Гостеприимный малый

Компания Rinaldi Hotels Group создала крупнейшую в стране сеть мини-отелей. Чтобы превратить ее в федеральную, компания начала продавать франшизу владельцам гостиниц.

Текст: Дмитрий Крюков, Екатерина Трофимова

B&B Rinaldi — самая большая по количеству отелей российская сеть. Их у нее 18, тогда как у ближайшего конкурента Heliopark Hotels Group — 13. Однако название Rinaldi известно разве что специалистам, ведь сеть состоит из мини-отелей и по общему числу комнат (162) сопоставима с одной средней по размеру гостиницей. Кроме того, все мини-отели под вывеской Rinaldi расположены в Санкт-Петербурге.

Город на Неве оказался удивительно благоприятным местом для появления небольших (до 50 комнат) частных отелей. Сегодня таковых насчитывается примерно 550, и их доля превышает 60% номерного фонда Северной столицы. Для сравнения: в Москве их не больше сотни, и, по данным Becar Commercial Property, на них приходится только 5% столичных номеров.

Участники рынка объясняют петербургский феномен просто: у солидных инвесторов не доходили руки до строительства нормальных трехзвездных отелей. Так что свободную нишу недорогого гостеприимства заполнили "рыбешки" помельче — мини-отели, которые вообще не проходят классификацию на звездность. "Это все от недостатка, а не от того, что так удобнее",— утверждает владелец компании "Петербургские отели" Сергей Морев. Сам он оборудовал свой первый отель в 2002 году в обыкновенной квартире на Невском проспекте, а ныне владеет сетью из пяти мини-отелей. "В Питере не больше десятка трехзвездных гостиниц, причем большинство из них расположены не очень удобно с точки зрения транспорта: у нас сеть метро развита хуже, чем в Москве",— добавляет Морев.

Бизнес управляющей компании Rinaldi Hotels Group начался в 2003 году с двух квартир. Акционеры и давние друзья Сергей Черемухин, Юрий Большуткин и Сергей Козленко, очевидно, исходили из той же логики, что и Сергей Морев. Калькуляция проста: аренда хорошей двухкомнатной квартиры в центре Петербурга стоит от 40 тыс. руб. в месяц. Если сдавать посуточно, то можно зарабатывать по 3-4 тыс. в день, то есть при загрузке 70% получается уже 65-85 тыс. ежемесячно. Еще выгоднее нарезать жилплощадь на номера по 10-20 кв. м и сдавать каждый из них. Главное условие при такой перепланировке — чтобы над жилыми помещениями не было санузлов. Для квартир, которые находятся на первом или втором этажах (если он расположен над коммерческими помещениями, например магазинами), оно вполне выполнимо.

В 2003 году энтузиазм начинающих хотельеров подстегнул 300-летний юбилей Петербурга, когда город посетили около 4 млн туристов — на 15% больше, чем раньше. Сегодня, по разным оценкам, в город ежегодно приезжают до 5 млн туристов, но бум мини-отелей, похоже, позади. Цены на недвижимость и отделку за последние пару лет подскочили вдвое — до $4 тыс. и $1 тыс. за квадратный метр соответственно. Таким образом, срок окупаемости мини-отеля увеличился с четырех-пяти до шести-восьми лет. Кроме того, рынком заинтересовались инвесторы с хорошими деньгами: в стадии строительства и реконструкции находятся около 60 отелей, еще на 140 поданы заявки (многие из них относятся к категории три звезды). В общей сложности это более 18 тыс. комнат. Если они будут сдаваться в срок, то уже к 2010 году город на 80% удовлетворит спрос на гостиничные услуги, следовательно, обострится конкуренция.

Rinaldi решила выйти за пределы знакомой ниши и попытать счастья в других городах и форматах. А если получится — создать федеральную сеть мини-отелей.

