Как небольшим торговым компаниям выжить в соседстве с тяжеловесами сетевой розницы? Для России ответ одновременно прост и сложен: создавать закупочные кооперативы.
Значение размера
Джордж Хасси, владелец небольшой сети супермаркетов на севере
Америки, вступил в закупочный альянс пятнадцать лет назад. «С тех
пор не проходит и дня, чтобы я не поблагодарил за это Бога»,–
говорит Хасси. В отличие от Wal-Mart или Home Depot сеть Хасси и
подобные ей компании, владеющие не более чем десятком магазинов на
территории родного штата, никогда не имели большого веса в
переговорах с поставщиками. Подобные торговые фирмы ждало бы
неминуемое разорение, если бы однажды они не догадались
централизовать свои закупки. Многократно возросший закупочный
бюджет привлек внимание производителей. Он стал веским аргументом в
разговоре о льготах, некогда доступных только крупным розничным
сетям.
В Европе и США альянсы юридически независимых торговых компаний иногда объединяют по нескольку тысяч участников. Бюджеты, исчисляемые сотнями тысяч долларов, дают при суммировании миллиардный оборот. Так, годовые продажи венгерского закупочного кооператива CBA (формат «магазины у дома») превышают $2,5 млрд, британской закупочной группы Associated Independent Stores (товары для универсальных магазинов) – $2,7 млрд, а у американского торгового альянса IGA (бакалея) они и вовсе составляют $21 млрд.
За такие объемы закупок производители не скупятся на скидки, в отдельных случаях доводя их размер до 20% от отпускной цены. На Западе закупочные кооперативы стали реальной силой на рынке, с ними вынуждены считаться не только производители, но и крупнейшие торговые концерны.
Большая рыба ест малую
Для российских фирм,
владеющих несколькими магазинами, закупочный альянс, как и на
Западе, может стать последним шансом в борьбе за выживание с
крупными национальными сетями. «Уже сейчас мы можем устанавливать
цены ниже, чем местные торговцы, даже если везем товар из Москвы»,–
комментирует движение столичных сетей в регионы генеральный
директор сети «Копейка» Сергей Ломакин. По его мнению,
единственная возможность выстоять для мелких магазинов – создать
«что-то вроде закупочного альянса, чтобы выбивать хорошие скидки у
поставщиков».
Сама «Копейка» путем объединения закупок пыталась избавиться от дистрибуторов – лишнего звена в цепи поставок. Весной 2004 года она вместе с «Перекрестком» создала альянс, к которому позже присоединилась питерская сеть «Лента». Крупный российский ритейл оптимизирует закупки, поскольку все острее ощущает присутствие на рынке агрессивных транснациональных конкурентов.
Центр управления закупками
Формы, которые могут
принимать торговые альянсы, варьируются от временного союза для
заключения разовых сделок и координации закупочной политики до
больших кооперативов. Такие вариации, по сути, являются разными
этапами построения партнерских отношений внутри альянса. Вершина
эволюции – создание закупочного кооператива, имеющего «длинные» и
твердые контракты с производителями, а также общую логистику –
мощный распределительный центр и транспортную компанию. При желании
участники кооператива могут работать под единым брэндом, тем самым
окончательно превращаясь для конечного потребителя в единую сеть
магазинов.
Первый шаг в создании торгового альянса – встреча менеджеров потенциальных компаний-участников. На ней просчитывается, какой объем закупок по основным группам товаров дает партнерство. Крупным производителям интересны заказы на сумму от $100 тыс. в месяц по стандартной товарной категории, в противном случае о скидках в 5–10% можно даже не мечтать. Если искомые объемы набираются, компании приступают к обсуждению деталей сотрудничества.
Для координации действий участников альянса и переговоров с производителями нужна управляющая компания (УК). Вице-президент Delta Private Equity Partners Наталья Полищук оценивает потенциальные затраты на содержание такой УК в России в $40–50 тыс. в год. Но эти сравнительно небольшие деньги окажутся потраченными впустую, если предварительно не будет прописан регламент работы координационного органа.
