Одежда в приданое

В обмен на 51% своих акций компания Maratex, развивающая в России марки Esprit и Peacocks, получила доступ к брэндовому портфелю одного из крупнейших одежных дистрибуторов — польского холдинга EM&F. Главное теперь — управиться с этим богатством.

Текст: Татьяна Филимонова

В прошлом году в жизни генерального директора компании Maratex Владимира Лунина случилось неожиданное событие. Его компанией заинтересовался крупнейший польский дистрибутор одежды Empik Media & Fashion (EM&F), развивающий по франшизе более 50 различных международных марок (в том числе Esprit, Mexx, Mango, Zara и Hugo Boss), а также с десяток собственных брэндов. Событие неожиданное, потому что хотя одежный ритейл и прибавляет ежегодно на 20-25%, стратегических инвесторов здесь не наблюдалось. Единственное исключение — покупка в 2006 году сетей "Модный базар" и Fresco акционером "Вимм-Билль-Данна" Сергеем Пластининым.

У поляков был свой интерес. Одним из ключевых брэндов в портфеле EM&F был Esprit, который компания хотела развивать в том числе на территории России и Украины. Но в этих странах права на марку принадлежали Maratex. Кроме того, российская компания владела франшизой британской марки Peacocks. В общей сложности под этими двумя вывесками она открыла около 60 магазинов.

Как утверждает Лунин, новых инвестиций он особо не искал: весной 2006 года около 30% акций Maratex за $6,1 млн приобрел скандинавский инвестфонд Mint Capital. Тем не менее вопрос, принимать предложение EM&F или нет, решался недолго. Согласившись, Лунин получал дополнительный доступ не только к деньгам, но и к богатому брэндовому портфелю EM&F. В конце 2007 года EM&F купила 51% голосующих акций Maratex — уже за 16,86 млн евро (примерно 10% акций продал Mint Capital, остальное — частные собственники).

Сегодня у Maratex 95 магазинов в России и СНГ и оборот около $100 млн в год. А самое главное, с точки зрения Лунина,— огромные перспективы, ведь портфель брэндов вырос с двух до одиннадцати. Правда, большинство марок, которые EM&F смогла предложить "падчерице", не слишком известны отечественному потребителю. Права на раскрученные брэнды на территории России уже давно принадлежат другим операторам. Например, сеть Mango развивает компания "Арманго", а Mexx — "Энроф".

Магазин без электричества

До 2003 года Владимир Лунин работал менеджером по развитию в компании Oriflame Cosmetics в России и СНГ. К слову, президентом российского отделения Oriflame был Фредерик Экман — один из основателей Mint Capital. Заняться одеждой Лунину предложил глава украинской компании Baza Дмитрий Ермоленко, который к тому моменту уже открыл по франшизе магазин Esprit в Киеве и решил попытать счастья на российском рынке. "Уже потом выяснилось, что на франшизу сети в России был большой тендер, люди из Esprit на тот момент просмотрели больше десяти компаний",— рассказывает Лунин. У немецкой компании были основания привередничать: по объемам продаж Esprit является третьим по величине одежным брэндом в Европе после Zara и H&M. В пользу Лунина и Ермоленко в конечном счете сыграло то, что магазин Esprit на Украине в первые недели после открытия вышел на операционную прибыль, а через год окупился.

Первый Esprit в Москве на Старом Арбате появился в декабре 2003-го. Впрочем, не обошлось без эксцессов. Верхние этажи торгового центра, где находится магазин, были сданы только через полгода, из-за чего в торговом зале на первом этаже периодически не было то отопления, то электричества.

Тем не менее спустя год магазинов было уже пять. Их финансовые показатели не раскрываются. Лунин лишь сообщает, что инвестиции в каждый из них (около $1 млн) окупались примерно за год. И он стал присматриваться к другим иностранным брэндам.

Коварная Lulu

В 2004 году Maratex получила права у французской компании Lulu Castagnette на одноименную марку одежды для девушек, которая позиционировалась как Esprit (сумма среднего чека 60 евро), а в конце 2005 года — у британской компании Peacocks на популярную марку эконом-класса Peacocks (средний чек 20 евро).

Почему Лунин выбрал именно их? Емкость российского рынка для демократичного формата Peacocks он оценивал в 300-400 торговых точек, тогда как для Esprit — примерно в 100 магазинов. "Мы думали: раз low-cost-формат, значит, и работать будет легче, и издержек будет меньше. Если на открытие магазина Esprit мы тратили $1 млн, то на Peacocks — $400 тыс.",— добавляет топ-менеджер. То, что формат Peacocks может быть успешным, подтверждал оборот британской компании — $944 млн по итогам 2005 года.

Что касается Lulu Castagnette, то она не могла похвастаться масштабными успехами у себя на родине. Однако Лунин посчитал, что брэнд приживется за счет французских корней — россияне привыкли относиться к французской моде с пиететом. Кроме того, ему приглянулся ассортиментный ряд марки.

