Гендиректор «Уралхима» Дмитрий Коняев о долгах, рудниках и китайских товарищах

Крупнейший производитель азотных удобрений в России «Уралхим» Дмитрия Мазепина этой весной не стал участвовать в buyback акций «Уралкалия», где владеет 20% акций, несмотря на выгодные условия. Дело в том, что бумаги заложены по кредиту ВТБ и «Уралхим» уже дважды нарушал ковенанты по нему. В интервью “Ъ” гендиректор компании ДМИТРИЙ КОНЯЕВ рассказал, как удалось уладить вопрос с банком, можно ли зарабатывать на дешевом газе и портовых терминалах и сколько «Уралхим» потеряет на скидках аграриям.

— Сейчас мировая химическая отрасль находится в довольно сложном положении. Вы видите перспективы улучшения?

— Отрасль в целом сильно фрагментирована, и в разных сегментах ситуация разная. В некоторых сегментах есть большие сложности, при этом производство азотных удобрений чувствует себя достаточно стабильно. Очевидно, эта стабильность связана прежде всего с тем, что мы занимаемся следующим переделом — переработкой природного газа.

Если смотреть на перспективы, то процессы, которые происходят в мировой отрасли по производству минудобрений, неоднозначны, а ситуация объективно не очень легкая. В основном это связано с общемировой обстановкой — удешевлением газа и угля вслед за падением цены на нефть. Эти факторы влекут за собой рост предложения на рынке удобрений, которое не подкрепляется так же быстро растущим спросом. Поэтому в этом году цены на карбамид уже приблизились к уровню 2009 года, когда было колоссальное посткризисное падение.

Сейчас основное влияние на цены оказывает Китай. Там произошел ввод мощностей, который долго откладывался. И в этом году предложение карбамида из Китая растет в разы даже относительно 2014 года, который тоже был рекордным. Правда, при производстве из угля китайские компании не могут опускать цену ниже определенного уровня. Например, в мае на тендере в Индии китайцы отказались поддерживать уровни цен, которые до этого предложили иранские производители. Ведь даже при дешевом угле остаются затраты на логистику, к тому же энергоотдача от угля существенно ниже, чем от газа. Поэтому какие-то производства менее эффективны и вынуждены сокращать объемы производства. Те, кто ближе к портовым и перевалочным терминалам, могут продолжать работать. Такое ограничение дало незначительный рост на цены на карбамид. Но уже ясно, что этот год с точки зрения мировой конъюнктуры минудобрений будет хуже, чем 2014 год.

— Представляете ли вы такое развитие ситуации, которое заставит вас остановить какие-либо производства?

— Я думаю, что в существующих условиях это маловероятно. Исключительно если будут какие-то шаги со стороны правительства по ускоренному росту цен на газ. Пока российский бизнес по производству азотных удобрений достаточно конкурентоспособен.

— А можно ли с Китаем договориться о принципах работы, как, например, на рынке калия договариваются производители России и Канады?

— Азотный рынок настолько фрагментирован и распределен по миру, что здесь как-то координировать цены невозможно. Здесь работают исходя из существующих затрат и своей себестоимости. Заводы в Центральной Европе загружены с учетом сезонности: работают при высоких ценах, а в низкий сезон останавливаются. Себестоимость позволяет стабильно работать заводам в России, Персидском заливе и в США.

— А если сравнивать «Уралхим» с другими российскими производителями?

— Если смотреть по основному показателю — EBITDA, то среди близких нам коллег по цеху у нас в 2014 году хороший результат ($923 млн за 2014 год.— “Ъ”), а по рентабельности по EBITDA, я бы даже сказал — рекордный. Финансовые результаты в первую очередь завязаны на выбор направления по продуктовому портфелю. В нашем портфеле фактически половину составляет аммиачная селитра, которая на единицу азота дает больше дохода, чем другие продукты. У нас не так много сложных удобрений (NPK), как, например, у «Акрона», нет заграничных активов, как у «Еврохима», которые работают при совершенно другой стоимости газа. Поэтому я думаю, что продуктовый портфель и четкая работа менеджмента с операционной эффективностью дают этот результат.

