К внедрению системы менеджмента качества многие компании относятся как к неизбежному злу: чего не сделаешь ради получения ценного сертификата. Но некоторые уже пытаются обратить эту процедуру во благо корпоративного управления.
Тезис "Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании" сформулировали 20 лет назад отцы реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Чем эффективнее бизнес-процессы, тем качественнее товары и услуги и выше шансы в конкурентной борьбе. Компании, особенно действовавшие на конкурентных рынках, отдавали должное борьбе за качество, совершенствуя свои рабочие процессы и вводя средства контроля за их исполнением. Стремление к совершенству породило целый букет концепций и методик, направленных на управление качеством корпоративной деятельности и выпускаемой продукции: кайдзен, Six Sigma, TQS, бенчмаркинг и т. д. В советской экономике предприятия стремились получить на свою продукцию "знак качества", который призван был отличать умелых производителей от халтурщиков. Сейчас роль такого отличительного знака играет сертификат соответствия требованиям международных стандартов серии ISO 9000.
Чтобы получить заветный сертификат, нужно выполнить требования стандартов по части регламентации рабочих процедур, освоения сотрудниками надлежащих ролей и установления контроля за их соблюдением. Эта работа не доставляет особой радости и зачастую выглядит как насаждение ненужного формализма. Однако сертификат дает вполне ощутимые преимущества, облегчая доступ "к телу" потребителя и инвестора, к партнерству с международными брэндами, к выгодным госзаказам. Поэтому многие российские компании решаются на прохождение сертификации по ISO 9001:2000, но подавляющее большинство делает это формально. Кто-то просто покупает сертификат, кто-то привлекает консультантов, набивших руку на "кастомизации" базовых требований стандарта качества под конкретное предприятие и на обучении сотрудников тому, как нужно правильно отвечать на вопросы аудиторов из сертифицирующих органов. Такой консалтинг сродни появившимся недавно услугам по правильному прохождению медицинских тестов, требуемых от заемщиков банками при выдаче ипотечных кредитов. За небольшую плату доктор подскажет, как нужно воздействовать на медицинские приборы, чтобы результат не вызвал возражений в банке. К реальному состоянию здоровья такой тест имеет мало отношения. Точно так же сертификация по ISO, проведенная "для галочки", не способна ни оздоровить предприятие, ни даже сколько-нибудь серьезно диагностировать его текущее состояние.
Между тем система менеджмента качества (СМК) — часть общекорпоративной системы управления. Причем такая часть, которая содержит механизмы непрерывного совершенствования деятельности компании и базу знаний по тому, как это нужно делать. Для западных компаний наличие реально работающей СМК — аксиома. Российским компаниям теорему еще предстоит доказать. Но и среди них уже появились пионеры, внедряющие СМК не только ради получения сертификата. Неудивительно, что больше всего таких примеров можно найти в электроэнергетике, где 1 июля официально завершилась масштабная реформа.
Принципы Паули
"По оценкам западных экспертов, производительность труда в России в два, а в некоторых отраслях в три раза ниже, чем в развитых странах. И я не вижу, чтобы у нас звучали призывы повышать качество и внедрять на предприятиях передовые методы управления. Часто ли вы слышите слова "кайдзен", "гемба кайдзен", "система менеджмента качества", "интегрированные системы управления"? Если бы они звучали постоянно, превращались в реальные программы и выполнялись, эффекта было бы больше, чем от национальных проектов. Когда вся вертикаль управления, от рядового мастера до премьер-министра, поймет, что управлять необходимо по-новому, тогда начнется работа на результат".
Виктор Паули, в недавнем прошлом главный технический инспектор и член правления упраздненного с июля РАО "ЕЭС России", не может сдержать эмоции, когда начинает говорить об уровне российского менеджмента. А СМК — его излюбленная тема, с которой он готов не слезать часами.
Именно Паули был главным агитатором и пропагандистом внедрения на российских энергопредприятиях СМК. Однако его усилия дали результат не с первой попытки. "Первый раз я подготовил приказ по СМК в 2001 году, Анатолий Чубайс его подписал,— рассказывал в интервью СФ еще до расформирования РАО ЕЭС Виктор Паули.— Но процесс внедрения СМК тогда не пошел. В чем дело? Ответ мы нашли в зарубежных учебниках, где написано, что в период структурных перестроек и реформирования компаний никакие инициативы по совершенствованию деятельности и системы управления не идут. В такие времена каждый менеджер больше думает о себе, чем об улучшении качества работы и внедрении каких-то инноваций. И я понял: пока не закончим структурную фазу реформ, пытаться внедрять СМК — только время впустую тратить".