Искусство за дверью

Директор по развитию Rinaldi Hotels Group Кристина Гунуева стоит на набережной под неприметным серым козырьком. У двери висит небольшая табличка с названием отеля — Rinaldi Art. Как и полагается подлинному произведению искусства, картина, открывающаяся за дверью, повергает в некоторый культурный шок. Стены старого парадного исписаны граффити, на полу осколки от бутылок. "Поначалу иностранцы пугаются",— бросает Кристина, поднимаясь на второй этаж. Катарсис наступает, стоит перешагнуть порог железной двери, ведущей непосредственно в отель. Там евроремонт, уютный коридор в коричнево-бежевых тонах, черно-белые фотографии девушек в стиле ретро на стенах.

Rinaldi Art относится к самой престижной категории premium. Помимо этого в сети есть мини-отели класса optimum и, наконец, самые скромные — home. Разница между похожими номерами в отелях разных категорий лежит в пределах 500-2000 руб. за сутки: в середине июня двухместный номер в отеле home стоил 3,3 тыс. руб., optimum — 4 тыс. руб., а premium — 5 тыс. руб. Когда не сезон, разница в ценах меньше.

Классификацию выдумали в самой компании пару лет назад, и она скорее условна. Например, оформленный в красно-белых цветах отель Rinaldi Olympia выглядит даже фешенебельнее, чем Art, но до premium все-таки не дотянул. "Разделение идет прежде всего в зависимости от местоположения,— объясняет Гунуева.— Premium — это отели в окрестностях Невского проспекта".

Маркетинговый трюк с категориями — лишь один из шагов, который Rinaldi предприняла для повышения эффективности своего бизнеса. Дело в том, что до 2006 года акционеры сети занимались в основном стратегией. За оперативное управление отвечал приглашенный исполнительный директор. Со стратегией все было в порядке — компания сумела заинтересовать своими услугами нескольких независимых владельцев инвестиционных квартир. Те переделали квартиры в мини-отели и передали под управление Rinaldi. Сеть разрослась до 14 гостиниц. А вот оперативная составляющая хромала. Среднегодовая загрузка B&B Rinaldi была примерно 50%, тогда как обычно по рынку достигала 70-80%. Выправлять ситуацию стал один из владельцев — Юрий Большуткин, ныне генеральный директор Rinaldi Hotels Group.

Большуткин провел реструктуризацию компании, закрепив за каждым менеджером определенный фронт работ. Параллельно нанял на "провисающие" участки дополнительных сотрудников, что потребовало двукратного увеличения бэк-офиса — до 30 человек. На базе отдела бронирования заработал круглосуточный call-центр, тогда как ранее обращения после 21 часа и до 9 утра не принимались.

Компания также перестроила работу с глобальными системами бронирования Galileo, Amadeus, Worldspan и Sabre. Ее отели присутствовали в их базах с начала 2006 года благодаря посредничеству одного туроператора. За это Rinaldi платила ему 15% от стоимости каждого бронирования. Примерно две трети этой суммы туроператор переводил розничным продавцам — турагентствам — в качестве агентского вознаграждения. Но иногда случались сбои. Спустя год Rinaldi сменила подключающего партнера (им стала компания "Нота бена"), который предоставил более прозрачный контроль над транзакциями. Сегодня глобальные системы стали основным каналом продаж. Около 80% клиентов приходят в Rinaldi через турагентства, а загрузка сети таким образом по итогам 2007 года увеличилась до 78,6%.

Пугающий формат

"Поел — помой посуду",— призывает плакат на кухне. На кухне самообслуживание. В номерах по шесть-десять металлических двухэтажных коек. Туалет и душ один на всех. "Здесь все очень скромно — только переночевать",— добродушно улыбается портье.

На первый эксперимент за рамками своего формата Rinaldi Hotels Group решилась в 2006 году волею случая. Владельцам подвернулась квартира на пятом этаже жилого дома. Сделать там мини-отель было нельзя (мешало то самое требование, чтобы санузлы не оказались над жилыми помещениями), и тогда ее решили превратить в хостел.