И это при том, что у «Уралхима» достаточно сложная логистика: мы дальше других крупных игроков от границ и портов. Но сейчас нам помогают наши портовые мощности. Рижский терминал в 2014 году вышел на хороший объем отгрузки — 1,8 млн тонн, на этот год планируем увеличить загрузку до 2,3 млн тонн. Терминалы дают возможность накапливать объемы на складах, чтобы использовать наиболее оптимальные с экономической точки зрения моменты отгрузки — выжидать, когда рынок пойдет вверх. Так же работает наш второй терминал в латвийском Вентспилсе по перевалке аммиака. Мы хотим загрузить его до объема 500–600 тыс. тонн в год. В обоих активах мы имеем контрольный пакет, работаем с местными стивидорными компаниями и используем их опыт управления, так как все-таки наша специализация — это производство удобрений, а не логистический бизнес. Хотя у нас в составе есть «Уралхим-транс», который владеет вагонами, но это издержки нашей экономики, когда мы не можем выводить все вспомогательные подразделения на аутсорсинг.

— Стратегия по покупке портовых мощностей оправдалась?

— Вполне. Сейчас у нас два терминала, для перевалки сыпучих грузов нам хватает рижского. Часть продукции мы грузим через Выборг, что-то уходит на Черное море. В этом плане мы абсолютно сбалансированы. В теории мы можем немного увеличить мощности по перевалке сыпучих удобрений в Риге — если будет это оправдано с точки зрения бизнеса.

— Вы рассматриваете новые покупки?

— Пока мы не видим для себя интересных активов, которые могли бы купить в России, а международная экспансия достаточно ограничена. Будем оставаться в рамках текущего периметра и больше фокусироваться на оптимизации операционной деятельности.

— Санкции Запада против России как-то затронули «Уралхим»?

— В чистом виде нет. Ходили разговоры, что в Европе возможны ограничения, но все осталось на уровне слухов. Мы рассматривали вопросы частичной закупки вперед сложного оборудования, потому что опасались рисков в этой области, но ограничились закупкой ряда комплектующих.

— Сложнее ли стало привлекать кредиты?

— На сегодня компания имеет достаточно большой долг (чистый долг на конец 2014 года — $4,385 млрд.— “Ъ”), который связан в первую очередь с покупкой пакета акций «Уралкалия». Сейчас все наши долговые обязательства у ВТБ. Поэтому мы не выходили на рынок заимствований для привлечения дополнительных средств: текущую деятельность, инвестпроекты, капвложения мы в состоянии финансировать из операционного денежного потока. Он же позволяет нам обслуживать в рамках соглашения с ВТБ и долг.

— Вы считаете для себя комфортным такой долг?

— Конечно, хотелось бы, чтобы он был меньше, потому что соотношение долг/EBITDA (4,7 в конце 2014 года.— “Ъ”) существенно выше общепринятых для бизнеса показателей. С другой стороны, в рамках этого долга есть ликвидный пакет акций «Уралкалия», так что ситуация под контролем. Но в любом случае мы в перспективе будем продолжать работать над снижением уровня долга.

— До какого уровня?

— Хотелось бы 2–3 EBITDA.

— Но в конце прошлого года и в начале этого вы нарушали ковенанты по кредиту ВТБ. Как вы решили вопросы с банком?

— В конце года нарушение ковенант было связано с аварией на втором соликамском руднике «Уралкалия», что привело к существенному падению стоимости заложенного пакета акций. Но нам удалось безболезненно решить вопрос с ВТБ, а нарушение было устранено до конца 2014 года. Еще был эпизод, связанный с тем, что по состоянию на 31 декабря величина чистых активов по РСБУ упала ниже стоимости обязательств компании. Это было вызвано переоценкой валютного долга из-за девальвации рубля. В обоих случаях мы получили от банка подтверждение, что он не будет требовать досрочного погашения кредита.

— И ковенанты вы не пересматривали?

— Нет, потому что все вернулось на нормальный уровень и вопросы были закрыты.

— Хотели бы вы рефинансировать этот долг?

— Это длительное заимствование — на семь лет. Сейчас нет смысла выходить с какими-то предложениями по изменению: ставки поднялись, а мы успели привлечь средства до кризиса.

— Как обстоит ситуация с другими кредитами?

