В глубокой заморозке

В течение нескольких лет "Ледово" теряла выручку на растущем рынке. Чтобы исправить положение, компании пришлось уволить большую часть менеджеров, заняться выпуском private label и дистрибуцией чужих марок.

Текст: Александра Убоженко

"Я вообще была уверена, что мы пятилетку в год-два сделаем,— признается президент и владелица ГК "Ледово" Надежда Копытина.— До 2001 года мы очень быстро бежали, затем стали буксовать, а с 2003-го поползли вниз".

По плану взять планку 1 млрд руб. компания должна была еще в 2004 году, однако в действительности даже по итогам 2007 года выручка от продаж составила 662,3 млн руб. До этого же в течение нескольких лет динамика "Ледово" была и вовсе отрицательной (см. график на стр. 26). И это при том, что в целом по России продажи замороженных овощных смесей и грибов ежегодно росли на 15%, а замороженных морепродуктов и пресервов (морепродуктов в различных заливках) — на 40%. В итоге если в начале 2000-х "Ледово" занимала 90% рынка пресервов, то сейчас — лишь около 50%. Доля компании на рынке замороженных овощей, по данным "Бизнес Аналитики", с 9,5% в 2003 году и вовсе сократилась к настоящему моменту до мизерных 0,3%.

Товар с душком

Впервые "Ледово" сбилась с шага летом 2001 года, когда Надежда Копытина на время отказалась от оперативного управления, поскольку ожидала рождения сына. К тому моменту компания, начинавшая в 1994 году с импорта и дистрибуции крабовых палочек, превратилась в одного из крупнейших в России производителей морепродуктов (под брэндом "Сальмон") и замороженных овощей и овощных смесей (торговая марка "Снежана"). Ей принадлежали агрокомплекс по выращиванию шампиньонов и завод в подмосковном поселке Долгое Ледово.

Летом 2001-го на этом заводе сломались холодильники, и замороженные продукты начали стремительно портиться. Тогдашний директор по производству решил не беспокоить Надежду Копытину возникшей проблемой и принял, как ему казалось, наилучшее решение — поместил подкисшие продукты во фризеры (линии по заморозке), смешал с теми, что еще не успели испортиться, упаковал и максимально быстро раскидал по дистрибуторам. Когда те обнаружили подвох, "Ледово" отказалась признавать свою вину и попыталась переложить ответственность на партнеров, будто бы не сохранивших товар в должной кондиции. "После того как мы разослали такие "подарки" по всей стране, от нас отказались около 40% наших дистрибуторов, а продажи во втором полугодии 2001-го по сравнению с первым упали в два раза",— откровенничает Надежда Копытина. В конце концов компания согласилась возместить ущерб за неликвид, но на то, чтобы заново наладить отношения с дистрибуторами, понадобилось около года.

Однако глобальные проблемы начались в 2003 году, когда компания приобрела завод в городе Светлый Калининградской области производительностью 1000 тонн морепродуктов в месяц. Первоначальные инвестиции в проект составили $4,5 млн. Еще свыше $2 млн компания потратила на модернизацию. В "Ледово Светлый" планировалось перевести все производство морепродуктов, оставив в Подмосковье только выпуск замороженных грибов и овощных смесей. Близость к незамерзающему порту в Калининграде делала такое решение логичным, поскольку гарантировала бесперебойность сырьевых поставок.

Будущее компании представлялось тогдашнему директору по продажам Дмитрию Шабанову столь радужным, что он предложил вообще отказаться от дистрибуторского наследия и сосредоточиться исключительно на производстве. Логика была проста: маржа от дистрибуции чужих брэндов (в частности, "Ледово" являлась оптовым партнером компаний Viciunai, Aviko, Hortex и Frosta) в среднем составляла 10%, в то время как реализовывать собственную продукцию было почти в три раза прибыльнее. К тому же имеющиеся в портфеле "Ледово" деликатесные морские продукты и замороженные овощи от других производителей создавали конкуренцию собственным брэндам компании. Аргументация показалась Надежде Копытиной обоснованной, и уже в 2004 году "Ледово" перестала дистрибутировать чужие марки.

"Кардинальные изменения продуктовых линеек часто приводят к необратимым последствиям",— замечает генеральный директор компании Vector Market Research Дмитрий Чумаков. Так произошло и с "Ледово". Ассортимент компании сократился более чем в четыре раза: с 650 до 150 позиций. При этом на сторонние марки приходилось до 30% выручки компании.

