Какие вузы выбирают крупнейшие компании для своих сотрудников

Рынок корпоративного образования явно замыкается в самих корпорациях. Создавая собственные корпоративные институты, университеты и академии, компании все реже обращаются к внешним заказчикам, тем самым сокращая издержки и делая процесс обучения своих сотрудников непрерывным.

ЕЛЕНА РАЗИНА

Новый кампус корпоративного университета Сбербанка откроется осенью в одном из самых красивых мест Подмосковья — на Истре, между холмами, рядом с Новоиерусалимским монастырем. Полупрозрачное, вытянутое вдоль реки здание, соединенное крытой колоннадой с другими экопостройками, крыши домиков преподавателей с травяным покрытием, теннисные корты и клуб. Кампус со всеми постройками занимает 27 гектаров, и его проектировал обласканный в России голландский архитектор Эрик ван Эгерат. Задача, которую ставили перед строителями,— построить лучший университет в мире.

Строительство кампуса на Истре велось с 2010 года, и в этой истории не все было гладко: недовольство местных жителей, уход из проекта ван Эгерата. Но в итоге задача строительства лучшего университета в мире была признана выполненной, и открытие кампуса воспринимается руководством банка как новая ступень в международной конкуренции.

"Классическим драйвером создания лучших мировых университетов была глобализация бизнеса крупных компаний. И многое, что сегодня отличает проект Сбербанка, созвучно проектам из стран--членов БРИКС, которые были национальными чемпионами, но в какой-то момент приняли стратегию преобразования в компании с сильными позициями в международной конкуренции",— рассказывает Валерий Катькало, ректор АНО ДПО "Корпоративный университет Сбербанка".

Качество университета в большей степени определяет, конечно, "начинка", и ею Сбербанк особенно гордится. В портфеле университета 40 образовательных программ самого разного формата — для очного обучения и вебинаров, для руководителей всех уровней. Некоторые программы составлены в партнерстве с пятью лучшими бизнес-школами мира: INSEAD, London Business School, Stanford, испанской ESADE, американским Центром креативного лидерства.

"В нашем портфеле есть и прообраз корпоративного МБА,— говорит Валерий Катькало.— Программа "Сбербанк-500", уникальная по мировым меркам — как по успешному сочетанию очного и дистанционного форматов, так и по масштабу: каждый год на этой программе учится 500 менеджеров среднего звена. Эта и все другие наши программы сильно кастомизированы под бизнес-модель банка, его систему корпоративных компетенций и ценностей. Одним из ключевых факторов эффективности наших программ является принцип "Лидеры учат лидеров", десятки руководителей Сбербанка, включая Германа Грефа, преподают на этих курсах".

Их университеты

"Можно сказать, что по масштабу образования созданные в рамках крупных российских корпораций образовательные центры держат планку на уровне лучших российских же вузов,— утверждает Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию компании Ward Howell.— Это можно сказать об организации учебного процесса, методологии, широте и глубине преподаваемых знаний".

Собственно, к уровню вузов корпоративные университеты приблизились и по количеству учащихся. В 2013 году в корпоративном университете РЖД прошли обучение более 15 тыс. сотрудников, столько же — в корпоративной академии Росатома (цель на 2015 год — 70 тыс. человек), в Сбербанке обучение прошли более 35 тыс. руководителей подразделений и ключевых специалистов. Средний показатель по крупному бизнесу — около 10 тыс. человек в год на очном обучении, а с учетом дистанционного обучения — в несколько раз больше. "По сути, уже пройден этап создания корпоративных университетов, сейчас создаются корпоративные академии, институты с серьезными научными компетенциями — корпоративные образовательные центры заявляют о себе как о центрах инноваций и формирования лидерства",— говорит Анна Бурова.

Управление талантами, лидерство, дистанционное обучение — корпоративные университеты подхватывают все главные "фишки" мирового образования. "За последние два года мы полностью пересмотрели процесс обучения в своем корпоративном университете (он существует с 2004 года), сделав фокус на интерактивных форматах обучения — вебинарах, дистанционных курсах, проектах по передаче знаний сотрудников своим коллегам,— рассказывает Оксана Кухарчук, директор корпоративного университета МТС.— Учитывая широкую географию МТС (шесть стран мира, регионы России — от Калининграда до Камчатки), нам важно, чтобы новые знания, технологии были доступны каждому сотруднику. Поэтому на регулярной основе мы проводим вебинары с ключевыми сотрудниками и экспертами (более 20 в месяц), создаем новые дистанционные курсы (сейчас в системе — более 200 самых популярных программ обучения)".

"Если говорить об управлении талантами, я бы отметила, что важный тренд состоит в том, что война талантов закончена,— подчеркивает вице-президент ОАО АФК "Система", руководитель департамента по управлению персоналом Елена Витчак.— И таланты выиграли. Поэтому мы, как и все HR-специалисты, работаем на их удержание. В корпорации в 2013 году инициирована программа "Банк талантов". Проект направлен на выявление успешных, эффективных сотрудников во всех дочерних компаниях, составление пула людей, которым интересно развиваться внутри корпорации. Таких сотрудников в первую очередь будут рассматривать на замещение вакантных должностей как в новых проектах внутри их компании, так и в других "дочках" корпорации. Службой персонала была произведена оценка всех участников "Банка талантов", разрабатывается для них программа развития, включая образовательные модули".