— Фактически у нас нет других крупных кредитов, есть два небольших. В Латвии мы покупали терминалы на заемные средства двух европейских банков. Но терминалы сами обслуживают свои кредиты, это отдельные юридические лица. Там проблем с точки зрения текущей деятельности не возникает.

— Есть ли риски, что проблемы с обслуживанием кредитов возникнут снова?

— Думаю, что нет. Мы в состоянии исполнять обязательства перед ВТБ из денежного потока и обслуживать займы на тех условиях, на которых подписаны обязательства перед банком.

— Как вы работаете с вашим основным партнером по «Уралкалию» — группой ОНЭКСИМ Михаила Прохорова?

— В рамках работы в совете директоров «Уралкалия» мы очень конструктивно и плодотворно с ними взаимодействуем.

— Планируете ли вы менять размер пакета в «Уралкалии»?

— Об этом пока преждевременно говорить.

— Недавно «Уралкалий» провел обратный выкуп акций. Вы решили ничего не продавать?

— Мы приняли решение не участвовать в тендере.

— Не предлагали ли вам миноритарии, например «Акрон», напрямую выкупить их пакет?

— Нет, они к нам с такими предложениями не выходили, и мы с ними этот вопрос не обсуждали.

— «Уралхим» пытался провести IPO несколько лет назад. Вы можете вернуться к этому вопросу?

— Мы пока не рассматриваем возможность привлечения капитала путем публичного размещения через IPO. Это сложный вопрос, и он должен решаться в конкретной ситуации, в привязке к конкретным потребностям компании.

— У вас не один год развивается конфликт с «Тольяттиазотом», где вам принадлежит около 10%. Как там сейчас обстоят дела?

— У нас есть определенные требования к руководству «Тольяттиазота» — как к тому, которое находится на предприятии, так и к тому, которое уже давно за границей. Не совсем, правда, ясно, как можно управлять предприятием, находясь в Америке или Англии. Ни одного очного заседания совета директоров завода не было проведено в России. Невозможно, поверьте, управлять заводом на протяжении многих лет по видеоконференции, это абсурд. Наши вопросы стоят в основном в двух плоскостях. С одной стороны, это физическое управление предприятием, его эффективность. Нас волнует, проводятся ли ремонты и модернизация, потому что в российской индустрии азотных удобрений показатели выработки на «Тольяттиазоте» самые плохие. Предприятие работает на 60–70% загрузки, тогда когда все остальные — на 100% и более от проектной мощности. Значит, деньги не вкладываются либо элементарно разворовываются. Также никто не ведет целенаправленную промышленную политику. И нам как миноритариям в чистом виде причиняется ущерб.

С другой стороны, остаются вопросы по поставкам продукции на экспорт по офшорным схемам, на которых предприятие теряет прибыль. Хотя эти проблемы отчасти решаются: если посмотреть на дивиденды, то в 2011 году выплачено 2,9 млрд руб., в 2012–2013 годах — по 3,9 млрд руб., а за 2014 год совет директоров рекомендовал выплатить 5,3 млрд руб. Это при том, что конъюнктура по аммиаку только ухудшалась. Не знаю, откуда у предприятия появляется больше денег на дивиденды, но мы отчасти связываем это с давлением с нашей стороны, вынуждаем менеджмент и собственников вести более прозрачный бизнес. В то же время, даже если компания выходит на нормальные схемы работы, остаются вопросы по предыдущему периоду, когда нам не были выплачены адекватные дивиденды и были обнаружены факты вывода части производственных мощностей на офшорные структуры. Все эти вопросы должны быть урегулированы. Мы в рамках своего миноритарного пакета готовы оставаться акционерами.

— Но 10% не дают даже места в совете директоров?

— Это сложный вопрос. Нам по-прежнему непонятно, с кем в этом плане контактировать, кто реально управляет предприятием, кто является реальным собственником. Поэтому говорить об этом сейчас нет смысла — особенно на фоне годового собрания акционеров. Оно было назначено на воскресенье, 24 мая, на семь часов утра и было признано несостоявшимся из-за отсутствия кворума. Этот такой подход к бизнесу, которого на 90% в России уже нет. Люди остались в середине, если не в начале 1990-х годов. Если мы начинаем жаловаться на гендиректора, он собирает чемоданы и уезжает, назначают следующего. Сейчас, например, у них предприятием руководит бывший директор по IT.

