Период, когда российские топ-менеджеры работали исключительно ради денег, остался в прошлом. Теперь первые лица в большей степени озабочены строительством великих компаний. Своими мыслями с корреспондентом журнала "Деньги" Еленой Алеевой поделился Станислав Шекшня, старший партнер компании Ward Howell и профессор предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD.
Вам наверняка известны проблемы компаний с наймом топ-менеджеров. Как, на ваш взгляд, изменилась ситуация за последние два-три года?
— Три года назад один наш клиент, очень успешный предприниматель, подбил меня на проведение одного исследования. Он задал вопрос: почему у нас все наемные генеральные директора такие способные, но ничего действительно великого у них не получается? Как у сборной по футболу: потенциал очень большой, а результат оставляет желать лучшего. Действительно, все наши известные предприниматели — это люди, которые управляют собственным либо принадлежащим государству бизнесом, но даже в последнем случае они распоряжаются им в достаточно большой степени. А людей, которые были бы наемными и великими тогда, три года назад, просто не было. Примерно в то же время мой партнер Сергей Воробьев говорил, что устал от менеджеров-хомяков, которые только и ждут, как бы перебраться из теплого и сухого места в другое, чуть более теплое и чуть более сухое, и заложить за щеку очередное зернышко. Его поражала меркантильность тех людей, для которых фактор вознаграждения был решающим — эти люди были готовы бросить на половине начатые проекты, чтобы перебежать туда, где им предложили на 20% больше. В общем картина была довольно грустная. Так вот, то мое исследование показало, что одной из основных причин такого хомякового поведения был разрыв между их представлениями о самореализации и их работой. Они работали прежде всего для того, чтобы заработать деньги, чтобы получить определенный социальный статус, чтобы чему-то научиться и развиваться. И только на седьмом месте было желание построить бизнес, за который будет не стыдно, что, по сути, является главной мотивацией для великих генеральных директоров. Жизнь для этих людей начиналась после того, как заканчивалась работа, хотя трудились они много и напряженно.
Частично это было связано с тем, что владельцы компаний, в которых эти люди работали, оставляли им достаточно мало простора для маневра, управленческой свободы, а в такой ситуации трудно думать о чем-то великом. Сейчас мы наблюдаем, что ситуация изменилась: менеджеры-хомяки исчезли, появился другой тип руководителя. Один наш клиент достаточно долго искал генерального директора, и наконец решил сделать предложение человеку, которого давно знал и считал, что он как никто другой ему подходит. Тот отказался от годовой зарплаты в $12 млн. Отказался потому, что у топов сегодня есть возможность выбирать и самореализовываться в работе, делать то, что считают нужным, и каждый раз не бегать к хозяину с вопросом, можем ли мы вложить сюда $100. И мне кажется, что это фундаментальное изменение, которое произошло на рынке управленческого труда буквально в последние два-три года. Если раньше это было "про деньги", то теперь это "про самореализацию", потому что денег-то сейчас очень много. Если посмотреть на изменение вознаграждения наемных руководителей российских компаний с миллиардным и более оборотом, то оно увеличилось за последние пять лет в пять-семь раз, в то время как в Америке примерно за то же время — на 30-40%. Здесь был колоссальный рост, и менеджеры больше не тревожатся по поводу своего материального благополучия.
В чем причина таких изменений?
— Первый фактор — состояние нашей экономики. Хотя в экономике царят бардак и произвол — они существовали и будут существовать всегда, это неотъемлемые характеристики русского образа жизни,— в ней все же произошли серьезные изменения. Экономика стала более структурированной, более прозрачной и гораздо более конкурентной. Если раньше своим бизнесом можно было левой ногой управлять, то сегодня это делать гораздо сложнее. Второй фактор — размер и характер предприятий, они стали больше, вооружились современными бизнес-процессами и технологиями, у них появился фокус. Третье — изменились люди. В 90-е годы это были неуверенные в завтрашнем дне, голодные, потерявшие великую страну граждане, которые нуждались в жесткой опеке и были готовы на все, чтобы дожить до завтрашнего дня. Сейчас они уверены в себе, у них возродилось чувство собственного достоинства и в последние 10 лет у них ежегодно улучшалось благосостояние. Важные изменения произошли с собственниками бизнеса, с теми предпринимателями, которые в 90-е годы построили свои империи: они окончательно преуспели. Они построили значительный не только по российским, но и по мировым масштабам бизнес. В то же время они больше задумываются о том, какая память о них останется, и это очень важное изменение в сознании. Мы все чаще слышим идеи о строительстве великих мировых компаний. Но, с другой стороны, пример Ходорковского показал, что все переменчиво и, если вы хотите выжить в этой стране, к себе нужно относиться трезво, критически и с юмором.
