«Мы планируем начать наступление на рынок России»

Японцы маниакально стремятся к наращиванию доли рынка – зачастую в ущерб прибыли, считает Майкл Портер. Президент и CEO Oki Printing Solutions Микихико Маено тоже стремится увеличить долю своей компании на рынке принтеров, но не видит в этом ничего предосудительного.

Японские менеджеры работают в своих компаниях всю жизнь. Невероятная лояльность и взаимная любовь сотрудников и работодателей объясняется просто: в Японии почти отсутствует вторичный рынок труда. Вместо этого там принята напоминающая социалистическую практику система повышения по службе за выслугу лет. Новичка, пришедшего из другой компании, не возьмут на аналогичную должность, так что японец, стремящийся достичь топовой позиции, вынужден работать в одной и той же фирме. На карабканье по иерархической лестнице в нескольких разных структурах ему не хватит и жизни.

– А если через несколько лет вы поняли, что вам не нравится работать в компании? – спрашиваю у Тцутомо Миямото, брэнд-менеджера Oki Printing Solutions.

– Тогда это очень большая проблема. И такие случаи на самом деле не редкость.

Большая проблема у японских компаний не только в этом. Когда гуру менеджмента пытаются ответить на вопрос, почему Япония, стремительно ворвавшаяся в число стран–лидеров мировой экономики, в конце прошлого столетия стала терять свою конкурентоспособность (и это продолжается до сих пор), камни летят прежде всего в огород управленческих моделей японских корпораций. Пожизненный наем, тотальное качество, нацеленность на долгосрочные перспективы – все то, чем восхищались и что пытались перенять западные компании у японцев, теперь безжалостно критикуется. Никто не говорит, что все это не нужно. Речь идет о том, что сейчас этого уже недостаточно.

Майкл Портер вместе со своими соавторами-японцами в «Японской экономической модели» обвиняет компании Страны восходящего солнца в отсутствии уникальной стратегии позиционирования. Основная претензия – японцы настолько увлеклись борьбой за качество и снижение производственных издержек, что гоняются за операционной прибылью в ущерб прибыли обычной. Вторая претензия – они делают «все для всех», а не конкретный товар для конкретной целевой аудитории. К тому же японцы слишком долго думают, прежде чем принять решение, и в итоге с ним опаздывают. Кстати, медленное принятие решений, когда учитываются все возможные альтернативы, даже прописано у Toyota в качестве одного из основных подходов к ведению бизнеса. Проблема в том, что из всех японских компаний Toyota на сегодня единственная, кто вплотную приблизился к лидерству на рынке. Остальные, если и были когда-то лидерами, свой статус уже утратили.

Цифры говорят сами за себя. Так, в прошлом году, когда американские производители принтеров Xerox и HP показали чистую прибыль в размере 5,5% и 4,4% соответственно, японская Epson дала 2,7%. Oki Printing Solutions держится на уровне 5,3%, однако прибыль ее материнской компании Oki Electric в 2004 году составила всего 1,6%, а до этого фирма вообще несла убытки.

Но в Oki не готовы что-то менять, считая принцип «тише едешь – дальше будешь» вполне жизнеспособным. Как рассказал Микихико Маено в эксклюзивном интервью СФ, компания, следуя этому принципу, завоевала лидерство на рынках ряда стран и теперь готовится сделать новый рывок.

«Я переезжал 24 раза!»
«Секрет фирмы»: Вы работаете в Oki тридцать девять лет. Не надоело?
Микихико Маено: Понимаете, с тех пор, как я стал работать в компании, я отвечал за разные направления и переезжал 24 раза! Я жил в Японии, США, Шотландии… Так что просто не было времени подумать о чем-то другом.

СФ: Хорошо, тогда вы, как старожил Oki, наверное, сможете объяснить, почему ваш брэнд, в отличие от брэндов конкурентов (HP, Epson, Xerox, Canon), так плохо известен? Вы же на рынке с XIX века.
ММ: Oki начинала бизнес с телекоммуникаций – сейчас это одно из направлений Oki Electric, в которую входит наша компания. И в этой области мы работаем главным образом на внутреннем рынке. А на рынок принтеров мы вышли только в 1970-х годах, сама же компания Oki Data (сейчас Oki Printing Solutions.– СФ) вообще была основана только в 1994 году. Так что мы до сих пор маленькая компания. Наш самый крупный конкурент Hewlett Packard, например, в двадцать раз больше Oki. Но мы развиваемся, причем весьма быстрыми темпами.

СФ: Недавно вы изменили название своей компании, добавив к Oki приставку Printing Solutions. Предполагается, что это повысит узнаваемость брэнда и позволит Oki занять 20% мирового рынка цветных принтеров – самого быстрорастущего сегмента. Непонятно, как это все может быть взаимосвязано.
ММ: Oki – название всей группы, которая занимается и телекомом, и полупроводниками, и еще много чем. А нам хотелось идентифицировать себя именно как производителя принтеров, и мы решили добавить к названию Printing Solutions. Кроме того, сейчас принтерный бизнес не ограничивается сугубо производством – необходимо развивать дополнительные программные решения, приложения и консультационные услуги. В новом названии заложена информация о том, что мы не просто производитель, а предоставляем еще и комплексные решения.

