Вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению «Макдоналдс» в России Татьяна Ясиновская в интервью «Ъ FM»

Почему «Макдоналдс» так активно принимает на работу студентов? Какие системы мотивации сотрудников существуют внутри корпорации? Зачем компании собственный университет в Москве? И кто стоит за буквой «М» российского «Макдоналдс»? На эти и другие вопросы ведущему «Коммерсантъ FM» Анатолию Кузичеву и старшему партнеру группы Winning The Hearts Group Михаилу Воронину ответила вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению «Макдоналдс» в России Татьяна Ясиновская.

А.К.: Татьяна, давайте начнем с университета, с самого начала, начнем?

Т.Я.: Давайте, интересная тема.

А.К.: Примерно полгода назад на наш вопрос отвечал президент «Макдоналдс» в России Хамзат Хасбулатов, и он тогда отметил, и потом это разошлось по СМИ, что «Макдоналдс» в России планирует открыть собственный университет, так и сказал — университет. Я из вежливости не стал переспрашивать и уточнять, а потом услышал где-то словосочетание «университет гамбургерологии». Расскажите нам поподробнее, теперь я могу уже, презрев всякую вежливость, задать вам этот вопрос прямо, вот и задаю.

Т.Я.: Да. Выполнено ли поручение президента? Конечно, да. Поручение президента всегда надо выполнять и не искать причин, чтобы его не выполнить. Да, действительно, в системе «Макдоналдс» существуют корпоративные университеты — их всего семь по миру. И 10 ноября в Москве мы открыли обновленный реконструированный и расширенный центр обучения и развития — мы его назвали «Макдоналдс в России». Это первый большой шаг в формировании уже полной, абсолютно корпоративной университетской программы для российских менеджеров, для российских работников. Стартовали мы с двумя очень серьезными программами. Первая программа…

А.К.: Извините, что перебиваю, мне просто, чтобы понимать по ходу — то есть это не университет именно «гамбургерологии»? Это просто университет под эгидой «Макдоналдса», где готовятся менеджеры?

Т.Я.: Да, совершенно верно, это подготовка менеджеров. Но, чтобы мы понимали, подготовка наших менеджеров — это не только подготовка людей, которые работают в ресторане «Макдоналдс». Огромное количество программ и курсов направлено на развитие их лидерских качеств, на развитие любых других качеств, которые необходимы современному управленцу. И это гораздо шире, чем просто «Макдоналдс», — это не только о ресторане «Макдоналдс», это о бизнесе в целом. Одна из программ, которая была запущена здесь, в России, теперь существует для директоров ресторанов на русском языке. Это практика управления бизнесом, мы действительно готовим людей управлять бизнесом. Это те навыки, которые нужны любому управленцу, независимо от индустрии, в которой он работает. Теперь эта программа доступна. Почему я не называю нас университетом, потому что университет — это гораздо более широкий range программ. И вот эти две — это такой первый большой шаг, он потребовал огромных усилий, это был большой проект. В течение года мы к этому готовились, потому что одна часть — это физическая перестройка центра и создание современной вдохновляющей атмосферы с современными технологиями, где действительно приятно учиться, приятно общаться и просто приятно и полезно находиться. А вторая часть, наверное, даже более сложная — это подготовка преподавателей, потому что качество обучения, уровень обучения, конечно, прежде всего, зависит от того, кто эти программы доставляет студентам.

А.К.: А зачем вообще понадобился университет? Вы не удовлетворены качеством менеджеров, которые приходят из других вузов? Или вам нужны какие-то особые, специально акцентированные качества?

Т.Я.: Мы готовим более, на мой взгляд, — мы говорим, это программы, которые сделаны «для меня». Что это означает? Это означает, что в любой образовательной системе во всем мире есть некий gap между тем, с какими навыками и знаниями выходят люди из университетов и институтов, и тем, что ожидается в бизнесе. Есть зазор, и вот этот зазор кто-то должен закрыть. Как его закрыть? Потому что человек выходит иногда с прекрасными академическими знаниями, но с нулевыми знаниями, как в реальной жизни это применить и как управлять уже именно бизнесом. Вот этот gap мы должны закрыть, мы это делаем. В первую очередь на это направлена наша программа.

