Алия Ракимгулова, вице-президент по международной технической поддержке Acronis, сформулировала ключевые правила в работе с персоналом

Текучка персонала считается почти неизбежным злом в большинстве индустрий. ИТ-сфера — не исключение, по крайней мере, в части центров технической поддержки, колл-центров и отделов по работе с клиентами: штат сотрудников здесь может полностью обновляться за год. Цена увольнения, в которую включены стоимость рекрутинга, тренингов, работа менеджеров, которые ведут сотрудников, даже в обычном колл-центре достигает нескольких тысяч долларов. Если человек уходит, деньги приходится тратить заново, а постоянная смена сотрудников сама по себе препятствует формированию слаженной и эффективной команды. Можно ли снизить текучку персонала? Несомненно.

Для начала признаем очевидное: текучка кадров есть и будет всегда, и в индустрии по обслуживанию клиентов она одна из самых высоких. Любой колл-центр и отдел техподдержки очень строго организован: здесь все работают на немедленный результат, действует множество метрик, сотрудника контролируют со всех сторон. От подобного прессинга и рутинной работы с клиентами рано или поздно устаешь. И первая ошибка, которую зачастую допускают руководители, — относиться к сотрудникам как к расходному материалу. Не каждый бизнес может позволить себе такое отношение: так у нас в Acronis обучение в отделе техподдержки длится месяц, и реальная отдача от нанятого сотрудника начинается лишь спустя три месяца, а то и позже. Получается или взаимовыгодная история, или страдают все.

Мы для себя сформулировали четыре основополагающих правила, которые позволяют не только продлить время работы сотрудника в компании, но и помогают ему раскрыться и вырасти внутри нашего бизнеса.

Совет №1. Уделите внимание мотивации при собеседовании соискателя.

Мало кто пойдет работать в колл-центр или техническую поддержку только потому, что мечтал об этом с детства или думает, что это самый простой способ вырасти до CEO. Так что тщательный отбор необходим уже на собеседовании: нужно понять, зачем человек пришел к вам. Если ему попросту требуется работа «здесь и сейчас», то, скорее всего, он уйдет через полгода туда, где ему будут платить больше или куда ему будет проще добираться. Поэтому бывают такие случаи, когда лучше сказать соискателю: «Ты классный, но это не твое».

Не избегайте на собеседовании простых вопросов: «Почему вы хотите работать у нас?», «Какие еще вакансии вы рассматриваете?» и т. д. , какими бы банальными они вам ни казались. Обычно уже эти два пункта позволяют понять, ваш ли это человек. Совсем недавно у нас был такой случай: хороший кандидат, отличное образование, но на вопрос «Почему вы хотите работать именно у нас?» отвечал невнятно и не смог сказать, какие у него планы на ближайшие два года. На следующий день, когда ему позвонили, чтобы продолжить беседу, он «отвалился» сам, сославшись на то, что решил продолжить учебу. Неискренность соискателя зачастую легко распознать: например, когда человек говорит, что его цель — развиваться в ИТ-сфере, а сам при этом не знает, какая операционная система стоит на его компьютере или что такое резервное копирование данных, то это плохой показатель. В отделе технической поддержки компании Acronis мы стараемся брать людей, для которых главная мотивация — развитие в ИТ, только с такими сотрудниками мы можем работать всерьез и надолго.

Совет №2: Удерживайте интерес к работе, исходя из достижений сотрудника и историй успеха его коллег.

За первые три месяца в отделе техподдержки Acronisсотрудник получает очень много информации — учится работать с клиентами и решать конфликтные ситуации, приобретает ИТ-навыки и знание наших продуктов. При условии, что нанят человек с правильной мотивацией, после трех месяцев работы у него «распускаются крылья»: он начинает легче справляться с заданиями, у него появляются первые результаты, он доволен собой и делится этим с друзьями и коллегами. Этот период иногда называют «медовым месяцем». Такие новички, эдакая «свежая кровь», позитивно влияют и на всю команду.

Будет ли сотрудник показывать успехи и дальше, во многом зависит от менторов и непосредственного руководителя. Необходимо простимулировать сотрудника, чтобы интерес и дальше возрастал. Например, раз в две недели мы в Acronis проводим сессии в формате «один на один»: сотрудник с руководителем садятся и разбирают, как идут дела, смотрят, не нужно ли расширить круг обязанностей или организовать дополнительные тренинги. Таким образом, мы не только обсуждаем результаты, но и выясняем, что нужно человеку. Подобный подход позволяет нам постоянно держать руку на пульсе.

