фили» и заключила союз с компанией
«Рамзай», владеющей в Москве сетью из 800 киосков, а «Талосто»
купила подмосковную фабрику «Метелица». Аналитики считают, что все
это – только начало давно ожидаемой консолидации рынка. На долю
пятерки лидеров до сих пор приходится лишь 30% рынка.
В Дании у фермера Бьярне Богнера растет Dima’s tree. Оно названо в честь Дмитрия Докина, потому что выращено из семечка дерева, на котором тот «организм повредил». Руководитель «Инмарко» взбирался на него, чтобы обтрясти шишки, соскользнул в овраг горной реки – вот и повредил.
Сбивать шишки – это такой был у Докина бизнес. Дело в том, что Дания держит 80% европейского рынка рождественских елок, а 95% семян для своих елок закупает в Грузии. На горных склонах растут маленькие и кривые уродцы, которые и елями-то сложно назвать. Но из их семян в датском климате почему-то вырастают самые конкурентные рождественские ели.
С датскими фермерами Дмитрий Докин познакомился в конце 1980-х, когда они в поисках способов удешевления производства приехали в институт, где Докин работал научным сотрудником. К удешевлению производства он не имел никакого отношения: занимался культиваторами и сеялками. Но общаться с гостями почему-то позвали именно его. Вероятно, потому что в науке молодых было немного, а с совсем еще не старыми иностранцами коммуникацию надо было налаживать. Кроме того, датчане хотели в Иркутск, где, так уж случилось, у Дмитрия были друзья.
Пока ехали, один датчанин пожаловался, что раньше он закупал семена централизованно, через Москву, а теперь, когда Советский Союз развалился, процесс закупки сильно осложнился. Так для Докина закончилась научная работа и начался бизнес. Тем более что в Грузии у Дмитрия тоже были друзья. Да и лазить по деревьям он умел с детства.
– У нас же тут кедры растут. Мы лазить умеем. Меня отец учил,– объясняет Докин.
– Умение забираться на дерево входит в джентльменский набор сибиряка? – не понимаю я.– Зачем на кедры лазить?
– А зачем грибы собирать? Кедровые орехи полезны. И это драйв. У нас же нет гор.
 |
Дмитрий Докин любит драйв. И, соответственно, любит водить машину. Бизнесменов, которых возят на заднем сиденье, он не понимает: сидишь себе там, «как урод».
Мы мчимся по дороге, ведущей к Краснообску – городку в 20 минутах езды от Новосибирска. Дмитрий за рулем внедорожника Mercedes. Но это не его машина, а жены: свою Toyota Land Cruiser он недавно в очередной раз «повредил».
«Не всегда удается вовремя завернуть»,– поясняет Докин, на полной скорости крутит одной ладонью руль и резко паркуется между двумя автомобилями.
– Эта трасса – аппендикс, дальше за городом ничего нет – только поля и речка,– говорит президент «Инмарко».– Приятно жить в деревне и работать при этом в компании, которая в большой России – «номер один».
Краснообск все же не деревня, а поселок городского типа с 18 тыс. жителей. И не просто поселок, а академгородок. По правую сторону «аппендикса» – 11 сельскохозяйственных институтов, по левую – многоэтажки, где живут институтские.
Этот академгородок стал инкубатором для малого бизнеса. Когда Дмитрий Докин шишки собирал, его друг детства, с которым он в один детсад ходил, Андрей Одинец вместе с Вадимом Любимцевым и другими земляками создавали «Инвестиционно-маркетинговую компанию» – «Инмарко». Как утверждает легенда, Вадим Любимцев хотел купить у бабушки мороженое, отстоял очередь, но не купил, закончилось. Так и родилась идея бизнеса: доставлять бабушкам мороженое, чтобы оно не кончалось.
У Докина тогда развивался свой бизнес – он уже переключился на торговлю кормом для животных и импорт шоколада Ferrero и Hershey’s. Но мороженщикам нужны были его коммуникации, поэтому сначала Докин, по его собственным словам, просто помогал, а потом и в долю вошел.
Хотя елками Докин больше не занимался, с датчанином дружил. Неожиданно оказалось, что друг, вырастивший у себя дома Dima’s tree, очень полезен для бизнеса. Почему-то так получилось, что его сын ходил в один детсад с внуком директора датской фабрики Unilever-Frisko. Это выяснилось весьма кстати: компания «Инмарко» как раз искала поставщиков в Европе.
