Врачи прилетели

Николай Морозов создал самую известную в России стоматологическую сеть — "Мастердент". Теперь он открывает многофункциональные поликлиники "Цена качество", призванные стать альтернативой государственному здравоохранению.

Текст: Дмитрий Крюков, Екатерина Трофимова

"Ящик пива — та плата, за которую я получил брэнд",— вспоминает Николай Морозов. Вечером накануне удачной "сделки" он пригласил к себе в кабинет руководителя рекламной службы. Тот уже месяц безуспешно бился над песней для рекламного радиоролика сети. Ждать дольше было нельзя, поэтому Морозов твердо заявил: если через три дня не будет результата, менеджер уволен.

Тогда, недолго думая, руководитель рекламной службы поехал в студенческое общежитие своего бывшего института, нашел там трех ребят, умевших играть на гитаре, привез их на студию НТВ и, поставив ящик пива, заставил всю ночь горланить на разные лады куплеты со словом "Мастердент". К утру у него набрался диск с 50 песнями. Морозов прослушал только первую и сразу пустил ее в эфир. Скоро вся Москва знала радиоджингл "Мастердент — сеть стоматологий". То обстоятельство, что в "сети стоматологий" на тот момент была всего одна клиника, его не смущало.

Сегодня под вывеской "Мастердент" работают 34 клиники — 30 в Москве и еще по одной в Казани, Орске, Чехове и Саратове. Это немного по сравнению с грандиозными планами компании (она обещает открыть 250-300 клиник по России в течение 10-15 лет), но вдвое больше, чем у ближайших конкурентов. По данным самой компании, сегодня она контролирует 12% московского рынка зубоврачебных услуг. Учитывая, что в целом эксперты оценивают его в $330-500 млн, несложно подсчитать, что оборот "Мастердента" составляет $40-60 млн.

Морозов решил, что за десять с лишним лет проект прошел этап стартапа и его можно отдать на откуп наемным топ-менеджерам. Сегодня сам владелец уделяет гораздо больше внимания другому не менее амбициозному проекту — национальной сети поликлиник общего профиля под брэндом "Цена качество" (ЦК), появившейся в 2006 году. В настоящий момент их шесть. Однако в будущем должно стать 200.

Клиническая недостаточность

По большому счету в зубоврачебный бизнес Николай Морозов, который не имел высшего образования, но зато сколотил первоначальный капитал на Московской товарной бирже (помимо медицинских активов сейчас ему принадлежит девелоперская компания "Астория-групп", ульяновский пивзавод "Витязь" и другие), попал случайно. В 1994 году товарищ попросил у него взаймы $1 млн на открытие стоматологической клиники, а спустя какое-то время заявил, что бизнес не пошел. Тогда Морозов решил посмотреть, во что же вложил свои средства, приехал в маленькое помещение на улице Восточная в Южнопортовом районе Москвы и понял, что попал на деньги. Посетителей в клинике практически не было. В районе о ней не знали. Позиционировалась она в самом низком ценовом сегменте, что не вызывало доверия у потребителей. При тогдашних финансовых показателях продать ее даже за треть первоначальных инвестиций казалось невозможно. Но вместо того чтобы махнуть рукой на безнадежный проект, Морозов пошел на новые траты, вложившись в рекламную кампанию. И расчет оправдался: уже через три месяца клиника вышла на безубыточность. И именно из нее впоследствии выросла крупнейшая в России "сеть стоматологий".

"Стоматологи еще при советской власти вели себя как коммерсанты: к зарплате всегда получали от клиентов дополнение в конвертике,— отмечает Николай Морозов.— Соответственно, с приходом рыночных отношений эта отрасль медицины перестроилась легче других". Действительно, сегодня на стоматологию приходится 60% рынка частной медицины (см. график). В открытии стоматологических кабинетов предприниматели явно преуспели гораздо больше, чем в создании многофункциональных клиник. Если первых только по Москве насчитывается 1,2-1,3 тыс., то вторых — несколько десятков.

Помимо присущей дантистам коммерческой жилки такому перекосу есть и другое объяснение. Чтобы открыть частную стоматологическую практику, с учетом оборудования и ремонта достаточно вложить $150 тыс. Поликлиника же потребует как минимум $1 млн.

С другой стороны, маркетинговое агентство Synopsis оценивает темпы роста объема платных медицинских услуг в России в 20% в год. Дефицит частных поликлиник делает эту нишу особенно привлекательной для инвесторов. Помимо профильных игроков, таких как компания "Семейный доктор" (четыре поликлиники), заработать на комплексном лечении россиян сегодня рассчитывают, например, "всеядная" АФК "Система" (в начале 2008-го она владела уже 24 поликлиниками, в планах довести их число до 100 под брэндом "Медэкспресс"). Морозов хочет не просто вписаться в эту компанию, но и сделать ЦК законодателем рынка, повторив достижение "Мастердента".

