"То, что случилось с нами,— это как авиакатастрофа"
Почему умер тревел-стартап Eviterra
Российский стартап Eviterra и консолидатор билетов "Авиа Центр" накануне нового, 2014 года преподнесли неприятный сюрприз клиентам, партнерам и конкурентам. Тысячи купленных билетов были аннулированы, а тревел-рынок затаился в ожидании ужесточений и возможных банкротств. Основатель и CEO Eviterra Николай Заярный рассказал "Секрету фирмы", кого он считает виноватым в произошедшем и почему его компания приостановила свою деятельность.
Не взлетел. Основанный Николаем Заярным сервис Eviterra не смог выжить из-за разногласий с партнером и кассового разрыва
"Сервис делал то, что не умел ни один российский сайт"
— Аннуляции билетов наших клиентов, начавшиеся 31 декабря, стали самым страшным кошмаром, который мог произойти. Я готов был отдать бизнес, только чтобы пассажиры улетели. 27-30 декабря я поднял на уши всех, чтобы найти деньги и оплатить задолженность, но, увы, это не помогло. "Авиа Центр" аннулировал билеты, тем самым подставив пассажиров и уничтожив нашу компанию.
Идея создать Eviterra появилась у меня в конце 2009 года. До этого я более 10 лет работал в интернет-индустрии: веб-мастером, веб-дизайнером, верстальщиком, потом арт-директором и руководителем проектов. Проекты были и медийные, и сервисные. В какой-то момент захотелось сделать что-то свое. Я был сильно увлечен авиацией, поэтому решил сделать сервис онлайн-бронирования авиабилетов.
Мы с моим партнером начали с написания чернового варианта бизнес-плана и с поиска бизнес-ангелов, кто мог бы дать денег. Бизнес-ангелов мы довольно быстро нашли. Точную сумму, на которую мы запустились, не могу назвать, но это были не очень большие деньги — меньше миллиона долларов, сотни тысяч.
C момента получения денег в начале 2010 года и до публичного запуска весной 2011-го нужно было многое сделать как в техническом плане, так и в административном. Не имея никакого опыта на рынке OTA (online travel agency), мы запустили сервис, который делал то, что не умел тогда делать ни один российский сайт, продающий авиабилеты. Eviterra предлагала пользователю варианты перелета по различным критериям: цене, времени в пути, оптимальному соотношению этих параметров. Другие сервисы тогда просто выводили список рейсов с фильтром "прямые/любые". У нас можно было написать в строке поиска "в Москву завтра" и получить варианты перелета. В отличие от многих других мы сразу же выдавали финальную стоимость билета. Мы показывали цены на карте, делали рассылки выгодных предложений и говорили с пользователем на понятном для него языке. Ему было удобно на нашем сайте. Мы задали некую планку качества продукта для российского рынка OTA. Не случайно нас часто любовно называли "Эвитеррочкой".
Деньги, которые платили клиенты за билеты, проходили следующий путь. Пользователь заходил на наш сайт, выбирал перелет и оплачивал его. Мы принимали деньги и выписывали билет. В заранее оговоренный срок (обычно раз в 10 дней) мы расплачивались с консолидаторами — компаниями, у которых были агентские договоренности с авиакомпаниями о продаже билетов. Мы же в этой цепочке выступали субагентами. Себе мы оставляли комиссию 4-5% за привлечение клиента.
23 тыс. руб. Таков, по данным Минтранса, средний тариф на билет экономического класса "туда-обратно" на внутренних авиалиниях в России
"Больше продаешь — больше минусуешь"
В 2012-13 году ситуация на рынке OTA стала меняться. Когда мы начинали разработку и запускались, нам казалось, что стоит сделать удобный красивый сайт, разговаривающий по-человечески, прикрутить к нему несколько востребованных функций, и пользователи придут, останутся и еще всем своим друзьям расскажут о нас. Пользователи действительно приходили и оставались: источниками трафика для нас в первую очередь были соцсети, блогосфера и сарафанное радио. Но в какой-то момент стало понятно, что той аудитории, которую нам удалось собрать у себя, недостаточно.