На шестом — девятом месяце сотрудник обычно достигает пика активности и отдачи — его мотивация сильна, знания уже достаточно обширны. Он показывает хорошие результаты и получает удовольствие от своего быстрого и осязаемого развития. Задача работодателя — прочувствовать этот пик и удержать его как можно дольше. С большой долей вероятности мотивация сотрудника будет падать, поскольку работа в колл-центре довольно однообразна. Важная задача менеджера — вовремя раскрыть способности человека, увидеть, что он может, делегировать ему какие-то полномочия, поручить дополнительные мини-задачи и проекты. Такими нехитрыми действиями вы не только удержите интерес, но и, возможно, раскроете новые грани человека. Это пригодится и на следующем этапе, когда придет время повышать сильного сотрудника.

Важно помнить, что зачастую колл-центр — первое место работы для человека, и он еще сам не вполне знает, чего хочет. А руководитель уже видит, что у этого сотрудника, например,получается учить других или находить ошибки в чужой работе. К примеру, встречаются люди-перфекционисты — их мы можем переводить в отдел качества, у кого-то проявляются лидерские задатки — этих работников мы наделяем менеджерскими обязанностями, а есть сотрудники, которым интересно развиваться именно в техническом направлении, и такие люди переходят во второй уровень техподдержки и начинают решать сложные задачи и общаться с разработчиками. Во всех случаях нам выгодно продвигать людей, которые знают нашу структуру и наши продукты изнутри и четко понимают, чего хотят наши клиенты.

Совет №3. Не стоит удерживать сильных, но немотивированных сотрудников.

Даже очень талантливый человек, который показывал отличные результаты в прошлом, способен демотивировать всю команду и создать деструктивную обстановку своими постоянными скептическими замечаниями, вечным недовольством и сомнениями по отношению к любым переменам. Один такой сотрудник способен сыграть большую и, к сожалению, негативную роль: под его влиянием внушаемые люди начнут смотреть на вещи со знаком минус, а остальные — попросту раздражаться. Если на позитивную волну «перенастроить» сотрудника нельзя, с ним необходимо расстаться.

Разумеется, не стоит думать, что такой человек плох сам по себе. К подобному исходу могла привести ошибка менеджера, поэтому зачастую стоит докопаться до момента, когда что-то пошло не так, постараться переиграть ситуацию и как минимум извлечь из нее урок. Виной всему может быть недостаток внутренних коммуникаций и поощрения, невнимание к первым признакам недовольства или же промах при найме. Ранние сигналы игнорировать нельзя — необходимо наладить общение и не допускать негативных комментариев прилюдно.

Совет №4. Помните о том, что нельзя стричь всех под одну гребенку.

Очевидная истина? К сожалению, не для всех. В Acronis мне напрямую подчиняется очень сильная команда руководителей. И сила их в том, что они очень разные. Когда мы устраиваем мозговой штурм, то по итогам получаем очень широкий спектр идей. Бессмысленно требовать от людей, чтобы они были похожи друг на друга или ставить их друг другу в пример:ценны как раз отличия. Задача лидера — по максимуму использовать сильные стороны сотрудника и всегда помнить, что у каждого положительного качества есть и оборотная сторона. Не стоит ждать, например, что харизматичный лидер будет сидеть и скрупулезно копаться в данных, ведь его сила — в работе с людьми. Вы получите больше пользы, если доверите ему задачи, связанные с мотивацией, а провести анализ поручите человеку, который любит и умеет работать с объемами данных.

Подобные моменты необходимо учитывать при распределении обязанностей и переводе на новые должности. Ведь нередко уход сотрудника связан с тем, что он просто не справился с новыми и неорганичными для него задачами. Потерять сильного работника в такой ситуации вдвойне обидно.

Стоит подчеркнуть: когда работаешь с большим, постоянно меняющимся коллективом, полезно выделять для себя какие-то общие типы и соответствующие им качества. Например, я для себя сформировала несколько типажей с примерными «досье» и хорошо знаю, как ими руководить, в чем они сильны и каких подвохов от них можно ждать.

Резюме:

— нанимайте людей, с чьей мотивацией вы можете работать в долгосрочной перспективе;

— удерживайте интерес к работе, постоянно подогревая его, и изучайте, как развиваются ваши лучшие кадры;

— не бойтесь отпускать былых «звезд», если обратной дороги к конструктивному диалогу нет;

— не ждите от людей невозможного: тщательно анализируйте личные и профессиональные качества при распределении обязанностей.