Однако проект с благозвучным названием Antonio House получился тяжелым. Тут, как ни странно, храбрость изменила россиянам. "Хостелы как явление многих российских туристов пугают до сих пор. Они ожидают очень высокого качества при цене около 400 руб. за ночь,— объясняет Кристина Гунуева.— Основные клиенты — иностранцы и школьные группы, абитуриенты. Хостел приносит определенный доход, но загрузка меньше и сравнить его с отелем нельзя".

Развивать "пугающий" формат дальше Rinaldi пока не собирается. Зато планирует выйти за пределы Петербурга, предложив владельцам мини-отелей свою франшизу. Компания берет первоначальный сбор в размере 1 тыс. у. е. (1 у. е. равна 26 руб.) за номер и роялти (3,5 у. е. плюс 5% с каждого бронирования). За это она предоставляет свой брэнд, разработку алгоритма ведения бизнеса от юридических консультаций до обучения персонала, продвижение в своих информационных ресурсах (прежде всего на сайте) и подключение к глобальным системам бронирования. "Франчайзинг — это особенная отлаженная бизнес-модель, которую ты продаешь. А что здесь продавать? — сомневается Сергей Морев.— Отели у Rinaldi достаточно стандартные, марка в российском масштабе не раскручена".

Тем не менее компании удалось найти первого франчайзи в Краснодаре. Дом, в котором партнер Rinaldi приобрел квартиру под мини-отель общей площадью 300 кв. м, будет сдан в 2009-2010 годах. Сроки окупаемости проекта для собственника Кристина Гунуева оценивает от четырех лет и трех месяцев до шести с половиной лет. "Это первый франчайзинговый проект российской гостиничной управляющей компании",— утверждает она. Впрочем, это не совсем так.

Опыт до востребования

Три года назад торговать франшизой попробовала Heliopark Hotels Group, развивающая сеть загородных, курортных и бизнес-отелей класса три-четыре звезды: платить за ее брэндбук согласились владельцы гостиницы "Приморская" в Сочи. Тогда президент и совладелец гостиничного холдинга Александр Гусаков преподносил это как большую удачу. Сегодня "Приморская" развивается самостоятельно (в планах акционеров превратить ее в пятизвездный комплекс), а Гусаков более сдержан в оценках: "Мы приобрели бесценный опыт. Я вижу, что в дальнейшем он нам понадобится, но когда именно, сложно сказать. У нас нет необходимости продавать франшизу".

Почему гостиничный франчайзинг не приживается на российской почве? Причин множество. С одной стороны, продавать свои стандарты — полдела, надо еще уметь контролировать их соблюдение собственником. С другой стороны, слабо проработанная законодательная база позволяет франчайзи в одностороннем порядке отказаться от опеки, как только он овладеет премудростями гостиничного бизнеса — зачем платить кому-то роялти?

"Конечно, мы боимся,— признается Кристина Гунуева.— Но, во-первых, договор на пять лет. Во-вторых, в нем указано, что если франчайзи расторгает его раньше, то он выплачивает неустойку. Это не полностью окупает нашу пятилетнюю прибыль, но компенсацию мы получаем". Кроме того, развивать федеральную сеть мини-отелей кроме как по франчайзингу нельзя: отправлять свой менеджмент в чужой город, чтобы он управлял там 10-20 номерами, попросту нецелесообразно. Даже если компания берет отели в управление, она не застрахована от демарша партнеров. К слову, в начале 2007 года владелец одного из питерских мини-отелей Rinaldi решил работать самостоятельно и вышел из сети. Иными словами, бизнес управляющей компании неизбежно связан с подобного рода рисками.