Денег на маркетинг у нас не было. Инвестиций, которые мы получили на старте, хватило на разработку и запуск продукта, а вот на его продвижение — уже нет. Мы не могли себе позволить платить даже за контекстную рекламу. Поэтому для обеспечения роста аудитории и продаж нужно было активнее присутствовать в метапоисковиках: Aviasales, Skyscanner, Momondo и других. Пользователи поняли их преимущества и стали активно ими пользоваться, отслеживая лучшие предложения сайтов по бронированию авиабилетов. Самый же главный аргумент в пользу сотрудничества с метапоисковиками для нас заключался в том, что их услуги за переходы пользователей и покупки оплачивались постфактум, уже после того, как мы продавали билеты пришедшим с них пользователям.
Мы быстро научились "играть в метапоиски", у нас стало получаться очень хорошо. Мы выстроили продукт, который конвертировал метапоисковый трафик других ОТА. Часть пользователей, изначально пришедших к нам с метапоисковиков, оставались у нас и для покупки следующих билетов уже шли к нам напрямую. Метапоискам тоже было выгоднее, когда клиент переходил к нам, а не к кому-то другому: у нас была более высокая конверсия, оттого они чаще получали комиссию.
Но скоро выяснилось, что и этого недостаточно. Конверсия конверсией, но клиент с метапоиска уходит к тому, кто дешевле, а с этим у нас начались проблемы. Несколько российских и зарубежных игроков стали демпинговать и предоставлять пользователям большие скидки, чего мы на тот момент не могли себе позволить. Цена у них получалась ниже, чем у других ОТА и у самих авиакомпаний. Подписав субагентское соглашение, например с немецким агентом "Аэрофлота", можно было получить комиссию 9% на все его тарифы и давать пользователям большую скидку. Российские же субагенты имели всего 6%.
Ни наш сервис, ни наше умение договориться с метапоисковиками не могли помочь в привлечении клиентов. Авиабилеты — услуга номер один в онлайне по price sensitivity. То есть человек пойдет скорее не туда, где ему удобнее и привычнее, а туда, где на сто рублей дешевле.
Чтобы продолжать расти, нам пришлось повторить прием конкурентов: мы научились выписывать билеты и давать скидки через иностранных агентов. После этого мы начали стремительно расти. Наш оборот в июле 2013 года был в семь раз больше, чем в июле 2012-го. Но обратной стороной нашего роста стал кассовый разрыв. Зарплаты, операционные расходы, плата метапоискам быстро загнали нас в ловушку. Больше продаешь — больше платишь метапоискам, больше нанимаешь операторов в call-центр, больше минусуешь.
В это время мы вели переговоры с венчурными инвесторами. Казалось, еще чуть-чуть — и мы привлечем деньги и найдем выход. Потенциальным инвесторам мы рассказывали все как есть: объясняли, что деньги нам нужны именно на покрытие кассового разрыва, что мы хотим не увеличивать объем, а, наоборот, его уменьшить, и существенно. Им было интересно.
В конце 2013 года у нас обострились отношения с консолидатором "Авиа Центр". Проблема состояла в том, что мы стали слишком большими. Раньше у нас был 10-дневный срок платежа "Авиа Центру", но потом, насколько я понимаю, в случае пусть даже небольшой задержки с нашей стороны собственных средств "Авиа Центра" уже было недостаточно, чтобы расплатиться с авиакомпаниями. Средний размер нашего платежа в 2013 году составлял больше 100 млн руб. В 2011 году, когда мы запустились, он был 4-6 млн руб.
Чтобы перестраховаться, консолидатор ввел вполне разумную меру — сокращение срока платежа за отчетную декаду до пяти календарных дней. Мы, понимая, как устроен график платежей "Авиа Центра" (это открытая информация), старались их не задерживать. Но если задержки все-таки происходили, то мы в полном объеме выплачивали пени. Отмечу, что мы были одним из самых крупных субагентов "Авиа Центра" и заметным источником прибыли для них, несмотря на задержки, иногда случавшиеся. Одни только пени, которые мы платили,— это миллионы рублей.
И тут произошло то, что я предвидел, но с чем не мог ничего сделать: в предновогодний период естественная активность людей, покупающих билеты, в интернете стала спадать. Чтобы продавать столько, сколько нужно для своевременного закрытия платежей, пришлось установить очень большие скидки и начать продавать билеты себе в убыток. Ситуация с кассовым разрывом только усугубилась: если до этого он рос более или менее линейно, то в конце 2013 года стал расти лавинообразно. "Авиа Центр" выразил обеспокоенность по поводу своевременности платежей. С платежами мы с трудом и с небольшой задержкой укладывались — правда, ценой демпинга. Мы неоднократно обсуждали это с гендиректором "Авиа Центра" Сергеем Богачевым и договорились нормализовать график платежей (раз в пять дней с момента окончания предыдущей декады) к 1 февраля 2014 года. Переговоры с инвесторами я тоже активно вел. Но было очевидно, что сделка произойдет никак не раньше февраля.