Что нужно для создания великой компании сегодня?
— В конце 90-х лидерство имело предпринимательский характер: предприниматель придумывал бизнес-модель, собирал и привлекал ресурсы для ее реализации и сам же был активно вовлечен в свой бизнес, все ключевые вещи делал сам. Сейчас такой модели сложно реализовываться — представьте себе компанию с 10 млрд оборота и 50 тыс. человек сотрудников, у которой филиалы разбросаны по всей стране. Чтобы всем этим управлять, необходимы профессиональные управленцы.
В результате возник определенный лидерский вакуум. Многие это поняли довольно быстро и начали освобождать поляну для наемных менеджеров. Но кто-то до сих пор продолжает цепляться за свое место, в упор не видя необходимости предоставить возможности этим людям. Для большинства это мучительный процесс. У нас есть клиент — компания, которая работает в сфере услуг и розницы, ее создали два товарища, и они были в числе первых, кто почувствовал, что модель управления перестала быть эффективной, поскольку бизнес значительно вырос. С ними вместе мы разобрали ситуацию и поняли, что для того, чтобы двигаться вперед, им нужен профессиональный управленец, а им следовало немного отойти от бизнеса, подняться над ним, чтобы прочистить голову и дать человеку поработать. Даже договорились, что один в Китай поедет, другой на острова. Так вот, чтобы привыкнуть к этой модели, ушло три года и сменилось три генеральных директора. Первого уволили через шесть месяцев, потому что он не просиживал на работе сутками. Второй проработал два года — он хотя и работал с утра до ночи, но все же был непрофессиональным менеджером, а скорее кризисным управляющим, его не заботило строительство основы для будущего роста и работа на перспективу. Тогда пришел третий человек, который и сейчас возглавляет эту компанию, и благодаря ему она развивается.
Рецепт для всех один: профессиональные управленцы должны прийти на смену руководителям-собственникам?
— Для всех значимых компаний, в том числе и среднего бизнеса, не только для тех, кто планирует сделать качественный рывок. Многие компании просто не смогут существовать — конкуренция постоянно усиливается. Это не значит, что обязательно для этого нанимать профессиональных менеджеров, где-то собственники сами могут стать профессиональными менеджерами. Например, я работаю уже год с одним клиентом, который не хочет бросать свой бизнес, но при этом понимает, что бизнес вырос и управлять им все сложнее. Но как же сложно перейти на новую модель, если за шесть или семь лет у человека сложился определенный подход на уровне рефлексов. Он читает книги, приглашает профессиональных стратегических консультантов, учится по индивидуальной программе Executive МВА, занимается с преподавателями, знакомится с людьми, у которых есть чему поучиться в плане ролевой модели. Но это, конечно, сложный процесс. У этого человека выдающаяся голова, но такого комплексного подхода, как у профессионала, у него пока нет, хотя грамотные управленческие решения ему начинают удаваться.
Тем не менее вы как консультант оказываете помощь и самим компаниям, и руководителям в становлении их лидерского потенциала. Как это происходит?
— Изменения в России и других странах с переходной экономикой привели к тому, что возникла модель, которую мы называем Talent Equity (дословно — "капитализация таланта"), в которой мы работаем как консультационная компания. Ее суть в том, что значительная часть добавленной стоимости в компаниях создается людьми, прежде всего управленческими талантами. Нам эта модель настолько понравилась, что мы решили самостоятельно выйти с ней на международный рынок, где прежде работали в партнерстве с компанией Spencer Stuart, крупнейшим игроком на рынке executive search.