На "галерах"

Николай Морозов вспоминает историю про то, как на одной из фабрик крупного западного фармпроизводителя в начале ХХ века рабочие с энтузиазмом трудились по выходным. Секрет был прост: на производстве фасовали не только лекарства, но и кокаин, и в цехе висели наркотические пары.

Владельцу "Мастердента" такой метод стимулирования сотрудников, естественно, недоступен. Тем не менее он добился того, что люди в его клинике стали работать как на галерах. "Зарабатывают они за счет сформированного потока клиентов,— объясняет Морозов интерес своих сотрудников.— Если в других центрах люди сидят из-за одного пациента в день, то у меня постоянно загружены, поэтому в итоге получают больше". Дело в том, что зарплата стоматолога, как правило, зависит от процента с каждого клиента. По оценкам участников рынка, врач в "Мастерденте" зарабатывает от $2 тыс.

Обеспечить сформированный поток во многом помогла ставка на стандартизацию. "Если квалификация доктора выше, его никто не будет за это поощрять,— признается Морозов.— Если ниже, он просто не сможет к нам устроиться. Для нас важна общая масса качества. По большому счету это McDonald's". Такой подход обеспечивает одинаковый уровень услуг по всей сети и снижает риск потери клиента, если полюбившийся ему мастер покинет клинику.

С McDonald's сеть "Мастердент" роднит и расположение точек. "Все они находятся на самых удобных магистралях, на первой линии домов. Люди едут с работы и на работу и постоянно их видят. У них стандартный внешний вид и большие вывески",— констатирует генеральный директор Dental Management Group Владимир Гераскин. Аналогичный принцип был применен при создании ЦК. Еще одна общая черта — в обоих проектах все помещения приобретаются Морозовым в собственность.

Желанные проблемы

"Вам не требуется иметь в обычном офисном помещении на 300 кв. м 15 умывальников и четыре туалета,— замечает заместитель генерального директора медицинского центра "Медси" Евгений Дженжера.— В поликлинике вы обязаны их иметь. Плюс отделка должна быть выполнена с использованием специальных сертифицированных материалов. Подобные вложения в арендованные помещения, наверное, рискованны. Да и арендодатели не всегда на это готовы". Кроме того, арендодатели не все время стремятся к долговременному сотрудничеству. Между тем, чтобы приучить пациентов к месту, у клиник уходит от пяти до восьми лет.

С другой стороны, ставка на собственную недвижимость может таить не меньший риск. "Mercedes-Benz существенно безопаснее "Жигулей",— рассуждает Владимир Гераскин,— но эта безопасность чего-то стоит. С моей точки зрения, сегодня цена ее очень высока". Иными словами, недвижимость обходится слишком дорого. Когда компания покупает по 5-15 помещений в год, как это делает ЦК, она вынуждена привлекать банковские кредиты под высокие ставки. Учитывая, что генерировать достаточный уровень клиники начинают не сразу, рост доходов от операционной деятельности может существенно отставать от затрат на обслуживание долга.

Впрочем, Николай Морозов предпочитает не зависеть от арендодателей, а платить больше. Кроме того, зачастую он покупает помещения под свои клиники "по цене "Жигулей"", то есть ниже рыночной стоимости. Такую роскошь он может себе позволить благодаря собственной риэлтерской службе, специализирующейся на "очистке" проблемных помещений — с обременениями, нехваткой документов, акционерными войнами и т. д. Некоторые особо лакомые точки на пересечении проходных магистралей риэлтеры Морозова ведут годами, регулярно интересуясь у владельцев, не намерены ли те продать актив. "По большому счету у нас все помещения проблемные. Чем больше проблем, тем для нас интереснее",— заявляет Морозов. Например, после того как его компания вывела из офшоров бывшее казино на проспекте Вернадского площадью 6 тыс. кв. м, за помещение предложили сумму в два раза большую, чем оно обошлось Морозову. Однако продавать его Морозов не собирается. Между тем открытие поликлиники ЦК на Вернадского обойдется в $70 млн, из которых на ремонт и закупку оборудования будет потрачено около $7,5 млн, остальное — собственно стоимость недвижимости.

В итоге только за первый год предприниматель вложил в ЦК примерно $80 млн собственных ресурсов и взял $200 млн кредитов в банке "ТуранАлем" и Связьбанке. В 2008-м Морозову потребуется еще $300 млн. При таких условиях компании придется приложить немало усилий, чтобы не попасть в долговую яму.