Реструктуризация в РАО ЕЭС в основных чертах закончилась к 2005 году. Тогда, с подачи Паули, вновь появилась программа по внедрению СМК и соответствующий приказ. На этот раз отклик, по словам топ-менеджера, оказался совсем другим: "Раньше было полное непонимание и нежелание заниматься этим. Директора компаний просто отмахивались — не до этого, мол. После 2005 года появился интерес: "Что это такое — СМК?", "Не мог бы ты приехать, прочитать нам установочную лекцию, организовать семинар?""
Виктор Паули ездил, читал лекции, ставил в пример вьетнамских энергетиков, у которых над входами в офисы висят лозунги "Даешь СМК!". "Дочки" РАО ЕЭС одна за другой начали запускать пилотные проекты по внедрению системы менеджмента качества. Мониторинг этих активностей и опрос руководителей дочерних фирм РАО снабдили Паули любопытной статистикой, в частности, по мотивам внедрения системы менеджмента качества. Так, более половины менеджеров (59%) в качестве основного аргумента в пользу внедрения СМК назвали реализацию процессного подхода (переход на систему управления, сфокусированную на бизнес-процессах). Около трети рассчитывают добиться более эффективного документооборота, 24% — увеличить эффективность управления персоналом, 18% — повысить качество энергоснабжения потребителей. По 15% среди целей внедрения СМК отметили вероятность выявления проблемных участков (то есть возможность совершенствования деятельности) и повышения инвестиционной привлекательности компании, 12% — снижение издержек. И ни у кого не поднялась рука поставить галочку в пункте "получение сертификата".
Проведя анализ промежуточных результатов "пилотов", в РАО ЕЭС занялись методической работой, к которой привлекались также специалисты из отраслевых НИИ и Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии. Итогом этой работы стал "Алгоритм внедрения в энергокомпаниях РАО "ЕЭС России" систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000 и российским ГОСТ Р ИСО 9001". В этом документе содержится методически обоснованная последовательность этапов и работ по разработке и внедрению систем менеджмента качества. Методичкой пользуются уже около 85 энергокомпаний, подтвердивших свое намерение внедрять СМК соответствующими приказами за подписью генерального директора, либо уже реализующих такие проекты.
"Непременное условие успеха проектов по СМК — лидерство руководителей,— добавляет информации к размышлению Виктор Паули.— Этот основной принцип менеджмента должен быть реализован с самого начала проекта. Личное участие в нем высшего руководства обеспечивает широкое вовлечение персонала компании в работу по созданию СМК. На 60% успех проекта определяется приверженностью топ-менеджмента философии и принципам СМК и поддержкой со стороны персонала. На 24% успех зависит от эффективности работы отдела менеджмента качества и проектной группы. Вклад внешних консультантов, обеспечивающих методическую поддержку проекта, составляет 6%".
Воля Кузичева
Виктор Паули не случайно акцентирует внимание на роли высшего руководства в проектах внедрения СМК. Она действительно ключевая. Примером тому может служить ситуация в ОГК-2.
От директоров "дочек" РАО ЕЭС, заявлявших о намерениях внедрять СМК, Паули требовал присылать копии соответствующих приказов. Потому что "если приказа нет, все эти слова — только пустое сотрясение воздуха". Генеральный директор ОГК-2 (теперь уже бывший) Михаил Кузичев прислал копии не одного, а сразу трех приказов на эту тему: о формировании рабочей группы, внедрении СМК и организации обучения сотрудников новым управленческим технологиям и инструментам. "Мы начали учиться управлять",— описал он Паули свои мотивы и впечатления от начала проекта.
Этот масштабный проект стартовал в августе 2006 года, имел высший приоритет у руководства и был хорошо организован. "Наша отрасль отличается высокой степенью регулирования и отсутствием конкуренции,— отмечала тогда особенности проекта заместитель Кузичева Нина Запрягаева.— Впрочем, сильное регулирование, наоборот, облегчает разработку СМК, поскольку энергетики — люди дисциплинированные и умеют четко выполнять поставленные задачи. А отсутствие конкуренции придает особое значение наличию сильной воли у руководства. Конкуренция начнется через год-два, поэтому готовить энергокомпании к либерализации рынка необходимо сейчас волевым решением".