Охота на "Самсона"

Параллельно Rinaldi Hotels Group планирует развиваться более традиционным способом — брать в управление обычные отели в отдельно стоящих зданиях, которые будут сохранять свои независимые брэнды. "Собственники гостиниц хотят получать определенный фиксированный доход, а управляющие компании все работают на условиях процента от прибыли или выручки",— оценивает Кристина Гунуева сложности предприятия. Услуги Rinaldi обходятся в пределах 20% от прибыли. Зарубежные управляющие компании берут не меньше 25% от прибыли или от 10% (а в некоторых случаях и до 30%) от выручки гостиницы. Но с ними собственники идут на контакт гораздо охотнее. "Мы ходили на прием в большую инвестиционную компанию,— рассказывает Сергей Морев случай из собственной практики.— Мне вежливо объяснили, что если они и будут кого-то привлекать к управлению отелем, то известную западную компанию, которая приведет с собой клиентов".

Приведет ли клиентов небольшая Rinaldi, еще вопрос. Владельцы шести гостиниц в Сочи, с которыми компания вела переговоры, сочли, что не приведет. А вот строительная компания "Петербургреконструкция", владеющая отелем "Самсон" на 59 номеров в Петергофе, рискнула довериться: ее отель перешел под управление Rinaldi Hotels Group в апреле 2008 года. "Когда разговариваешь с собственником, первый вопрос: "Покажите, что вы умеете",— рассказывает генеральный директор Hotel Consulting and Development Group Александр Лесник.— Какой-никакой опыт управления мини-отелями, плюс "Самсон" — у Rinaldi хорошая стартовая площадка". Получается, что если Rinaldi Hotels Group удастся зарекомендовать себя в качестве управляющей компании традиционных отелей, инвесторы, которые ныне застраивают Петербург, превратятся из ее конкурентов в потенциальных клиентов.

досье Первые два отеля сети B&B Rinaldi открылись в 2003 году, в канун 300-летия Санкт-Петербурга. К 2006 году сеть насчитывала уже 14 отелей, и для их управления была основана УК Rinaldi Hotels Group. Владельцами компании являются Сергей Черемухин, Юрий Большуткин и Александр Корнеев. Ее выручка не разглашается. В настоящий момент под ее управлением находятся 18 мини-отелей (от 4 до 24 номеров в каждом) под брэндом Rinaldi и молодежная гостиница Antonio House (все они переоборудованы из жилых квартир в Петербурге), а также отель "Самсон" (59 номеров) в отдельно стоящем здании в Петергофе. Компания аффилирована со службой "Справочная гостиниц России", которая предоставляет информацию по размещению в гостиницах Москвы, Петербурга и Сочи, а также с туристическим агентством Rinaldi-Tour, предлагающим постояльцам гостиниц экскурсионное обслуживание. С 2007 года Rinaldi Hotels Group развивает свою сеть с помощью франчайзинга. К настоящему моменту найден партнер в Краснодаре: отель должен открыться в 2009-2010 годах.

ноу-хау УК Rinaldi Hotels Group: — создала крупнейшую в России сеть мини-отелей; — первой стала развивать сеть мини-отелей с помощью франчайзинга; — собирается выйти из своей ниши и привлечь в управление большие отели в разных городах.

рынок Наплыв туристов в Санкт-Петербурге сопоставим с московским — ежегодно город посещают 4-5 млн иностранцев. Между тем обстановка с традиционными отелями в Питере еще хуже, чем в столице. В настоящий момент там насчитывается всего 105 гостиниц с 14,7 тыс. номеров (в Москве — 218 гостиниц примерно с 35 тыс. номеров). Недостаток крупных объектов размещения компенсируется обилием в Петербурге малых (до 50 комнат) отелей. За последние три года их количество увеличилось более чем вдвое — примерно до 550. Емкость местного рынка мини-отелей оценивается в $3 млрд. Из-за роста цен на недвижимость инвестиции в открытие одного мини-отеля на 10 номеров составляют примерно $1 млн. При средней рентабельности продаж 15% окупаемость проекта — шесть-восемь лет. Раньше этот срок был вдвое меньше. Учитывая, что в ближайшее время в Петербурге должно открыться много больших гостиниц, эксперты прогнозируют спад в развитии сегмента мини-отелей.