Поучителен опыт УК, учрежденной в 2001 году розничной сетью «Столица» совместно с торговыми компаниями «Остров», «Патронаж» и «Розничная торговая сеть». Участники альянса направили своих представителей в комиссию, которую возглавлял специально нанятый для этой роли коммерческий директор. Она созывалась дважды в месяц и рассматривала заключенные предварительные договоры. Контракт с тем или иным производителем, устраивавший всех, утверждался, подписывался представителем каждого магазина и становился типовым.
По признанию участников альянса, они выбрали не в меру демократичную для российского рынка форму принятия решений. Возникали постоянные разногласия, а обсуждение договоров занимало слишком много времени, ведь отношения приходилось устанавливать примерно с тысячей производителей. Ассоциация увязла в бесконечных дискуссиях и бюрократии и вскоре распалась. Саму сеть «Столица» в 2003 году купил холдинг «Марта».
 |
Если участники закупочного альянса не относятся к лидерам рынка, им придется либо объединить свои расчеты за поставки, либо работать на условиях предоплаты. «Производители согласятся отгружать крупную партию товара для нескольких ритейлеров и потом получать платежи от каждой компании в отдельности, только если речь идет о солидных компаниях с хорошей кредитной историей,– поясняет Наталья Полищук.– Задержки платежей по товарным кредитам – одна из основных проблем производителей, и в случае с альянсом малоизвестных компаний они либо захотят работать с централизованным каналом закупок, либо потребуют предоплату».
Однако стоимость заемных денег (около 10–12% годовых) сводит на нет все полученные от производителя скидки. Выходом из ситуации будет решение переложить все финансовые риски на управляющую компанию и поручить ей расчеты с производителями.
Следующим этапом развития торгового альянса может стать объединение логистики его участников. Для них будет намного выгоднее, если продукция со склада производителя начнет поставляться в общий РЦ, а оттуда – в магазины.
Закупочные кооперативы с объединением инфраструктуры – пока редкость для российского рынка. Исключением из правил следует считать альянс, заключенный нижегородскими компаниями «Райцентр», «Медведь» и «Калинка». В преддверии выхода на рынок сетей «Рамстор» и Spar компании летом этого года объединили около полусотни магазинов с общим оборотом $4,5 млн в месяц. Инициатором выступила сеть «Райцентр», входящая в состав нижегородской компании «Вкус. Качество. Традиции» (ВКТ). На нее же были возложены функции управления закупками. Примечательно, что участники альянса намерены работать через логистический центр, принадлежащий ВКТ. По прогнозам гендиректора ВКТ Алексея Зудина, объединение закупок и логистики позволит участникам альянса снизить розничные цены на 3–5%.
Когда закупочное объединение успешно проработало более года, оно может попробовать закрепить свое ценовое преимущество в сознании покупателей, создав единую для всех магазинов объединения торговую марку. Под брэндом альянса в перспективе может быть налажен выпуск продукции категории private label – объемы заказа в данном случае также помогут склонить производителя дать выгодную закупочную цену.
Создание собственного закупочного кооператива – длительный процесс, на который уходит не менее года, а то и двух. Альтернатива ему – стать частью международного альянса. Так, с прошлого года партнером международной закупочной группы является ГК «Спортмастер». Российский партнер заключил договор с кооперативом Sport 2000 и начал закупать товары западных производителей. Спортивная одежда и инвентарь стали поступать в собственную франчайзинговую сеть «Спортмастера», работающую под совместным брэндом Sport 2000,– «Спортландию». Так участники международного альянса получили возможность продавать товары по ценам ниже среднерыночного уровня. «Спортландия» позиционируется как сеть для покупателей со средним уровнем доходов, но скидки, обеспеченные поддержкой европейского кооператива, сделали доступнее традиционно дорогой ассортимент товаров.
Новые кооператоры
Проблем, мешающих созданию
закупочных кооперативов, в России много. Главные из них –
непрозрачность участников рынка и отсутствие у них элементарных
навыков дипломатии. По этой тривиальной причине компаниям порой не
удается объединиться даже перед лицом смертельной угрозы.