– Датчане нам не поверили: появились какие-то черти из Сибири, хотят купить мороженого,– смеется Докин.– В Европе зимой «импульсное» мороженое, которое на улице едят, вообще не продается – только домашнее. А они слышали, будто в Сибири зимой минус 35 градусов. Вот и подумали, что мы под видом мороженого что-то другое повезем – оружие или наркотики. Но вступился мой друг, рассказал, что был у нас, ни оружия, ни наркотиков почему-то не видел. Еле-еле их уломали. В августе 1994 года мы продали восемь траков мороженого. В 2003 году Unilever выходил на рынок и продал меньше восьми траков. За год.
Потешные людиЯ вырос в мире, в котором Западом называют Европу. В Новосибирске Западом называют место, где я живу – европейскую Россию. Я сначала не понимал выражений вроде: «на Западе почему-то любят мороженое в виде батончиков». Даже не обиделся, когда Докин сказал, что «на Западе живут потешные люди». Эти люди собираются строить под Москвой город для миллионеров, но с мороженым у них, как выражается акционер и директор по маркетингу Павел Шутов, «полный швах». От собирания «шваха» в кучу его эффективность не увеличивается. Поэтому в компании и не боятся скупки активов, затеянной конкурентами «на Западе». «У них стратегия скупки маленького, а у нас стратегия укрупнения большого»,– поясняет Шутов.
Так, столичные компании предпочитают вкладывать деньги в рекламу хитовых марок, а дистрибуцию, по мнению Шутова, не контролируют. Оттого в Москве мороженое негодного качества – ведь если температура в морозилке поднимается выше минус 18 градусов, появляется снежистость. И человек мороженое больше не купит.
У Nestle в России, по оценкам экспертов, рекламный бюджет около $4 млн, а Дмитрий Докин приводит выдержки из исследования этой же компании, установившей, что три четверти эффекта рекламы уходит на продвижение категории и только четверть – на саму марку. Потому что потребитель не будет искать рожок определенной марки в разных магазинах, а купит тот рожок, который в морозилке лежит.
Поэтому «Инмарко» инвестирует основные деньги в расстановку в магазинах своих морозилок. Их у компании 26 тыс., больше только у Nestle. В следующем году планируется Nestle обогнать: поставить 15 тыс., причем 2,7 тыс. из них – в Москве. В Новосибирске уже ставить некуда, разве что в булочных и парикмахерских.
Морозилки «Инмарко» отличаются от стандартных 18 опциями, включая выносной термометр, чтобы удобно было проверять температуру, и спрятанный компьютерный чип – своеобразное «противоугонное» средство. «Морозильную политику» Докин объясняет так: «Вот в Петербурге у хладокомбината №1 даже своих машин нет. Они там говорят: „А зачем? За нашим мороженым сами приезжают!” Но настанет день, когда не приедет никто. Для них это будет неожиданностью. И что они станут дальше делать?»
Чтобы полностью заполнять свои морозилки и киоски, «Инмарко» держит ассортимент из более чем 100 наименований, при этом основные усилия направлены на три главные марки: «Сан-Кремо», «Магнат» и «Любимым». Компания постоянно прощупывает рынок, выпускает по 10–15 новинок в год. Есть нетающее мороженое из жевательного мармелада. Есть трехцветный рожок. Есть мороженое КВН, на котором струйный принтер карамелью выводит шутки «Клуба веселых и находчивых».
Не скажешь, что «Инмарко» совсем не рекламируется. Но делает это очень экономно. Можно ведь продавать много мороженого в 30 городах или мало в 100 – обороты будут одни и те же. «Русский холод» предпочитает много, но мало, «Инмарко» – мало, но много. Концентрация позволяет эффективно инвестировать в продвижение и рекламировать свою продукцию только в тех регионах, где у «Инмарко» хорошая доля рынка.
Чтобы была хорошая доля рынка, компания открывает только крупные филиалы в тех городах, где можно занять больше 25% местного рынка. Сейчас всего семь филиалов в ЗСИ (зоне стратегических интересов) – от Перми до Читы.
В «Инмарко» свой успех на рынке объясняют «набором плюсиков». «Можно один плюсик поставить, а можно несколько»,– говорит Докин. «Инмарко» предпочитает ставить все плюсики. И никогда не знаешь, какой оказывается решающим.
– Мы тут с менеджерами Nestle общались, спрашиваем: «Сравните свою морозилку и нашу – к какой люди пойдут?» Даже они согласны, что к нашей,– говорит глава «Инмарко».– У них оформление классическое, все чинно и благородно, как на кладбище. Мир меняется, а они не успевают меняться, потому что им 25 подписей нужно собрать. Кому-то нравится старый имидж: он «по-хорошему консервативный». А мы партизаны, можем многое себе позволить.
– Какие же вы партизаны, у вас же первое место.
– Это как посмотреть. В Европе мы всего лишь седьмые.