Ведя подготовку к сертификации по стандарту ISO 9001:2000, руководители ОГК-2 ставили целью повысить уровень конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности компании и удовлетворенности потребителей. В качестве основы для СМК руководство решило использовать процессный подход, поэтому в рамках проекта создавались модели основных бизнес-процессов. Для ее поддержки необходимо было разработать и внедрить систему сбалансированных показателей, позволяющую связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на всех уровнях управления. Проект охватывал как управляющую компанию ОГК-2, так и все пять входящих в нее станций.
К весне 2008 года СМК и управление бизнес-процессами были внедрены в исполнительном аппарате ОГК-2 и трех филиалах компании, которые прошли сертификационный аудит от швейцарской Societe Generale de Surveillance. Компания также планировала разработать и внедрить систему экологического менеджмента (стандарт ISO 14001:2004), но в конце мая практически вся команда топ-менеджеров ОГК-2 во главе с Михаилом Кузичевым, воспользовавшись предусмотренным в РАО ЕЭС "золотым парашютом", уволилась по собственному желанию. Эта история, наделавшая много шума, была реакцией на приход в ОГК-2 нового акционера — "Газпрома" и газпромовских менеджеров. Консультанты, работавшие на проекте по СМК, еще за несколько месяцев до "демарша" команды Кузичева жаловались, что остались не у дел — работы по проекту фактически были свернуты. Правда, по последним сведениям, новое руководство ОГК-2 против СМК не возражает; компания завершила сертификацию, но дальнейшее развитие системы под вопросом.
Не СМК единой
"Я уверен, что если сейчас дать команду прекратить внедрять СМК, так уйдут в подполье и все равно внедрять будут,— утверждал Виктор Паули, отвечая на вопрос о судьбе своих инициатив после исчезновения направляющей силы РАО ЕЭС.— Многие даже обгоняют время: меня уже начали упрекать, что я второй год говорю только про СМК, хотя есть другие управленческие стандарты. Что ж, в этом году я начал говорить про интегрированные системы управления. Но я считаю, что, не вложив сначала в головы людей идеологию управления качеством по ISO 9001, нельзя начинать внедрять другие стандарты. Ни экологический (ISO 14001:2004.— СФ), ни по безопасности труда и охраны здоровья (OHSAS 18001:1999.— СФ), ни какой-либо другой. СМК — это как канва. Если она есть, любое управление поверх СМК ляжет правильно. Если же начнете танцевать от другого угла, то систему управления вы не измените, значит, эффективность любой работы будет низкая. В мире уже доказано: если нет совершенства в управлении, то инновационные процессы идут тяжело".
Экспертное мнениеГаральд Бандурин, CIO "Русгидро": — Если к вопросу подходить формально, то сертификат качества можно получить довольно быстро и не очень дорого. Думаю, этим пользуются многие — не для получения конкурентных преимуществ, а чтобы "остаться в игре". Наличие сертификата, например, дает лишний козырь при участии в тендерах. Если же к созданию СМК подходить не формально, то процесс будет долгим. Но такой подход позволяет повысить конкурентоспособность. Настроенные бизнес-процессы с обратными связями, обеспечивающие основу для объективных выводов о качестве работы,— очень полезная вещь. Мне нравится услышанное как-то определение СМК: "система здравого смысла". Я думаю, что будущее за теми компаниями, которые очень серьезно относятся к качеству. Дмитрий Назипов, CIO ВТБ: — Большинство компаний сертификацию по стандарту ISO 9001 воспринимают как формальную процедуру. Но не все. Некоторые используют ее как повод для серьезной оптимизации системы управления. ВТБ получил сертификат в марте 2007 года применительно к управлению ИТ-проектами. Для нас это было финальной стадией большой работы по выстраиванию проектного управления, системы управления изменениями (change management), жизненного цикла программного обеспечения и т. п. Эти ключевые процессы в ИТ-департаменте за год были перестроены в соответствии с лучшими практиками и документированы. Для нас получение сертификата не было самоцелью, лишь поводом для серьезных изменений и критерием их успешности. Андрей Чудаев, начальник департамента развития и управления инвестициями ОГК-2: — СМК — это часть системы менеджмента организации. Если СМК строится формально, лишь с целью получения сертификата, то такой подход чреват даже более серьезными негативными последствиями, чем просто отсутствие сертификата. Вы потратите время и деньги на создание груды неработающих нормативных документов, рискуете потерять репутацию и добьетесь негативного отношения менеджеров к системе управления. Усилия же, направленные на создание реальной СМК, окупаются с лихвой. Процессы компании становятся прозрачными — их можно анализировать