Как вычислить и вылечить перегоревшего сотрудника

Сергей Белоусов, генеральный директор Acronis, основатель Parallels и партнер RunaCapital, специально для журнала «Секрет фирмы»

Почему-то почти никогда и никто не говорит о таком явлении в бизнесе, как перегорание. При этом оно случается довольно часто и является действительно серьезной проблемой, причем как для самого человека, так и для его руководителя или партнера. Сам я сталкивался с такой ситуацией много раз и знаю, что вывести человека из такого состояния мало у кого получается.

Хорошая новость заключается в том, что «перегоревшего» вычислить не так сложно: у него резко снижается интенсивность работы и активность в целом, а самое главное — падает градус креативности. Условно, я отправляю 3 тыс. писем в неделю, мои сотрудники — по 600, а он — по 100. Вот и тест.

Однако идентифицировать не значит вылечить. Особенно плохо, что перегорает часто хороший человек, эффективный до какого-то момента сотрудник. К тому же перегоревший человек не просто сам плохо работает, но и «заражает» других. Поэтому в любом случае оставлять это так нельзя: у человека «болезнь» сама по себе не пройдет. Человек может исправно ходить на работу и искренне хотеть помогать другим, но у него ничего не получится, и он в этом не виноват. Первое, что приходит на ум, — отправить сотрудника отдохнуть. Но все не так просто: если это обычный краткосрочный отпуск, то по возвращении не факт, что будет лучше. Я такое пробовал с несколькими нашими людьми, не сработало, по возвращении они были так же неэффективны. Второй распространенный метод — попробовать человека дополнительно мотивировать, чаще всего финансово. Это тоже не лучший способ, проблема тут не в мотивации: он совершенно искренне может хотеть приносить пользу, но попросту не может.

Однако попробовать вернуть сотрудника в привычную колею все-таки можно. Главное, что нужно понять: перегорание — это такое же заболевание, как, скажем, алкоголизм, поэтому к его лечению надо подходить спокойно и без эмоций. Не надо ругать, давить или призывать к чему-то. Просто лечите.

Первое, что надо сделать,— все-таки отправить в отпуск, но только хотя бы на несколько недель, иначе это будет впустую. Второе — поменять тип работы, среду, в которой он обитает, и чем кардинальнее, тем лучше. Нужно, чтобы человек нашел новый фокус. Так мы, например, поступили с одним из наших топов: сначала практически силой заставили его уехать отдыхать на океан (он, кстати, сопротивлялся), а потом перевели на совершенно другой проект, сняв с него все обязанности по предыдущему. Помогло: он стал гораздо активнее и креативнее, чем был раньше. Третий способ — пусть пообщается с психологом. Это совершенно нормально, у нас есть такой человек — известный организационный психолог Алан Шпицман, который консультирует очень многие американские корпорации. С какого-то момента Алан работает на все наши компании — Acronis, Parallels, Runa. Нет ничего стыдного в том, чтобы обратиться за профессиональной помощью. Но если ничего не выходит, просто отпустите человека, пусть попробует себя найти сам.

Кстати, от перегорания можно пытаться защититься заранее. В крупных успешных компаниях ротация кадров — обычное дело: например, в Microsoft и Cisco люди иногда трудятся и по 20 лет, но их периодически переводят на другую работу. Еще одна обязанность нормального руководителя — следить за здоровым балансом в жизни топовых людей между сном и работой, личной жизнью, питанием и т. д. Везде должен быть баланс, не надо поощрять перекосы, даже в сторону работы. Некоторым кажется, что сам я работаю по 24 часа в сутки, но это не так: когда есть необходимость, я смещаю баланс.

Если честно, шансов вернуть человека к нормальному состоянию не так много, не говоря о том, что это долго и дорого, так что лучше заранее старайтесь не попадать в него.

Другие колонки Сергея Белоусова:

Об ошибках и отношении к ним // «Эффективнее не умные, а агрессивные и упрямые»

Как придать ускорение бизнесу // «M&A для стартапа»

Как держать сотрудников в тонусе // «Плохая мотивация как вирус»

Информация как главный источник жизни // Бэкап в будущее

Почему полезно менять управленцев // «Смена фаундера — это сложная и неприятная процедура»

Лучшие сотрудники — кто они? // «Лучшие кадры получаются из людей, которые стремятся удовлетворить свое любопытство»