Кстати, недавно Андреас Циви (один из акционеров «Тольяттиазота») утверждал, что «Уралхим» оказывал на него давление с целью вынудить продать акции. Это не так. На самом деле на встрече с ним обсуждались не вопросы продажи, а наши требования о выплате справедливых дивидендов.

— На рынке рассказывают, что у «Тольяттиазота» периодически возникают проблемы с поставками аммиака по трубопроводу на Одессу. Вы как акционеры в курсе, в чем основные вопросы?

— Основные проблемы «Тольяттиазота» политического характера. Периодически предприятие даже останавливается, когда собственники не могут договориться с украинской стороной. Им перекрывают вентиль по техническим причинам, хотя в целом аммиакопровод в состоянии на настоящий момент перекачивать все их объемы.

— У вас есть и другой проблемный актив — «Воскресенские минудобрения» (ВМУ), который почти не работает из-за отсутствия сырья. Что будет дальше?

— Площадка находится в Московской области и обладает достаточно хорошим технологическим потенциалом. Основная проблематика по ВМУ неизменна — отсутствие сырья. Предприятие могло бы работать и выпускать гранулированный калий и еще какие-то продукты. Но все-таки должен работать базовый бизнес, то есть производство фосфоросодержащих удобрений. Сейчас мы оставили только одну цепочку — это серная кислота, фосфорная кислота и грануляция, объемы производства — около 300–400 тыс. тонн. Вторую цепочку закрыли.

В существующих условиях предприятие опять близко к остановке, так как «Акрон» на первую половину года нам дал контракт на излишки своего апатитового концентрата с «Оленьего ручья», которые они у себя не могут переработать, а на вторую половину года у нас вообще нет контрактов. В «Фосагро» нам по-прежнему объясняют, что ровно за неделю, пока мы отозвали одну оферту и выставили другую, они законтрактовали весь объем, который мы запросили для ВМУ, то есть 800 тыс. тонн. И открыто показывают и нам, и в Минпромторге, что эти объемы идут на экспорт. И все молчат, никаких претензий нет. Поэтому ситуация сложная.

Параллельно мы занимаемся проектом по грануляции калия. Есть результаты, но как любое промышленное производство оно требует отладки и времени. На опытных установках мы получили продукт, но, когда мы переходим к грануляции в промышленных масштабах, возникают определенные проблемы. Также мы пытаемся делать продукты с более высокой добавленной стоимостью — водорастворимые удобрения.

При этом ФАС активно подключается к запросам «Фосагро» о предоставлении скидок на сырье для производства удобрений для внутреннего рынка. В то время как вопрос по поставкам апатита, который хотелось бы вместо экспорта поставлять на внутренний рынок, как-то остается за кадром.

— У вас в начале года был конфликт с аграриями относительно размера скидок на удобрения. Затем уже производители просили скидки и на сырье для NPK. Можно ли считать вопрос закрытым?

— Я надеюсь, что можно считать, что вопрос снят, потому что иначе получается странная картина. У всех разная продуктовая линейка, и все в разном объеме оказывали поддержку в эту посевную российским фермерам. Мы на 28% увеличили отгрузки селитры в России и заморозили январскую цену в рублях. С декабря 2014 по май 2015 года на внутренний рынок было поставлено 835 тыс. тонн всех видов продукции. Прямые поставки аммиачной селитры сельхозпроизводителям увеличились на 40%, до 423 тыс. тонн.

Что нам теперь — требовать дополнительную скидку на газ? А «Фосагро» говорит, что нужно предоставлять скидку на аммиак, фосфор и калий, притом что фосфор поставляется внутри компании, то есть они сами себе скидку предоставят. «Уралкалий» давно предоставляет скидку на калий на весь объем поставляемого на внутренний рынок сырья через так называемый транспортный дифференциал. С аммиаком вообще нонсенс: производители NPK имеют мощности по его производству, и получается, что они из своего аммиака будут делать удобрения на экспорт, а другие будут поставлять им сырье со скидкой для внутреннего рынка. Так что на совещаниях в правительстве все производители, за исключением «Фосагро», высказались за то, что есть понятная система по поставкам сырья для производства NPK — и давайте не будем открывать этот ящик Пандоры, потому что вопросов при этом возникнет больше, чем ответов.