Основатель консалтинговой компании "Образ" и издатель журнала "Корпоративные университеты" Марат Удовиченко полагает, что стремление слепо копировать "лучшие западные практики" является скорее недостатком российских корпоративных университетов, чем достоинством: "Психологи утверждают, что только 5% людей в состоянии учиться самостоятельно или дистанционно, но если есть мода на дистанционное обучение, значит, все доводят этот показатель до 70% и больше. Слово "компетенции" для корпораций обладает магической силой, и на эту удочку компании-провайдеры легко ловят незадачливых заказчиков". С точки зрения Удовиченко, эффективность трат на образование сотрудников в среднем по рынку не превышает 50%. "Компании довольно механистически определяют каждый год бюджет на образование сотрудников, здесь в качестве молельного образа выступает слово "бенчмаркинг",— говорит он.— Но четкое понимание взаимосвязи обучения с бизнес результатами встречается крайне редко".

Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию компании Ward Howell, настроена не так скептически: "Перед корпоративными университетами ставят очень амбициозные цели, и реализация этих амбиций — серьезный вызов для них. Когда система находится в стадии строительства и на нее возлагаются надежды в производстве таких важных для развития компании функций, как инновации и лидерство, есть риск, что обучение будет проходить масштабно, но формально и несфокусированно. Особенно это касается лидерства. Формирование лидерства, делегированное образовательным центрам и не поддержанное менеджментом компаний в достаточной степени, не может быть продуктивным".

На всем своем

Развитие собственных программ обучения в корпорациях означает существенное сокращение спроса на услуги аутсорсинга. Эту тенденцию подтверждают в большинстве российских компаний численностью от 500 человек. "Мы перенесли акцент на внутреннее обучение,— утверждает Евгения Могилева, менеджер по коммуникациям Coca-Cola Hellenic.— В компании сформирована сильная команда внутренних тренеров, которые обеспечивают большую часть потребностей в обучении. Мы привлекаем аутсорсинговые компании в том числе для развития новых для компании навыков, которые становятся востребованными в рамках реализации стратегии, но делаем это уже не на постоянной основе, а периодически".

"Мы активно развиваем собственное обучение внутренними силами,— заявляет Елена Витчак из АФК "Система".— В крупных дочерних компаниях (МТС, "Башнефть" и пр.) практика внутренних тренеров используется уже давно. В "Медси" проводятся конференции по обмену опытом между врачами, действует научный совет "Медси" во главе с профессором Геннадием Коноваловым. ОАО РТИ проводит "Минцевские чтения". В некоторых более мелких компаниях такого пока нет. Сейчас в корпорации развивается институт внутренних тренеров. Его цель — сформировать общий пул внутренних тренеров, чтобы сотрудники одних дочерних компаний могли использовать имеющиеся ресурсы по обучению других дочерних компаний".

Согласно данным компании "Малакут" (она проводит основное исследование рынка обучения и развития персонала Core Learning Industry Index), в 2013 году затраты бизнеса на обучение сотрудников снизились: снижение произошло впервые после кризиса. Компании начали оптимизировать затраты сразу после кризиса 2008 года, и главным образом это выражалось в создании собственных программ обучения. К 2012 году большинство компаний отстроили свои системы, и за прошлый год затраты на обучение уменьшились на 11%. Весь рынок корпоративного обучения в России "Малакут" в 2013 году оценивал в 47,6 млрд руб. В 2014-м лишь 25% респондентов "Малакута" заявляли о намерении увеличить бюджет на обучение и развитие персонала, причем чаще всего речь идет о расходах на средний и линейный менеджмент. О снижении затрат заявляли главным образом компании из финансово-банковского сектора.

Впрочем, большинство опрошенных компаний снижение затрат на обучение объясняют именно отказом от внешних услуг, а этот отказ объясняют не экономией, а недостаточно высоким качеством предложения на рынке.

"Из примерно ста бизнес-школ, которые входят в российскую ассоциацию бизнес-образования, только несколько имеют профессиональную международную аккредитацию, из них только одна бизнес-школа (высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского университета) имеет аккредитацию в целом по стандартам качества EQUIS, а все остальные — по отдельным образовательным программам,— сетует ректор корпоративного университета Сбербанка Валерий Катькало.— Этого совершенно недостаточно для развития кадрового потенциала ведущих российских компаний. Это во многом и вынуждает их создавать корпоративные университеты".

Декан ВШКУ РАНХиГС Сергей Календжян подтверждает, что ситуация на рынке аутсорсинга действительно очень тяжелая: "Бизнес-образование в целом и корпоративное обучение в частности переживает достаточно сложный этап своего развития. Это связано с усилением конкуренции, углублением специализации и ряде случаев существенной диверсификации линейки программ, которые предлагают бизнес-школы".

Усиление конкуренции приводит к объединению и слиянию бизнес-школ. А необходимость быстрого реагирования на тенденции рынка усиливает роль консалтинговых компаний и обучающих центров.

С точки зрения Сергея Календжяна, единственный выход для бизнес-школ в условиях усилившейся конкуренции — переход к практико-ориентированному обучению. "Важная особенность таких корпоративных практико-ориентированных программ обучения: компания-поставщик образовательных услуг делит риски проекта с заказчиком,— говорит он.— Мы уже подготовили такие продукты для вывода на рынок и будем осуществлять его уже этой осенью".

Андрей Волков, бывший ректор Московской школы управления "Сколково", высказывает похожее мнение. По его словам, основным трендом будущей деятельности бизнес-школ будет "сборка" программ под нужды корпораций. "При этом бизнес-школа будет нести ответственность за будущее своего заказчика-корпорации",— подчеркивает он.

Впрочем, у бизнес-школ существуют и другие варианты. "В рамках Таможенного союза появляются новые возможности для выхода российских бизнес-школ и консалтинговых компаний на рынок Казахстана,— рассказывает Сергей Календжян.— Там существует обязательство для крупных компаний инвестировать 1% от прибыли в развитие человеческого капитала. Летом текущего года ВШКУ провела семинар в Германии для казахских слушателей. Мы провели обучение по гарцбургской модели управления и организовали корпоративные практикумы".