А.К.:Понятно, как в свое время, вы помните, в Москве был такой — я даже не помню, как это называлось, но вы наверняка знаете, о чем речь. При АЗЛК было свое учебное заведение. Более того, высшее учебное заведение — какое-то название было там, какое-то технический… И смысл его был в том, что он был и физически на АЗЛК, и для АЗЛК, и при АЗЛК. Потому что, мол, получать — вот я вспоминаю, как они рассказывали, зачем это нужно было — специалистов блестящих академических знаний, а потом годами объяснить им «что почем» — они посчитали это не совсем рентабельным. Это и есть тот путь?

Т.Я.: Это примерно этот путь. Еще раз могу сказать, что порядка 98% наших менеджеров — это люди с высшим образованием из разных вузов, с разным образованием, но, тем не менее, имеющие достойное высшее образование. При этом то, что им надо доучить, и то, что мы должны им дать дополнительно, — это как раз те практические навыки и знания, которые, первое, применимы в нашей индустрии, а второе, вообще необходимы любому человеку, который управляет тем или иным объемом бизнеса, тем или иным проектом и так далее. И вот этот gap мы как раз этими программами и закрываем.

М.В.: Вы знаете, мы с вами разговаривали до программы, и вы сами об этом сказали, что есть такой стереотип отношения к сотрудникам, работающим в «Макдоналдсе», потому что для всех это ресторан, но есть некий какой-то стереотип. Какой настоящий «Макдоналдс», какие люди в «Макдоналдсе»? Что вы делаете с точки зрения работы с ними, чтобы достигать, я так понимаю, неплохих результатов?

А.К.: Да, а что такое — мне нужно пояснение, — что значит, какой он — настоящий «Макдоналдс», что имеется в виду?

М.В.: Какие там люди — то есть, есть стереотип, что вот там студенты, много шуток, анекдотов про этих людей, что они некомпетентны. Как роботы, приходят, выполняют задачи, ну, что там — пожарить гамбургер, ничего этого не стоит. Но мне кажется, что-то за этим стоит. Стоит ли?

Т.Я.: «Макдоналдс» в России — это гораздо больше, чем то, что видят наши посетители, потому что для того, чтобы это происходило в каждый момент времени для вас, как для гостя нашего ресторана, должна быть проделана огромная работа. Чтобы это все работало, это все предоставлялось, это так волшебно и быстро происходило. Поэтому «Макдоналдс» в России – это, конечно, десятки тысяч людей, это более 43 тыс. сотрудников сегодня, и это, действительно, совершенно разные люди. Это очень высокого уровня профессионалы, сотни разных профессий — это юристы, экономисты, финансисты, это люди, которые управляют отделом по качеству, люди, которые занимаются развитием сети поставщиков и так далее. То есть это десятки высочайшего уровня профессионалов. Это огромное количество студентов — это будущие профессионалы, которые в будущем станут теми же самыми юристами, финансистами, учителями и врачами — у нас работают студенты буквально всех вузов. Я не знаю вуза, из которого я не найду студента. Я найду врача, я найду будущего артиста, я найду певца, я найду балерину и так далее. То есть можно найти любого. Все вместе — это и есть та команда «Макдоналдс» в России, которая стоит за этой буквой М.

М.В.: То есть вы, получается, такой базовый плацдарм для студентов, которые вас используют для заработка каких-то своих денег на компьютер, а потом уходят. Вы как-то с этим работаете?

Т.Я.: Студенты действительно являются нашей основной группой, потому что более 70% работников ресторанов — это студенты, это так.

А.К.: Очевидно, текучка невероятная?

Т.Я.: Текучка, как ни странно, вполне даже вероятная. Я могу сказать, что за последние годы она существенно снизилась, это нас радует.

А.К.:Почему?

Т.Я.: Снизилась почему? Потому что, работая в «Макдоналдс», молодые люди стали…

А.К.: Я к тому что, извините, я поясню свой вопрос, почему. То есть очевидно, что вы просто не фиксируете это, а, наверное, провоцируете — замедление и ухудшение текучки, так ведь? Я спрашиваю, за счет чего вам удалось победить?

Т.Я.: Победить — за счет того, что люди стали больше понимать, что дает им работа в «Макдоналдс». Изменилось молодое поколение, они правда изменились. Вот буквально позавчера общалась с девочками — им по 14 лет, а они совершенно серьезно и уверенно рассуждают о том, кем они в будущем станут, какую профессию получат. И не просто профессию, а каких успехов в этой профессии добьются. И после этого все перешло к обсуждению того, а что сейчас надо делать для того, чтобы это случилось. Это достаточно…

А.К.: Какой ужас, какие они рациональные, 14-тилетние особы! Жуть!