— А что со скидками для аграриев на следующий сезон?

— Надо обсуждать механизмы для того, чтобы предотвратить подобную авральную ситуацию. Российская экономика сейчас чувствует себя существенно хуже, чем мировая. В начале посевной мы получили достаточно жесткий посыл от правительства о том, что цены на внутреннем рынке не должны расти вслед за мировыми и девальвацией рубля. Поэтому было принято консолидированное решение заморозить цены в рублях на всю посевную. С точки зрения поступления денег это оказало существенное негативное влияние на результаты в первом-втором квартале, так как последние отгрузки еще продолжаются.

— То есть все может повториться?

— Мы никуда не уйдем от рынка и от того, чтобы поддерживать российское сельское хозяйство. О схеме предоставления скидки нужно разговаривать в рамках Минпрома, Минсельхоза, аграрного комитета Госдумы и Совета федерации. В этом году кризиса и такого обрушения рубля никто не ждал, все это было как снежный ком, была определенная истерия. Например, предлагалось ввести пошлины на экспорт удобрений. Можно остановить индустрию, даже национализировать. Но вопрос в другом — в диалоге и выборе разумных механизмов. Сейчас, к лету, накал спал, ситуация с курсом стабилизировалась, поэтому, я думаю, выход найдем.

— Варианты уже обсуждаются?

— Посевная закончится, и Минсельхоз подведет итоги, так что обсуждение начнется, думаю, в июне-июле.

— Как вы оцениваете свои потери от замораживания цен?

— Это десятки миллионов долларов. Это существенно, но, конечно же, введение экспортных пошлин нанесло бы куда больший ущерб.

— Какой у вас объем инвестпрограммы на 2015 год, не изменилась ли она в связи с кризисом?

— Наша инвестпрограмма полностью реализуется за счет операционной деятельности, в 2014 году она составила $106 млн. Основные средства — около $60 млн — пошли на модернизацию изношенного оборудования, $35 млн — это инвестпроекты. Думаю, на текущий год мы сохраним примерно тот же самый объем инвестиций, в первую очередь они пойдут на поддержание существующих мощностей, замену изношенного оборудования, его модернизацию. Это важно, потому что в кризисном 2009 году мы существенно недофинансировали поддержание производственных мощностей, потом приходилось расходовать на это дополнительные средства. Поэтому пока есть возможность, стараемся все болячки и проблемы причесать.

— Каких финансовых результатов по году вы ожидаете?

— Пока тяжело прогнозировать, за шесть месяцев мы более или менее идем в рамках бизнес-плана, а что будет во второй половине года, пока неясно. Но результаты в любом случае будут процентов на 20% ниже 2014 года. Будет ли убыток, зависит от курсовых разниц и переоценки долга, особенно с учетом очень большого кредитного плеча. Существующий курс рубля достаточно разумный, наш бизнес-план сверстан близко к текущему курсу плюс-минус два рубля, так что, надеюсь, на нем мы стабилизируемся.

— Какие направления экспорта вам кажутся наиболее интересными и по каким продуктам?

— Мы как крупнотоннажный поставщик отталкиваемся в этом вопросе прежде всего от логистики. Там, куда ты можешь дотянуться с точки зрения эффективной логистики, ты и зарабатываешь больше. Для нас остаются главными направлениями Латинская Америка (Бразилия и Мексика), а также европейское направление. Если смотреть с точки зрения глобального развития, применения удобрений, то, конечно же, очень большая перспектива за Африкой. Прежде всего потому, что пока африканский континент колоссально недовносит удобрения. К тому же наиболее крупный рынок сбыта Китай постепенно начинает говорить об уменьшении внесения удобрений, поэтому Африка — большая перспектива. Мы стараемся активно присутствовать на этом рынке, не так давно выиграли большой тендер в Кении, открыли СП в Марокко.

— Вы пытались через суд добиться снятия пошлин на ввоз азотных удобрений в США и проиграли. Что вы теперь собираетесь делать?