Чтобы получать максимальную отдачу и увеличивать Talent Equity, с этими людьми нужно работать или помогать им работать. Могу привести пример, демонстрирующий технологию нашей работы. Одна крупная сырьевая компания управляется руководителем нового типа, который потенциально может стать великим CEO, генеральным директором. У него долгосрочные амбиции, он хочет построить компанию, которая была бы не российским, а мировым явлением, при этом понимает, что в одиночку всего не сделаешь. Мы начали с индивидуальной работы с самим генеральным директором, для того чтобы развить конкретные навыки, которые, как он считает, необходимы для руководителя этого уровня. Во-первых, это навык публичности. По своему характеру он человек достаточно скромный, но при этом понимает, что без такого навыка он не сможет стать эффективным руководителем и его компания не станет компанией мирового масштаба. Поэтому я помогаю ему в том, чтобы развить минимальный уровень комфорта с этой публичностью, развить определенные навыки, чтобы эффективно играть роль "посла". Второй навык — обратная связь со своими сотрудниками. И в этом случае по причине личной скромности ему иногда трудно брать инициативу в свои руки. Он всегда может объяснить, что, на его взгляд, удачно и что нет и как можно исправиться, если его спрашивает подчиненный, но делать это регулярно и активно он не привык. Вторая составляющая нашей работы — уже с компанией — заключается в повышении эффективности управленческой команды. Для этого 20 человек, которые занимают в ней ключевые должности, раз в квартал проводят двух-трехдневные групповые сессии. Это всегда конкретные действия, а не просто обучение, как в бизнес-школе. Третий элемент — помощь в привлечении людей в эту группу высшего менеджмента и четвертый — работа с лидерским резервом. Таких комплексных проектов, когда компании стремятся стать фабрикой талантов, сейчас становится больше, пять лет назад таких проектов не было.
Какие качества необходимы эффективному лидеру?
— Лидерство всегда понятие ситуационное, лидер может быть эффективен в одной среде и неэффективен в другой. Большинство переходов лидеров из одной компании в другую заканчиваются не совсем удачно. На 60% основа лидерского успеха может быть общей для всех, остальные 40% зависят от конкретной ситуации — отрасли, стадии развития компании, региона. Мы все по-разному одарены. Я выделяю три лидерских метакомпетенции, которые создают основу эффективности в бизнесе: лидерское мышление, лидерские социальные навыки, то есть умение выстраивать отношения и ими пользоваться, и энергетика — умение работать с отдачей, фокусироваться на задаче и делать так, чтобы другим эта энергия передавалась. Редко у кого из людей все три компетенции развиты в одинаковой степени. Есть интеллектуальные бизнес-лидеры, которые строят совершенные и убедительные модели бизнеса, ведут за собой с помощью формальной логики и рациональных аргументов. Есть харизматики; а есть лидеры-танки, обладающие колоссальной энергией. При этом важны и операционные знания и навыки, те самые, которые определяют 40% результативности,— ими тоже нужно заниматься. Программа работы с лидером всегда индивидуальна.
У меня есть пример перед глазами — клиент, который кого угодно может очаровать. Все готовы за ним идти после получасового разговора, у него очень креативное мышление, но есть проблемы с бизнес-мышлением. Огромное количество идей при отсутствии комплексности и системности мышления, многие инициативы уводят в сторону от генерального направления компании. С ним нужно заниматься дисциплиной мышления и дисциплиной поведения. Мы в самом начале пути, потому что изменения в поведении человека требуют достаточно долгого периода времени: не менее полугода, чтобы оно стало естественным, а чтобы закрепилось на бессознательном уровне — еще от шести месяцев до года.
Как ваша помощь отражается на бизнес-результатах компании? Как быстро это можно оценить?
— Это и делается ради бизнес-результатов, но ожидать моментальной отдачи не приходится. Это сравнимо с вложением в производственные мощности, а не в оборотный капитал компании. Допустим, мы увеличим маркетинговый бюджет в два раза, тогда и результат будет быстрым, потому что продажи возрастут. А если купим новое оборудование, то сначала будем год устанавливать, потом два месяца его осваивать, и, может быть, через два года оно выйдет на полную мощность. С другой стороны, сроки нужно ставить всегда, при этом надо понимать, что можно и не успеть, и тогда их нужно будет пересмотреть. Это ведь и для бизнес-планирования в целом характерно. Есть у меня еще один иностранный гендиректор крупной компании — клиент, который бегает от консультанта: заниматься вроде хочет, но времени никогда нет. Мы с ним последний раз примерно четыре месяца назад виделись, при этом он продолжает платить деньги. В этом случае приоритеты расставлены таким образом, что говорить о конкретных сроках как-то бессмысленно.
Ваше вознаграждение никогда не привязано к результатам компании?
— Как правило, нет. Хотя мы всегда предлагаем клиентам расплатиться акциями, которые в результате нашей работы должны будут возрасти в цене. Но это скорее исключение — публичных компаний мало, и люди к этому не привыкли. Все в конечном счете зависит от этих людей, я за них не работаю, я им всего лишь помогаю. Хотя, как говорит мой партнер Павел Кирюханцев, как ни парадоксально, но все компании, с которыми мы работали, преуспели.