На что же она рассчитывала взамен? За год "Ледово" намеревалась вдвое увеличить выручку за счет собственного производства, выпустив новую линию копченых морских деликатесов Bon Appetit. Но в основном уповала на массированную рекламную кампанию по продвижению пресервов и креветок "Сальмон". В нее входила реклама на телевидении, в печатных СМИ и проведение BTL-акций. Как утверждают в "Ледово", на рекламу было потрачено около $3 млн. Сумма солидная, но, для сравнения, в нынешнем году холдинг "Русское море" запустил рекламную кампанию на $10 млн. Самое же печальное, что маркетинговые усилия "Ледово" сводились на нет разногласиями внутри самой компании.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Лебедь, рак и щука

Сотрудники, работающие на подмосковном заводе, решили, что полный перевод производства морепродуктов в "Ледово Светлый" означает сокращение штата. Между подразделениями началась нешуточная борьба. "Причем главное было доказать, что не ты лучший, а что тот, другой,— плохой,— вспоминает Надежда Копытина.— Когда из Калининграда на реализацию приходила партия готовой продукции, все начинали бегать и кричать, какой это ужас, что товар не отвечает никаким требованиям по качеству". Москвичи специально задерживали товар на складах, а порой и вовсе отправляли его обратно. Это негативно сказывалось на отношениях с розницей. Компания имела прямые договоры на поставки с десятком крупных сетей и еще с восемью сотрудничала через уполномоченных крупных дистрибуторов. Однако она практически перестала выполнять взятые на себя обязательства по срокам и объемам поставок и регулярно налетала на штрафы.

В свою очередь в центральном офисе конфликтовали между собой служба продаж и финансовый отдел. Первые пытались доказать, что иногда товар стоит продавать со скидками, особенно в период низкого спроса. Финансисты же придерживались утвержденного еще в 2002 году пятилетнего плана развития компании и ни в какую не соглашались на снижение прибыльности, следуя принципу "пусть лучше сгниет, но дешево не продадим". Участники рынка вспоминают историю, когда пару лет назад один из крупных производителей пресервов устроил маркетинговую акцию — в течение двух месяцев торговал по ценам на 20% ниже среднерыночных. "Ледово" оказалась едва ли не единственной компанией, не согласившейся сыграть на понижение, в результате чего ее продукция зависла.

О хаосе, царившем в компании, свидетельствовало то, что с 2003 по 2007 годы в ней сменилось 13 директоров по продажам. Все это время Надежда Копытина была увлечена стратегическим планированием, но практически не вникала в работу отдельных подразделений и в их взаимодействие друг с другом.

Прощание с близкими

"В 2006 году я поняла, что загнала себя в тупик. И прибыль, и выручка по-прежнему продолжали падать, смены директоров по продажам ни к чему не приводили. Менять надо было саму систему",— рассказывает Надежда Копытина. Если ранее "шишки" доставались в основном отделу продаж, теперь полетели головы и в других подразделениях. Часть команды ушла сама, потому что не приняла перемен. За год состав менеджеров компании изменился на 80%. В том числе почти полностью обновилась финансовая служба. "Я думала, что никогда, например, не уволю какого-то близкого мне человека, ведь мы же начинали вместе, он же обещал, что никогда не уйдет из моей компании. На деле дружеские отношения приводили к тому, что никто не выполнял взятых на себя обязательств",— вздыхает Надежда Копытина. В компании были введены еженедельные совещания, на которых топ-менеджеры должны были регулярно отчитываться о проделанной работе.

Изменилась и стратегия компании. Ее автором стал пришедший в феврале 2007 года директор по продажам Борис Шабанов — однофамилец Дмитрия Шабанова, который в свое время опрометчиво отказался от дистрибуции посторонних брэндов. Борис предложил вернуться к этой практике. В частности, с января 2008 года компания стала распространять пельмени премиум-класса "От Воротынцевой Е. В." и сейчас ведет переговоры с другими производителями. По оптимистичным прогнозам самой специалистов "Ледово", за год дистрибуция должна принести компании 400 млн руб.

Кроме того, Борис Шабанов решил, что в сложившейся ситуации лучше поступиться рентабельностью, лишь бы загрузить простаивающие производственные мощности (подмосковный завод "Ледово" был задействован на 40-50%, а "Ледово Светлый" только на 15%). Для этого "Ледово" активно занялась развесными замороженными креветками, которыми ранее брезговала. В прошлом году их доля от общего количества выпущенных креветок увеличилась до 70%, тогда как раньше не превышала 5% — остальное приходилось на фасованную продукцию. "Развесные креветки дешевле на 20%, чем в упаковке, и маржа с них, конечно, ниже,— объясняет Надежда Копытина.— Но они пользуются большим спросом, и мы посчитали, что нам дороже обойдется простаивающее производство".