— Речь шла об одном из наших нишевых продуктов. Нам было неясно, почему в Евросоюз его можно поставлять, а в США нельзя. Но Америка — это маленький рынок по этому продукту, объем максимум сотни тысяч тонн. Он не заменит отгрузки аммиачной селитры, условно говоря, в Бразилию. Тем не менее мы стараемся отстаивать наши интересы там, где мы считаем, что они ущемляются. Надо понимать, что большая часть удобрений производится и потребляется на рынках сбыта. В рамках этого ситуация с Россией достаточно уникальная, потому что в советское время у нас были созданы большие избыточные мощности по производству удобрений, которые исходя из объемов производства сельхозпродукции, из посевных площадей не потребляются в нашей стране. А вот куда возить — вопрос упирается в стоимость логистики.

— Сейчас ваши конкуренты активно развивают систему поставок конечным потребителям, расширяют схемы продаж. Какой стратегии придерживается «Уралхим»?

— Вообще-то именно мы первыми активно занялись такими вещами, как открытие офисов за рубежом — в Европе и в Бразилии. На сегодняшний момент мы стабильно отгружаем 80–85% наших экспортных поставок по прямым контрактам с конечными получателями на экспортных рынках, не используя структуры мировых трейдеров. Сейчас вопрос продаж стоит больше в области покупки локальных дистрибуторов, он находится в другой плоскости, чем просто открытие местных офисов, через которые осуществляется прямая продажа. Такую схему активно использует норвежская Yara, применяют североамериканские поставщики в Бразилии.

Мировые производители минудобрений больше фокусируются на собственных товаропроводящих сетях. И здесь интересен опыт Agrium, которая обладает самой большой дистрибуторской сетью в США. Это для нее является отдельным сегментом бизнеса, точно таким же, как производство. Да, сегмент продаж менее маржинален, но сам по себе как бизнес имеет право на существование. Мы тоже думаем на этот счет.

— А в России?

— В России есть смысл в дистрибуции в регионах, где сельское хозяйство экономически оправданно и выгодно. Это Центральная Россия, Черноземье и Юг России. А регионы нашего присутствия больше относятся к зонам рискованного сельского хозяйства. Но все равно рассматриваем вариант развития собственной сети продаж.

— «Уралхим» вводит новые продукты в свою линейку, часто довольно специфические. Под каких потребителей они создаются и есть ли на них спрос?

— Они создаются под потребителей, производящих продукцию с высокой добавленной стоимостью. С одной стороны, заработок и доходность на нишевых продуктах несравнимо выше, чем на стандартной продуктовой линейке. Но мы производим и продаем 6 млн тонн удобрений в год, и для нас денежный поток от нишевых продуктов несравнимо меньше. Мы зарабатываем на них хорошие деньги, но они не в состоянии содержать компанию в целом. Поэтому мы в любом случае должны максимизировать выпуск аммиака, карбамида, аммиачной селитры, но при этом и развивать нишевые продукты. Это должно быть сбалансировано.

— В кризис все заняты оптимизацией, какие перспективы в этом у «Уралхима»? Рассматривается ли возможность сокращения персонала?

— Вопрос стоит не в какой-то бездумной оптимизации персонала, а в области вывода непрофильных функций. Например, мы выводим за периметр автотранспорт, потому что это конкурентная среда, мы лучше эту услугу будем покупать на рынке, так же, как и уборку, питание и так далее. С другой стороны, инвестиции в оборудование должны приносить свои дивиденды. Поэтому мы работаем на снижение времени аварийных остановок, на увеличение суточной выработки на действующих мощностях, работаем с неликвидами, с замороженными остатками. Весь мир это делает, и в этой области не нужно изобретать велосипед, мероприятия, связанные с операционной эффективностью, дают свой результат, который можно оцифровывать и увидеть в финансовых показателях.

Например, мы сейчас закончили проект, который вели несколько лет,— по созданию объединенного центра обслуживания. На базе площадки пермских «Минеральных удобрений» мы аккумулировали в едином центре все услуги, которые оказываются на удаленном доступе всем предприятиям холдинга: бухгалтерский учет, финансовый функционал, IT-сервис. И мы реально получаем экономию от сокращения клерков на предприятиях и от централизации функций в одном месте.

Интервью взяла Ольга Мордюшенко