В действительности эксперименты, которые Maratex начала ставить в конце 2005 года и продолжила уже на деньги Mint Capital, привели к весьма противоречивым результатам. Так, компания экономила на открытии магазинов Peacocks, но теряла на логистике. Ведь транспортные компании не делали различий между дешевой и дорогой одеждой и брали одинаковую цену за доставку каждого контейнера. Между тем в рознице продукция Esprit была гораздо дороже, чем Peacocks. Таким образом, у Esprit транспортные расходы оказывались в три раза ниже, чем у Peacocks.

Более того, Peacocks не имела опыта работы с франчайзи в других странах и проявляла халатность, из-за чего на первых порах возникли серьезные проблемы с логистикой. "Например, англичане декларировали 10 контейнеров, на деле их оказывалось 12. Российская таможня считала, что мы провозим контрабанду, товар задерживали, а нас штрафовали",— вспоминает Лунин. В итоге на операционную прибыль магазины Peacocks стали выходить только через год после открытия (точные финансовые показатели не разглашаются).

С Lulu Castagnette дело обстояло еще сложнее. Скромная французская компания размещала заказы на производство своей одежды в азиатских странах. Но из-за небольших объемов она была малоинтересным клиентом, и фабрики регулярно не выполняли своих обязательств. Это в свою очередь било по франчайзи. "Ты заказываешь одно, а приходит совсем другое. Изготовление многих моделей, которые заказывались для России, отменялось из-за отсутствия заказов из других стран. Иногда до нас не доходило до 20% товара",— возмущается Лунин. В итоге сеть Lulu Castagnette, насчитывавшая семь магазинов, так и осталась убыточной.

Впрочем, как видно, промахи не повлияли на общую привлекательность Maratex. А после продажи EM&F Лунин быстро нашел применение небольшим точкам Lulu Castagnette: они были перепрофилированы в магазины женского белья под брэндами Palmers (категория "средний с плюсом") и Bodique (более демократичный сегмент). Первый принадлежит австрийской Palmers Textil, второй — голландской Hunkemuller.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Попасть в размер

"Монобрэндовый формат весьма рискован",— полагает генеральный директор Fashion Consulting Group Анна Лебсак-Клейманс. Успешность продаж зависит от одной единственной марки, и если, например, коллекция была неудачной, это может обернуться катастрофическими последствиями. Минус такой концепции также в неизбежно более узком ассортименте.

"Формат монобрэндового магазина экономически может быть более выгодным, чем мультибрэндового,— возражает Андрей Тимофеев, президент "Русской торговой группы" (владеет франшизой сети универмагов C&A).— Если компания развивает мультибрэндовую концепцию, то с производителем общается как правило через посредника, из-за чего возникают финансовые издержки. Теоретически монобрэнд должен быть ближе к производителю, тогда больше шансов общаться с поставщиком напрямую".

На это упирает и Владимир Лунин. "По формату Palmers ближе к "Дикой орхидее", но по ценам — к "Бюстье". Цены у нас "съедобнее"",— уверяет топ-менеджер. Сегодня средний чек по сети составляет 50-60 евро. Сходство с "Дикой орхидеей" Лунин видит в антураже и сервисе. В магазинах Palmers стоят кофейные аппараты, огромные примерочные, которые занавешиваются тяжелыми гардинами, и дорогая мебель. Манекены для витрин делаются на заказ, специально для Palmers — чтобы конкуренты не могли выставить в свои витрины такие же. К слову, это удорожает их производство в три раза — до 1 тыс. евро. "Для потребителя важен антураж. Например, в универсаме Le Bon Marche в Париже провели реконструкцию отделов нижнего белья, установили в примерочных телефонную связь с продавцом, так что если что-то не подошло, не обязательно выходить и кого-то звать. Это позволило существенно увеличить покупательскую проходимость",— поддерживает руководитель российского направления брэндингового агентства Fitch Елена Чувахина.

В Bodique излишеств нет, но без странности не обошлось. "Объективно около 90% женщин носят белье не своего размера",— ссылается Лунин на мнение представителей марки Bodique. Иными словами, не каждая женщина может подобрать белье, полностью соответствующее фигуре. Тем более белье, в отличие от одежды, многие покупают без примерки, а вернуть его в магазин нельзя. Лунин надеется сыграть на этом. По его словам, в магазинах будет максимально представлен весь размерный ряд. "Сейчас мы проводим тренинги для продавцов, чтобы они могли помочь подобрать женщинам белье правильного размера",— вдохновенно развивает Лунин свою мысль.