К примеру, выход на региональный рынок мобильного ритейла одного из национальных лидеров этого бизнеса почти всегда означает закрытие большинства местных игроков в течение двух-трех месяцев. Несмотря на это, альянс независимых мелких компаний пока не создан.
Попытка спасти ситуацию была предпринята летом этого года, когда в Москве собрались руководители 22 крупнейших розничных сетей от Владивостока до Ростова-на-Дону, контролирующие 800 салонов в 170 городах России. Созданная ими «Ассоциация мобильных технологий» должна была добиваться более выгодных условий сотрудничества с производителями сотовых телефонов и формировать единую маркетинговую политику по всей стране. Но реальных шагов по объединению не последовало.
«Проблема в том, что никто не желает раскрывать внутреннюю информацию о поставщиках и объемах закупок»,– говорит аналитик ИК «Финам» Иван Кабулаев. «Российские торговые компании боятся попасть в зависимость от кого-нибудь,– соглашается Максим Шеметов из A. T. Kearney.– Они не хотят открываться и доверять чужим даже самые безобидные данные о своей деятельности».
Крупным скандалом закончился первый же шаг по созданию закупочного альянса «Седьмого континента» и группы компаний «Виктория», недавно совершивших обмен прайс-листами. В результате «Седьмой континент» обнаружил, что по ряду товарных позиций производители предлагали «Виктории» более выгодные цены. При этом в типовых договорах «Седьмого континента» содержится требование «гарантии, что цена поставки в „Седьмой континент” не выше, чем в другие торговые сети и крупные универсамы». Вспыхнувший конфликт оттеснил на второй план задачи по развитию альянса.
Другие попытки объединить мелкие розничные сети закончились не многим удачнее. В 2001 году владелец оптовой компании «Юнилэнд» Олег Леонов решил объединить под брэндом «Юнисам» независимых московских ритейлеров. Леонов заявил, что намерен создать новую сеть, которая станет крупнейшей в столице. Проект просуществовал всего несколько месяцев. В 2002 году генеральный директор маркетингового агентства Advinter Ян Шаер сообщил о планах по созданию Ассоциации независимых супермаркетов, которая должна была объединить 10–15 независимых ритейлеров. Проект даже не был запущен. Впрочем, несмотря на внушительное количество негативных примеров, закупочные союзы по-прежнему рассматриваются ритейлерами как перспективный инструмент, причем не только в торговле продуктами питания.
Доли процента
Попытки создания закупочных альянсов
уже предпринимаются в секторе продажи электроники. Первым, хотя и
неудачным примером стал несостоявшийся альянс «Эльдорадо» и
«М.Видео». Использовать технологию объединения закупок пробуют и в
секторе торговли стройматериалами. В 2003 году
промышленно-строительная компания «Ключ», владеющая сетью магазинов
«Ключстройарсенал», предложила своим строительным магазинам
«Бауланд» и «Бауклотц» объединить закупки. В январе этого года
мебельная компания «Феликс» вступила в немецкий торговый союз Buro
Forum 2000, выполняющий в том числе и функции закупочного
кооператива.
Популярность идеи централизованных закупок, пускай постепенно, но все же будет расти, уверены эксперты. Основная активность по созданию торговых альянсов придется на рынки FMCG. Правда, как считает Максим Шеметов, период бурного развития таких союзов начнется в России через три-пять лет. Вероятно, тогда все прочие возможности развития – освоение регионов, поиск новых ниш и форматов – будут исчерпаны.
По мнению директора по продажам дистрибутивного дивизиона компании «Спортмастер» Алексея Мартыненкова, российские рынки не успели достичь стадии зрелости. «По-настоящему актуальными торговые альянсы станут лишь тогда, когда доли процента в закупочных ценах будут считаться серьезным конкурентным преимуществом,– резюмирует он.– До этого времени всем нам еще предстоит дожить».