СФ: Не проще и, главное, не эффективнее было бы инвестировать в продвижение, как это делают ваши конкуренты? Вот HP вложила $350 млн, чтобы впервые продвигать продукцию, в том числе и принтеры, до конечных потребителей. Что мешает вам делать то же самое?
ММ: Мы принципиально не работаем в потребительском сегменте, только в b2b. У нас нет продуктов, которые можно было бы предложить конечному потребителю. Поэтому и наши рекламные кампании отличаются от тех, что делает HP. Они направлены исключительно на корпоративных клиентов. Скажем, в Новой Зеландии мы размещаем рекламу на яхтах во время проведения регат, в США спонсируем гольф и бейсбол, в Испании и Великобритании – футбол.

«У нас хорошо идут дела именно на небольших рынках»
СФ: Каким образом вам удалось совсем недавно опередить HP на Украине, заняв более 30% рынка?
ММ: У нас вообще очень хорошо идут дела именно на небольших рынках, каким является и Украина. Самые лучшие показатели у нас в Испании, Новой Зеландии. На крупных же рынках, вроде США и Китая, нам работать и бороться с такими монстрами, как HP, сложнее.

СФ: А как дела в России?
ММ: Здесь пока все довольно неплохо. В третьем квартале этого года мы заняли более 37% рынка цветных принтеров в сегменте профессиональной бизнес-печати. Мы развиваемся также в сегменте монохромных принтеров, но из-за высокой конкуренции пока не получается быть здесь очень успешными. Компания Epson, скажем, завоевала прочные позиции, потому что у нее есть продукты в низкой ценовой нише. У нас таких нет, мы выпускаем принтеры в средней ценовой нише. Но сейчас разрабатываем новые монохромные модели и планируем начать наступление на российский рынок.

СФ: Не собираетесь открыть в России производство?
ММ: Безусловно, производство лучше размещать поближе к рынкам сбыта. Мы размышляем над тем, чтобы открыть завод на европейском континенте, но не в России, а, может быть, в Венгрии или на Украине. Нет, конечно, если российский рынок вырастет хотя бы в два раза, это будет поводом серьезно задуматься о выпуске продукта и здесь тоже. Пока в России, возможно, было бы удобнее проводить исследования и разработки.

СФ: На рынке принтеров широко распространена бизнес-модель, когда производители торгуют своей продукцией по цене ниже себестоимости, а зарабатывают на расходных материалах. Oki практикует такой подход?
ММ: Да, в отношении некоторых наших продуктов. Однако если бы не острая конкуренция, никто не стал бы этого делать.

«Японский бизнес не будет строиться по принципу „высокий риск – высокая доходность”»
СФ: Общеизвестно, что японские менеджеры не любят риск, потому решения зачастую принимаются неоправданно долго.
ММ: Да, и это продиктовано различиями в культуре. Японский стиль – это медленное и стабильное развитие бизнеса, оно не будет протекать по принципу «высокий риск – высокая доходность».

СФ: Не кажется ли вам, что именно по этой причине японцы уже проиграли на многих рынках? К примеру, Sony в сегменте электроники уступила позиции корейским LG и Samsung. Неслучайно в этом году возглавить и реанимировать Sony пригласили иностранца, американца Гарольда Стрингера.
ММ: LG и Samsung – компании, находящиеся в собственности одной семьи, и решения там могут приниматься очень быстро. У нас же много акционеров, перед которыми я отвечаю за те или иные решения, поэтому очень тщательно их взвешиваю. Это в глобальном смысле. А так, в каждом регионе вопросы решаются локально. Оттого у нас на европейском рынке работает управляющий из Лондона, в США – американец, в России – российский гражданин и т. д. То, что японские компании не очень любят отдавать бразды правления «чужакам»,– их большая ошибка. Как я могу управлять бизнесом, допустим, в Великобритании, если совсем не знаю этой страны?

СФ: Японские компании в последнее время обвиняют в том, что они гонятся за наращиванием бизнеса и долей рынка, хотя при этом демонстрируют очень низкие прибыли. Oki Electric не исключение. Как вы можете объяснить подобную стратегию?
ММ: Одна из трудностей, с которой мы сталкиваемся: каждая японская компания развивает сразу много различных направлений бизнеса. Одно направление успешно, другое – нет. Приходится компенсировать. Прибыль от самого эффективного подразделения направляется в менее успешный сегмент. Так можно добиться укрепления компании в целом. В Oki, например, есть направление полупроводниковых технологий. И когда для этого рынка конъюнктура благоприятна, мы получаем доходы. А когда нет – вынуждены вкладывать средства.

СФ: Но тот же Гарольд Стрингер начал масштабную реформу Sony, заявив, что компания не может воевать на всех фронтах сразу…
ММ: Да, но кардинально что-то менять очень сложно.

Елена Локтионова