Это не цирюльня

Проблема в том, что, в отличие от "Мастердента", веселый радиоджингл ЦК не поможет. От масштабной прямой рекламы Николай Морозов принципиально отказался: "Стоматология — это околомедицинская услуга, сродни походу к цирюльнику: волосы постриг, заодно и зуб вырвал. Поликлиники "Цена качество" предоставляют более сложные услуги, а это уже другая зона ответственности. Ни в одной цивилизованной стране мира медицинские услуги не рекламируются".

Эксперты уважают эту позицию: человек должен обращаться в клинику в первую очередь потому, что доверяет врачам, а не рекламе. Тем не менее экономическая целесообразность такого шага вызывает у них сомнения. "Реклама совершенно не помешает,— уверен Евгений Дженжера.— Если человек будет знать брэнд, а потом кто-то ему еще скажет, что в клинике хорошее обслуживание,— это будет более эффективно".

Однако, похоже, Морозов решил следовать строгим правилам до конца. Если первые две клиники он пытался открыть прямо на территории "Мастердента", то затем переориентировался на крупные медицинские центры площадью 7-15 тыс. кв. м, в которых предоставляется до 4,5 тыс. различных услуг. Среди них не только амбулаторное лечение, но и, например, проведение несложных хирургических операций. В будущем число услуг планируется довести до 5-6 тыс. Однако директор по развитию компании BusinesStat Игорь Чингилиди считает это скорее излишеством: "Средняя многопрофильная клиника имеет площадь 2 тыс. кв. м и около 1 тыс. услуг в ассортименте. Для 90% клиентов этого достаточно".

С другой стороны, в перспективе большое количество услуг поможет ЦК претендовать на рынок обязательного медицинского страхования (ОМС). "Если фонд заработной платы станет расти и фонд ОМС будет наполнен реальными живыми деньгами, а не как сейчас, когда на застрахованного приходится по 50 руб. в год, то мы, соответственно, сможем создать ту базу, которая будет в принципе конкурировать с государством и по качеству, и по управлению",— утверждает Морозов. Но наполнится ли ОМС деньгами, еще неизвестно, а вот платить по долгам ЦК надо уже сейчас.

Партнеры-конкуренты

Многие российские клиники продают свои услуги с помощью страховых компаний. Но ориентируются они, как правило, на корпоративных клиентов. Таковых по Москве насчитывается около 600 тыс. В ЦК решили, что ограничиваться этой аудиторией не стоит: чтобы уложиться в бизнес-план, в год компания должна обслуживать в столице по меньшей мере 2 млн пациентов. Поэтому она предложила страховщикам более выгодные, чем у конкурентов, тарифы. Например, стоимость годового обслуживания в ЦК составляет всего 13,5 тыс. руб. на человека, в то время как в среднем на рынке подобная программа стоит 20-30 тыс. руб. Взамен сеть договорилась, что страховые агенты будут продвигать ее услуги не только на корпоративных клиентов, но и на рядовых граждан (что более трудоемко), которые до сих пор пользуются бесплатными услугами муниципальных медучреждений. Летом 2007 года она заключила соответствующий договор с "Ингосстрахом" и сейчас находится в стадии подписания такого же соглашения с "Росгосстрахом".

Владимир Гераскин считает, что даже при подобной ценовой политике ЦК способна сохранить операционную рентабельность: "Все зависит от того, какое количество людей вы прикрепили. Каждая поликлиника ЦК рассчитана не менее чем на 35 тыс. пациентов. Если такие цифры достигнуты, EBITDA может составить и 60%".

По мнению директора компании Synopsis Елены Емельяненко, загрузка у ЦК может быть неплохой за счет клиентов, ранее посещавших государственные медучреждения и плативших лично врачам. "Клиент, который придет в ЦК, получит официальный договор. Соответственно, клиника будет нести перед ним большую ответственность",— добавляет эксперт.

Впрочем, у работы со страховщиками есть свои минусы. Во-первых, они удерживают основную часть полученных с клиента денег. "В медицине как в фитнесе: только часть купивших полис стабильно обращаются в поликлинику,— говорит Игорь Чингилиди.— В итоге, например, при средней стоимости годового полиса 22 тыс. руб. клинике достается 7 тыс. руб. с человека".

Кроме того, страховщики развивают собственные клинические проекты. Так, свои клиники есть уже у РОСНО, "РЕСО-гарантии" и того же "Ингосстраха". К слову, последний к 2010 году намерен построить сеть из 20 поликлиник под брэндом "Будь здоров". Таким образом, из партнеров они постепенно могут превратиться в конкурентов. Так что сотрудники ЦК не случайно обходят предприятия, чьи офисы расположены в радиусе 15 минут ходьбы от поликлиники, и предлагают заключать договоры напрямую. Своя агентурная сеть может стать неплохим способом привлечения клиентов.