Партизанская непритязательность и практичность менеджеров «Инмарко» уже стали на рынке легендой. Офис компания арендует в 50 м от здания, где отец Докина работает уже больше 40 лет – в Институте кормов для животных. На вахте там продают альбомы про «Жигули» и средство от тараканов «Тарол» некоего Волкова. В коридоре висит плакат про технологию воздела кормовых культур. На плакате девиз: «Научно-исследовательский институт кормов – ваш надежный партнер». У лифта на стене девиз другой: «Саша – лох». Докин долго жмет кнопку, но, так и не дождавшись, поднимается пешком.
Ходят топ-менеджеры «Инмарко» в свитерах и джинсах, живут в квартирах, доставшихся им при социализме, летают экономклассом, «потому что молодые же, какая разница: на полу спать или на кровати».
Дмитрию Докину 42 года, он любит цитировать Бориса Гребенщикова и даже подпевает Саше Васильеву, когда в баре начинает играть «Сплин». И он самый старший топ-менеджер в «Инмарко», где средний возраст директоров 31 год. Возможно, поэтому общаться друг с другом в компании директора предпочитают по ICQ. Сами владельцы «Инмарко» объясняют свою аскезу тем, что деньги нужно в бизнес вкладывать – тогда он и развиваться будет. Но трудно избавиться от ощущения, что им так просто комфортнее.
Собраться на гореВ переговорной на большом листе бумаги синим фломастером написано: «Доброе утро». Президент «Инмарко» переговаривается с поставщиком морозилок. Подвижный Докин не может усидеть на месте – все время меняет позу: то откидывается на спинку, скрещивая руки, то наваливается на стол, то балансирует на задних ножках стула. Мне почему-то кажется, что стул опрокинется, а Докин полетит кувырком.
– Мы не можем понять, как морозилки Italfrost себя чувствуют.
– Давай я узнаю у своих,– предлагает партнер.– Они сейчас берут по 20–30 штук ежемесячно. Я с ними завтра встречаюсь.
– Они поставили дистрибуторам Nestle, но дистрибуторы Nestle с нами не говорят.
– Со мной поговорят,– обещает партнер.
Дистрибуторы Nestle, которые не говорят с Дмитрием Докиным,– это исключение из правила. Большинство людей на рынке с главой «Инмарко» беседуют охотно. Если про морозилки не удается выяснить у поставщиков, можно спросить у конкурентов. Я был в «Инмарко», когда «Талосто» как раз купила «Метелицу». Дмитрий стал тут же звонить одному из менеджеров питерской компании.
– Михаил, здравствуйте. Говорят, вы «Метелицу» купили? Чего-то вы поперли. Скоро и к нам придете, да? Слушай, Майкл, еще такой вопрос: вы морозилки Italfrost покупали в этом году – как они себя ведут?
По мнению Докина, бизнес – это просто удачные коммуникации, которые сильно облегчают решение проблем. «Инмарко», например, долго не торговала в соседнем Кузбассе: действовал негласный указ местной администрации не пускать чужаков. Докин договорился встретиться с директором крупнейшего кузбасского производителя «Снежный городок» Сергеем Бачуриным в выходной день на лыжном курорте Кузбасса.
– Встретились, пообщались. Я говорю: «Ну, Сергей Михайлович, что вы там сидите один, как-то неудобно». После этого мы начали торговать в Кузбассе, а они у нас. Если бы не имели никаких отношений, не смогли бы собраться на горе.
Коммуникации Докина распространяются далеко за пределы российского рынка мороженого. Когда его слушаешь, надо заставлять себя верить. Потому что поверить трудно. Он рассказывает, как зарубежные друзья помогли купить по дешевке хорошее оборудование, как менеджеры одной европейской компании – настраивать оборудование во время своего отпуска, как менеджеры другой ежегодно приезжают и подсказывают, что не так и что улучшить надо.
Докин «имеет отношения» чуть ли не со всеми ведущими производителями мороженого в Европе. К примеру, с норвежской компанией Diplom Is – единственной в развитых странах, не пустившей на свой рынок Unilever. Два года гигант пытался закрепиться, а потом ушел. В почетной галерее грамот и медалей этой компании главное место отводится вырезке из газеты, посвященной уходу Unilever.
– Я понимал, что мы им неинтересны. Как если мне завтра кто-то из Вьетнама напишет,– вспоминает Докин.– Я написал их директору по маркетингу: мол, у нас такая же ситуация и мы тут тоже с Unilever бьемся. И добавил: мы из азиатской части России, для нас поговорить с вами все равно что прикоснуться к Будде. Он ответил в тот же день. Потом он с нами целый день по фабрике ходил.
 |
В 2004 году у «Инмарко» оборот был $64 млн, в 2005-м ожидается $100 млн. И это, наверное, самый большой малый бизнес в России.