Наконец, "Ледово" в 3,5 раза увеличила выпуск продукции под марками торговых сетей, которой ранее занималась от случая к случаю. Сейчас на нее приходится не так уж много — около 5% всего объема производства. Однако Надежда Копытина утверждает, что в будущем компания может без ущерба для собственных брэндов довести этот показатель до 35% — слишком велик нереализованный производственный потенциал "Ледово Светлого". Тем более что это позволяет улучшить отношения с ритейлерами. К слову, несколько лет назад "Ледово" отказалась участвовать в тендере на производство частной марки, объявленном одной крупной сетью. В результате она получила заведомо менее выгодные позиции на полках и контракт, по которому была вынуждена выплачивать партнеру высокий ретробонус независимо от того, сколько тот продал товара.

Вместе с тем работа под заказ имеет серьезные минусы. "Возможен пересмотр ритейлерами своих планов по закупкам и превращению производителя в аутсорсинговый центр",— предупреждает Дмитрий Чумаков. С ним согласен и Сергей Коваленко, представитель компании "Меридиан": "Значительное увеличение производства private label можно рассматривать как антикризисную меру, призванную загрузить производственные мощности, но отдавать под частную марку 35% — слишком много. Маржа от производства такого товара невысока, и с точки зрения экономики бизнеса это не самое удачное решение".

В "Ледово" утверждают, что с маржой все в порядке: у продуктов под чужими марками она не менее 20%, то есть всего на 5-10% меньше, чем приносят собственные брэнды. Правда, например, недавно "Ледово" разорвала договор с "Перекрестком". Ритейлер выдвинул такие условия, что пять из семи позиций компания должна была выпускать себе в убыток и терять на этом около $240 тыс. в год. Отношения между производителем и ритейлером нельзя назвать теплыми. Еще в 2003 году "Ледово" прекратила поставки морепродуктов в "Перекресток" и подала на него в суд за то, что тот несанкционированно поместил рекламу креветок "Сальмон" в своей корпоративной газете под слоганом "Приплыли!". По мнению "Ледово", это вызвало негативную реакцию у покупателей и, как следствие,— падение продаж рекламируемого продукта в Москве на 47%.

Вряд ли другие сети пекутся о рентабельности бизнеса "Ледово" больше, чем "Перекресток". Надежда Копытина это, похоже, понимает.

Инстинкт собственника

Благодаря принятым антикризисным мерам на сегодня "Ледово" удалось увеличить загрузку своего калининградского предприятия до 30%, а московского — почти до 100%. При этом ее выручка в 2007 году впервые за много лет показала положительную динамику, повысившись на 35,8% по сравнению с 2006-м. Теперь, решив первоочередные задачи, "Ледово" собирается вновь заняться развитием собственных брэндов, чтобы не превратиться в производственный придаток ритейлеров. В 2007 году компания продала 4,2 тыс. тонн замороженных креветок. На текущий год она заключила договор с канадской компанией Ocean Choice International об эксклюзивных поставках уже 9 тыс. тонн сырья. Доля весовых креветок снова уменьшится — примерно до 20%. Остальное будет выпускаться в фасованном виде под брэндом "Сальмон". Одновременно компания собирается расширить ассортиментные линейки под марками "Снежана" и Bon Appetit. Кстати, еще в 2007 году все они были переведены под единый зонтичный брэнд "Ледово": теперь на упаковках значится, например, "Ледово. Сальмон". Таким образом компания собирается повысить свою узнаваемость как производителя.

После длительного перерыва "Ледово" опять задумалась о проведении масштабной рекламной кампании. Ее бюджет сопоставим с тем, который был пятью годами ранее,— примерно $3 млн. Правда, вынуть эту сумму из собственного кармана "Ледово" не может. Даже на текущие операционные расходы ей необходимо 150 млн руб. оборотных средств.

В 2003-2004 годах компания разместила два облигационных займа на 100 млн и 150 млн руб. Однако сейчас прибегать к этому инструменту не хочет. "Облигационный заем размером менее 1 млрд руб. при выручке компании менее $100 млн сейчас не будет интересен",— соглашается аналитик Банка Москвы Анастасия Михарская. По ее мнению, при нынешней конъюнктуре рынка у "Ледово" вообще мало шансов получить долгосрочные кредиты: занимать деньги придется по высокой ставке — не менее 18-20% годовых.

Выход есть — найти финансового инвестора. Надежда Копытина еще в 2006 году заявляла, что готова расстаться с 30% акций "Ледово". Но на таких условиях желающих до сих пор не нашлось: видимо, фонды интересует пакет не меньше контрольного. Между тем отказаться от контроля над компанией для Копытиной может быть еще сложнее, чем в свое время переступить через себя и расстаться с близкими, но не слишком компетентными сотрудниками. Тем более что до недавнего времени она предпочитала играть роль стратега. Будущее "Ледово" зависит от того, готова ли Надежда Копытина вернуться с небес на землю и стать в первую очередь операционным менеджером, и найдется ли инвестор, который поверит в компанию, несмотря на неутешительные результаты ее деятельности за последние несколько лет.