Идея о том, что 90% женщин не попадают в свой размер, вызывает у президента компании "Дикая орхидея" (развивает одноименную сеть и "Бюстье") Александра Федорова улыбку. Равно как и рассуждения об антураже: "Palmers и Bodique пока неизвестны в России, следовательно, похвастаться привлекательностью брэнда они не могут. На то, чтобы завоевать потребительскую любовь, Maratex потребуется не один год. А чтобы приблизиться к нам — потратить на раскрутку этих брэндов около $100 млн". Впрочем, Лунин не преследует таких амбиций. На сегодня у компании четыре магазина Palmers (два в Санкт-Петербурге, по одному в Киеве и Ростове-на-Дону) и один Bodique в Рязани, которые открылись всего месяц-полтора назад. Пока в его планах в течение года открыть 10 бельевых магазинов. Для сравнения: у той же "Бюстье" 196 торговых точек в России и на Украине.

Детские забавы

Помимо женского белья и одежды Maratex заинтересовалась совершенно новым для себя сегментом — детским ритейлом. В мае в Петербурге появился первый универмаг Smyk (брэнд принадлежит самой EM&F). В июне планируется открытие такого же магазина в Москве.

Лунин надеется, что марка избежит лобовой конкуренции с лидером рынка "Детским миром", потому что в Smyk акцент делается не на игрушках, а на одежде. Предполагается, что универмаги станут работать в двух форматах — большом (1-1,2 тыс. кв. м) и малом (600-700 кв. м). В первых одежда и аксессуары займут более половины ассортимента. В последних игрушек не будет вовсе. Перспективы у проекта неплохие, учитывая, что, по данным Discovery Research Group, в России за два года средние затраты родителей на покупку одной вещи для ребенка выросли на 50%. В российском городе-миллионнике на одежду для ребенка тратится около $150 в месяц, а разовые затраты на новорожденного достигают $1,5 тыс. "Пока насыщения рынка одежды для детей не предвидится. Его объем растет хорошими темпами, так что место для нового игрока есть",— уверен Илья Ломакин, исполнительный директор Discovery Research Group.

Наконец, Maratex собирается развивать в России по франшизе одежные марки, доставшиеся благодаря слиянию с EM&F: Orsay (на апрель 2008 года открыто три магазина), Cortefiel (два магазина), Pedro del Hierro, River Island и Hugo Boss. Правда, последнюю марку в России представляют около 15 франчайзи, в том числе Bosco di Ciliegi, поэтому Maratex достались права на нее только в одном городе — Екатеринбурге.

Большинство владельцев этих марок весьма лояльны и не требуют вступительного взноса или роялти. Главное условие — Maratex должен закупать у них определенное количество продукции. С другой стороны, за открытие магазинов российский франчайзи платит из своего кармана. А стоит ли в принципе рисковать, связываясь с неизвестными брэндами? За исключением Hugo Boss все они мало знакомы российскому потребителю.

Во избежание сюрпризов

Конкуренты в среднеценовом и сегменте "средний с плюсом" предпочитают работать с меньшим количеством брэндов, зато кучнее. В частности, в портфеле у ЛВБ пять марок (Naf Naf, Guess, Chevignon, Levi's и Timberland), у компании "Энроф" — четыре (Mexx, Calvin Klein, Pinko и Topshop). "Работать с большим количеством брэндов сложно, и это не всегда себя оправдывает",— замечает Федоров.

Все может упереться опять-таки в проблему логистики — при большом количестве брэндов отследить регулярность поставок становится еще сложнее. Да и вкладываться в продвижение сети из двух-трех магазинов под малоизвестной вывеской бессмысленно. Без радости узнавания она вряд ли вызовет лояльность покупателей. И в новейшей истории Maratex уже есть негативный пример. По признанию самого Лунина, продажи в первых двух магазинах Cortefiel в Новосибирске и Ростове-на-Дону "очень низкие". Судя по всему, несмотря на мраморные полы и дорогие витрины, люди в регионах оказались не готовы покупать по 50 евро футболки, ярлыки которых им ни о чем не говорят.

У Maratex есть свои аргументы: компания была готова к подобным рискам. Зато, владея большим количеством франшиз, она может открывать в одном торговом центре сразу несколько различных магазинов и, соответственно, арендовать большее количество торговых площадей. Арендодатели это ценят и отводят наиболее проходные места по более выгодным ценам — скидка по арендной ставке может достигать 20%.

Кроме того, большой портфель брэндов — гарантия стабильности. И дело не только в том, что если один проект оказывается убыточным, отказаться от него можно с наименьшими потерями для бизнеса. Владельцы европейских марок все чаще задумываются о том, чтобы развивать в России свои сети самостоятельно. В 2006 году, например, испанская Inditex, владеющая брэндом Zara, выкупила свою франшизу у Stockmann за 41,5 млн евро. Еще раньше аналогичным образом поступила британская Monsoon, выкупив свои магазины у компании "Анфорд". Без помощи посредников планирует свой выход на российский рынок шведская H&M. При таком раскладе диверсификация Maratex явно не повредит.