Т.Я.: Ужасно рациональные, да. С другой стороны, это ведь хорошо. Я могу совершенно точно сказать, что современная молодежь, 18-19 лет, они четко понимают, чего хотят в этой жизни, к чему они идут, чего хотят добиться и что для этого надо сделать. Почему работа в «Макдоналдс» важна для них сейчас? Она важна потому, что она дает качество, которое не приобретешь ни в институте, ни из книг, нигде. Что это за качество? Общение. Ну, мы все говорим: надо общаться, надо уметь общаться. Но ведь это действительно те навыки, которые позволят тебе добиться успеха в любой абсолютно профессии, без этого нельзя.

А.К.: Пункт первый — социализация.

Т.Я.: Да, совершенно верно. Это те навыки, которые требуются всегда и везде. Они прекрасно понимают, что они их здесь получают, потому что через них — вот человек работает на прилавке, сотни, тысячи разных людей, к каждому подход, все с разным настроением. Месяц, два, три — человек становится таким профессионалом, что он уже с психологом может рядом сидеть, и работать, и говорить, а вот этот человек --- что-то с ним не то, он как-то расстроен, не нравится мне его взгляд.

М.В.: И уходит.

Т.Я.: Уходят тогда, когда заканчивают вузы, в большинстве случаев это действительно так. Я могу сказать, что, принимая студентов, мы заведомо на это идем. Потому что человек уйдет работать по специальности — это хорошо, и мы рады этому, но он приобрел опыт, который нельзя получить нигде. Это практика общения с десятками разных людей. Второе — многие из них, так или иначе, на следующую ступенечку переходят, а это дополнительное обучение. Это обучение, как раз закрывающее тот gap, который есть между тем, что они получают в институте, и тем, что нужно в реальном бизнесе. Это дает преимущество, и, будучи очень рациональными людьми, они это ценят, они правда это ценят.

А.К.: У меня несколько соображений. Пока вы рассказывали — что мне пришло в голову. Первое, что коллектив студентов, кроме совершенно очевидных, понятных и предсказуемых плюсов — веселья, непосредственности, улыбок и всего прочего, — там же есть обратная сторона юности и студенчества. Она проявляется каким-то образом в работе «Макдоналдс»?

Т.Я.: Я, наверное, попытаюсь уточнить, какая обратная сторона, в чем?

А.К.: Недисциплинированность. Разгильдяйство. И прочее, свойственное юности.

Т.Я.: Ну, конечно. В 18-19 лет нельзя быть системным, организованным и правильным, да и не нужно, совершенно согласна.

А.К.: У меня есть идея, что повесить в «Макдоналдсе» надо «Смешон и ветреный старик, смешон и юноша степенный». Не заставляйте их быть степенными, я вот о чем. Но в то же время у вас бизнес.

Т.Я.: Я совершенно с вами согласна. Я могу сказать, что мы работаем в такой индустрии, которая требует от людей не только работать руками и головой, но и добавлять к этому сердце. Только если ты к сервису добавляешь что-то личное, тогда ты действительно произведешь впечатление на человека, которого ты обслуживаешь. У каждого это свое, какой-то такой крючок, фишка своя. И студенты — молодые люди, они рады быть такими, какие они есть. Им надо только немного помочь с точки зрения того, чтобы дать им какие-то инструкции. Вот поверьте, направление человека в очень узкие рамки приведет к тому, что пропадет сердечность, эти искренность и непосредственность. А это как раз то, что больше всего ценят наши посетители, реально.

А.К.: И вы это осознаете?

Т.Я.: Мы это осознаем. Люди делают это с удовольствием — их этому учить не надо, у них это от природы. Вот он еще молодой, у него еще все хорошо. Он делает это с удовольствием. Его научить стандартам чуть-чуть — и все идет великолепно. Ну да, есть опоздания на работу, есть невыходы иногда — экзамены переносят в институте. Конечно, он пропустит работу и пойдет сдать экзамен, но мы к этому, в общем, очень лояльно относимся.

М.В.: А как это инициируется? Вот эта сердечность. Я как человек из Winning the Hearts — на мой взгляд, это самый сложный момент, потому что дать инструкцию и заставить человека выполнять ее сложно, но можно. Как при этом не убить его сердечность?