Нет, конечно, все в компании организовано серьезно. В 2000 году американский консультант из Rayter ввел стратегическое планирование. Сейчас внедряются процессное управление и система сбалансированных показателей. В составе акционеров есть ЕБРР, и компания готовится к выходу на IPO.
– У нас даже для каждого сотрудника расписаны процедуры,– говорит Докин.– Хотите, покажу положения, регламентирующие мою работу?
Он роется в ноутбуке. В папке с процедурами много файлов. Свои процедуры Докин так и не находит, зато находит стратегические компетенции, по которым отбираются люди в компанию.
– Главное, что мы хотим видеть в людях: умение работать в команде, ориентация на качество, лидерство, готовность к изменениям,– перечисляет Докин. Список, очевидно, кажется ему неполным, и он добавляет: – Готовность умереть за родину.
У «Инмарко», как и у всякой современной компании, есть своя миссия. Она даже распечатана, помещена в рамку. Должна висеть и вдохновлять. Но повесить ее забыли, и она стоит в кабинете Докина, прислоненная к стене.
И вовсе не о том речь, что процедуры и инструкции в «Инмарко» творчески интерпретируются, дополняются прямо на ходу или вовсе не исполняются. Просто любая бюрократия в компании теряет свою силу. Понять, а тем более объяснить, как это получается, невозможно. Несмотря на размеры бизнеса и процессное управление, каждый в «Инмарко» может заниматься тем, что ему ближе и интересней.
Финансовый директор Наталья Яхнова занимается внедрением системы сбалансированных показателей, директор по производству Сергей Иванников – нематериальной мотивацией, основатель компании Вадим Любимцев – открытием новых филиалов, а Дмитрий Докин, пришедший в бизнес позже других, общим руководством.
Главная сила – а по мнению конкурентов, и главная слабость «Инмарко» – это демократия. Философия коммуникаций действует и внутри компании: тут каждое решение обсуждают с теми, кто будет его воплощать. Авторитарный Ситников из «Русского холода» принимает решения единолично и, безусловно, быстрее. Но в «Инмарко» считают, что быстрота не главное.
– Конечно, любое совещание замедляет скорость принятия решения,– соглашается Докин.– Можно, конечно, сразу его принять. А можно немножко посовещаться и принять. Нам кажется, что второй путь лучше. По-моему, так весь мир живет, и только в нашей стране людей надо учить общаться. У нас плохо по-русски говорят: как правило, почему-то ругаться начинают. Вероятно, 72 года советской власти не прошли бесследно. Но надо учиться говорить со всеми – и с принцами, и с золушками, и с бармалеями, потому что ты вынужден жить со всеми. Если не научишься, как будешь существовать?
Существовать менеджерам «Инмарко» сегодня очень непросто. Компания, до этого осваивавшая Сибирь, теперь вступила в трудную битву за европейские регионы, а ее раздирают и внутренние противоречия. Бизнес растет, вливаются новые люди, производство уже разделено между Новосибирском и Омском, и сохранять уникальную культуру компании, которая и есть ее главное конкурентное преимущество, становится все сложнее. Наталья Яхнова влилась в коллектив позже других и может более отстраненно судить о проблемах. «Сейчас я пытаюсь убедить руководство, что нам нужен секретарь, хотя бы один на всех директоров»,– говорит она.
Его дети едятДокин не любит золото, поэтому не держит дома ни одной золотой вещи и не заходит в православные храмы. Себя он называет язычником. В каком-то смысле его можно назвать и фетишистом. Каждый раз, когда бывает в Петербурге, он заезжает в Екатерининский дворец, чтобы в Янтарной комнате прикоснуться к желтому камню под возмущенные крики смотрительниц.
К мороженому у него тоже особое отношение. Когда Дмитрий был школьником, бабушка с дедушкой жили в Москве, и он к ним приезжал в гости, и они водили его в ГУМ. Он там ел мороженое и мечтал о том, чтобы есть одни вафли, потому что они казались ему очень вкусными. Теперь, попадая в вафельный цех, Докин всегда исполняет ритуал: обязательно ест немного вафель.
– В этом бизнесе сильная эмоциональная составляющая,– признается Докин.– Можно работать на фабрике, которая производит уксус, и делать самый качественный или самый дешевый уксус. Но морально тебе это ничего не даст. А мы делаем приятный продукт, его дети едят.
В офисе «Инмарко» целая галерея картин с заново переписанными сюжетами известных живописцев. Все переосмыслено с точки зрения мороженого: девочка на шаре с мороженым, танец вокруг мороженого, индианка с тортом-мороженым. Эскимо умудрились вписать даже в черный квадрат Малевича.