и улучшать. Анна Белова, заместитель генерального директора СУЭК: — Для многих компаний тема СМК действительно сводится к получению сертификата. Кто-то привлекает для этого консультантов, которые умеют адаптировать типовой комплект документов к деятельности организации и натренировать персонал перед сертификационным аудитом, кто-то просто покупает сертификат. Наиболее дальновидные ставят целью получить не бумажку, а инструмент управления, позволяющий обеспечить непрерывное совершенствование деятельности. Если в компании построена реально работающая СМК, то сертификация становится формальным, хотя и довольно значимым мероприятием. Главное же, что вся организация ориентируется на повышение качества работы. И через некоторое время внутренние стандарты компании начинают значительно превосходить требования, предписываемые стандартом ISO 9001:2000. Таково состояние многих западных компаний — они переросли уровень простого соответствия требованиям стандарта. Наличие систем менеджмента качества для них само собой разумеющееся. Российские же компании только встают на этот путь. Владимир Филиппов, CIO "Вымпелкома": — Знаю несколько компаний, которые поставили себе целью внедрение СМК и сделали это честно. Но к такому решению нужно прийти естественным путем, с убежденностью в правильности подобного шага для дальнейшего развития компании. Если формализация такого рода способна помочь структурировать процессы, определить роли, улучшить бизнес, то внедрение СМК, да и любой системы менеджмента,— правильный шаг. Если руководитель к тому же понимает, зачем это нужно и умеет доходчиво объяснить это — два правильных шага. В противном случае получится некий конвейер, выдающий формальный набор требований, которым никто не следует. Я сложно отношусь к любой формализации, и сертификацию ради бумажки считаю делом не нужным. Сергей Андрус, главный инженер ОАО "МРСК Центра и Приволжья": — Главное не бумага, а грамотно выстроенная система менеджмента качества. Энергетики не могут позволить себе работать некачественно. Требования к СМК, сформулированные в ISO 9001:2000,— это необходимый минимум, "базовая комплектация" системы управления для любой организации. Лишних деталей в ней нет. В нашей компании принято решение о разработке и внедрении интегрированной системы менеджмента, соответствующей требованиям ISO 9001:2000, OHSAS 18001:2007 и ISO 14001:2004. Планируемый результат проекта — обеспечение эффективности основных производственных процессов и механизмов постоянного их улучшения. Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга компании IBS: — Как правило, проекты по СМК у нас проводятся для получения сертификата. Такой проект жестко ограничивают во времени, чтобы не утонуть в пучине непрерывных изменений и все же получить те выгоды, ради которых он запускается. Основательное же внедрение СМК в крупной компании требует не менее двух-трех лет, в холдингах и того больше. Но, по опыту, в 95% случаев компании, внедрившие СМК по формальному признаку, через некоторое время приходят к тому, чтобы продолжить проект на новом уровне. Проходя через сертификацию, топ-менеджеры получают собственное представление об инструментах и технологиях, возможных положительных эффектах и объемах финансовых и трудозатрат, необходимых для того, чтобы система заработала в полную силу. Разумеется, из этого правила есть исключения — компании, которые сразу ставят перед собой амбициозную задачу основательной подготовки к сертификации, не жалея на это ни времени, ни ресурсов. Успех им отнюдь не гарантирован. Но если решимость руководства сочетается с наличием грамотных внутренних и внешних кадров, то компания получает значимые конкурентные преимущества. Михаил Латышев, руководитель отдела интегрированных систем менеджмента, "IDS Scheer Россия и страны СНГ": — Конкурентные преимущества компании, внедрившей эффективную систему менеджмента качества, специалисты обычно определяют с двух сторон. Во-первых, после сертификации изменяется отношение к компании со стороны стейкхолдеров. Повышается инвестиционная привлекательность компании, ее ставки при участии в тендерах, имидж на рынке и в обществе, возможности выхода на новые рынки. Во-вторых, положительные изменения в системе управления дают в итоге существенные экономические выгоды. Именно в проектах по внедрению СМК часто удается добиться персонификации полномочий и ответственности за процессы компании среди руководителей высшего и среднего звена. Происходит это за счет выстраивания системы показателей, по которым оценивается работа руководителей всех уровней. Управляющая качеством компания быстрее выявляет "узкие места" в своей деятельности и снижает издержки, выпускает более качественную продукцию, эффективнее работает с клиентами, лучше мотивирует персонал. |