Т.Я.: Это и правда очень сложная задача, здесь я опять возвращаюсь к системе обучения, которая есть в «Макдоналдс». Мы стараемся действительно следовать всем современным тенденциям в обучении и применять смешанное обучение, когда обучение состоит из комбинаций каких-то учебных материалов — в электронном виде, в бумажном виде. Это работа с наставником, это работа на практике, отработка данных. Это смешанное обучение и подход к нему дают возможность это в людях развивать — оно есть в каждом человеке, надо просто подсказать, что оно есть. Очень большое значение мы придаем подготовке тех людей, которые преподают. Что означает открытие учебного центра и новые программы, которые мы в ноябре запустили в России на русском языке? Для того чтобы наши тренеры подготовились и были сертифицированы, они шесть месяцев проходили обучение — 300 академических часов только обучения было отдано изучению этих программ. 300 часов. Полгода — процесс в Европе. Мы очень благодарны нашим коллегам в Германии, как раз в Университете гамбургерологии, потому что они нам огромную поддержку оказали, из Лондона тоже очень помогали. Теперь я могу с гордостью сказать, что два человека, которые сертифицированы — это наши тренеры, мы называем их консультанты по обучению, — это люди высочайшего уровня, профессионалы. То, как они это смогут сделать, как они смогут директора ресторана научить вкладывать в сердце, ровно так директор передаст и каждому своему работнику.

А.К.:Отвечая на вопрос Михаила, если я правильно понял, это не вопрос некой технологии, а вопрос доверия конкретным людям этой тонкой материи. Я так понимаю, что они не придумали какую-то формулу — типа сохраняем сердечность, даем инструкции. Они сказали: есть люди, они чуют, как это сделать, вот пускай и делают.

Т.Я.: Есть инструкции, и мы их, конечно, даем. Потому что без инструкции нельзя, нужна технология, есть жесткие стандарты по качеству и так далее. Но вы совершенно правильно сказали, мы директоров учим своих зажигать в людях что-то, не только зачитывать инструкцию своим новым работникам или менеджерам, а заставлять их повернуть сознание человека в то, что он может гораздо больше, чем просто выучить текст и заученные какие-то слова говорить на прилавке.

М.В.: И какой инструмент, какой сектор мозга отвечает за это? Что надо включить у человека, чтобы клиентский сервис в России вышел на другой уровень — вот вопрос?

Т.Я.: Мне сложно это объяснить в рамках сегодняшней передачи, честно, я могу сказать, что Университет у нас, конечно, для сотрудников «Макдоналдс», но 25 января мы сделаем исключение: мы проводим пресс-конференцию в нашем центре и приглашаем прессу. Я хочу вас пригласить на это мероприятие. Вы не просто с президентом компании встретитесь — это важно, это интересно. Но вторая часть будет посвящена тому, как мы учим. И даже маленький специальный тренинг, который мы для СМИ подготовим, пройдете. Я надеюсь, вам удастся почувствовать этих преподавателей, понять, как они это делают. Ну и, конечно, мы будем праздновать День студента, 25 января — День студента, поэтому медовуха и все остальное, и Татьянин день, я там будут обязательно. Это мой праздник. Мне кажется, вы попробуйте, почувствуйте это, поэтому добро пожаловать, я вас приглашаю.

А.К.: А у меня еще один вопрос. Смотрите, как я себе представляю, и в этом была революционная идея, в этом залог нынешней успешности бизнеса «Макдоналдс» и продолжение, это такая очень талантливая и успешная, получается, попытка совместить несовместимое. Совместить конвейер и гастрономию. Казалось бы, как это можно? Оказывается, можно. Когда ты работаешь на конвейере, в какой бы области он ни находился — мы вспомним еще хрестоматийную роль Чарли Чаплина, помните? От конвейера надо отдыхать. Я предполагаю, что, понятно, студентам чуть полегче, у них и психика более гибкая, плюс еще у них есть параллельная жизнь, а именно студенческая. Наверное, хобби, кружки по интересам и так далее. И сам работодатель должен осознавать, что конвейер — это для психики специальная история, и делать какие-то антиконвейерные мероприятия, тимбилдинги ли. Я понимаю, что вы, наверное, за это не отвечаете? Хотя наверняка понимаете. А что у нас является антитезой, полной противоположностью конвейеру? Конечно, полный бедлам и хаос. Интересно, как выглядят ваши тимбилдинги, вот так? То есть по пояс в оливье?