$4,5 млрд составлял, по оценкам экспертов, объем российского рынка онлайн-бронирований авиабилетов в 2013 году
"Ваш билет аннулирован, что вам делать — мы не знаем"
27 декабря начался кромешный ад. Мы не смогли внести часть платежа за вторую декаду декабря, и "Авиа Центр" отключил нас от возможности выписки новых билетов. 31 декабря, несмотря на то что мы за день до этого хоть и с опозданием, но расплатились с "Авиа Центром", началась аннуляция билетов. Она противоречила Воздушному кодексу и резолюциям ИАТА и происходила не по принципу "неоплаченности", а по принципу "аннулируем то, что можем". В момент аннуляции у нас не было перед "Авиа Центром" никакой задолженности. По договору следующий платеж консолидатору мы должны были внести только 9 января.
Часто нас обвиняют в том, что мы ничего не делали в эти дни, не общались с пассажирами, не уведомляли их о том, как им действовать дальше. На самом деле мы просто не знали, как им действовать! Во-первых, банк-эквайер приостановил нам операции, поэтому мы даже не могли проводить возвраты денежных средств. Более того, порядок этих возвратов нам самим был неизвестен. Во-вторых, в течение долгого времени мы не могли получить от "Авиа Центра" реестр аннулированных билетов, чтобы хотя бы сделать рассылку по клиентам. В-третьих, не очень было понятно, что именно писать клиентам. "Ваш билет аннулирован, что вам делать — мы не знаем"? Все, что мы могли сделать в новогодние праздники,— по мере развития ситуации обновлять текст на "заглушке" нашей главной страницы. При этом большая часть сотрудников была в отпуске.
9 января у нас начались проверки и обыски, мы не могли заставить людей работать в такой атмосфере. Лично я в те дни был скуп на комментарии, потому что понимал: все, что я скажу, может быть использовано против компании, ее сотрудников и лично меня. Это актуально и сейчас.
Сегодня продажи остановлены, мы готовимся к судам, обжалуем уголовное дело, все сотрудники уволены. Часть из них уже нашли работу, часть, без сомнения, найдут. Восстановить компанию в том же виде вряд ли будет возможно. Но консультации с потенциальными инвесторами сейчас ведутся. У Eviterra есть технологии, внутренняя экспертиза, которая при правильном применении, возможно, поможет сделать на этом рынке что-то хорошее. Но, видимо, уже без меня. Наш опыт станет хорошим уроком для всех игроков. Теперь любое ОТА пойдет на все, чтобы такой кошмар не случился с ними. С другой стороны, консолидаторы вроде "Авиа Центра" вряд ли еще раз отважатся на аннуляцию купленных билетов: себе дороже. Это очевидный плюс для покупателей. Как устроен рынок, по телевизору в общих чертах уже рассказали. Рынок будет надежнее, а пользователи — грамотнее. То, что случилось с нами,— это как авиакатастрофа: не закономерность, а результат цепочки неверных решений, принятых в какой-то момент конкретными людьми.
Сергей Богачев, генеральный директор компании "Авиа Центр":
— С 31 декабря гендиректор Eviterra Николай Заярный перестал отвечать на наши звонки и фактически скрылся. По непроверенной информации, в начале января он покинул пределы России. Мы приняли решение аннулировать авиабилеты, которые выписала ранее Eviterra, поскольку у "Авиа Центра" не было информации о поступлении платы за них. Позднее выяснилось, что Eviterra фактически прекратила свою работу с 31 декабря 2013 года. Поэтому собственниками "Авиа Центра" было принято решение о возврате денежных средств тем клиентам, которые купили билеты на этом сайте и не смогли либо не захотели ими воспользоваться. По состоянию на 15 февраля в наш адрес поступило примерно 2000 заявлений на возврат денежных средств. Около 4000 билетов "Авиа Центр" восстановил: по ним перелеты будут совершены. Долг Eviterra перед "Авиа Центром" превышает 165 млн руб. В настоящее время мы добиваемся его взыскания через судебные инстанции.