Т.Я.: К сожалению, я за это отвечаю. И могу сказать, что это правда непросто — организовать что-то, что потом даст возможность людям делать свою работу гораздо легче, веселее, ну, и просто летать. Но мы стараемся это делать. Я могу сказать, что есть разные приемы, но чем знаменит 2015 год? Мы отмечали 25-летие компании в январе. И в связи с этим организовали большое общенациональное соревнование, когда не только выбирались лучшие по работе, но могли участвовать абсолютно все. У нас там были творческие этапы конкурса, когда можно было написать, нарисовать, сфотографировать, когда можно было писать стихи, когда можно было петь. Да, и надо было обслуживать людей. В результате выбрали 25 лучших, и они поехали в тур по Европе. Вот --впечатляюще.

А.К.: В тур по Европе? С номерами самодеятельности?

Т.Я.: Нет, это уже была не самодеятельность. Они поехали в тур по Европе, встречались со своими коллегами из «Макдоналдс» в других странах — очень, кстати, интересно встречи проходили. Там значками делились.

А.К.: Да, это интересно.

Т.Я.: Я просто хочу сказать, что надо подходить креативно к организации таких мероприятий. В это надо вкладывать сердце, опять же. Техника процесса понятна, но найти такое, что всех объединит, — это, конечно, непросто, но можно. Спорт. У нас молодежь, в общем, весь контингент достаточно молодой — у нас средний возраст менеджеров ресторанов — 28 лет.

А.К.: Пожалуй, вот противоположность конвейеру – спорт. Там же нет ни одной предсказуемой ситуации.

Т.Я.: Спорт? Да. Поэтому мы всячески поддерживаем самые разные мероприятия. У нас есть прекрасная футбольная команда, которая участвовала в турнире «Макдоналдс», когда был Чемпионат мира по футболу. В турнире «Макдоналдс» она победила. Вы можете себе представить, Россия наконец-то...

А.К.: Это международный?

Т.Я.: Это международный чемпионат по футболу «Макдоналдс». Он проходил на тех же полях, на которых чемпионат мира, потому что спонсор этого — корпорация «Макдоналдс». И у ребят была возможность играть на тех же полях, и финал в Бразилии. В финале мы встречались с командой Румынии — в очень тяжелейшей борьбе победили.

М.В.: Две известные футбольные сборные встретились наконец-то в финале.

Т.Я.: Вы представляете, что мы были первыми! Когда они приехали сюда, когда их встречали уже в аэропорту, конечно, просто как героев, сказали, что это первый раз, когда сборная России — а мы считаем себя сборной России — заняла первое место на чемпионате мира по футболу.

А.К.: А вот это интересно. Друзья, вот вы в следующий раз, когда будете костерить наших футболистов, за дело, конечно, знайте, что наша сборная все-таки тоже стала чемпионом мира однажды.

Т.Я.: Мы этим гордимся.

А.К.: Да, класс, вырвав победу в финальном матче с Румынией. Так, это хорошо, поздравляем.

Т.Я.: Спасибо.

А.К.: Мы не знали. И вы ответили на мой вопрос относительно конвейера таким образом. Есть еще один вопрос: вот вы упомянули в самом начале, что важна не только некая учебная программа, и даже не только коуч, учителя, преподаватели, но еще и атмосфера. Я обратил внимание на это слово, потому что знаю важность атмосферы и среды. И не спроста, вы мне о чем говорили. Например, с учеными российскими, говорили, что мешает вам вернуться в Россию — недостаток оборудования или денег? Или еще чего-то? Он говорит: нет, конечно, сейчас с этим все гораздо лучше. Ученым, чтобы работать, нужна, кроме всего вами перечисленного, среда. В нашем случае, на самом деле, это близкая среда, атмосфера, это почти одно и то же. Как это вы формируете, как вы этого добиваетесь? Хороший вопрос?

Т.Я.: Вопрос замечательный.

А.К.: Итак, ответ на мой вопрос относительно атмосферы.

Т.Я.: Действительно, это очень важно. Создание атмосферы — это залог успеха бизнеса, потому что люди должны работать с настроением, с настоящим, искренним желанием там работать, это очень важно. Как это создавать? Это нельзя создать через введение какой-то программы, это создается долго, это создается годами — это создается через людей, я бы сказала, через лидеров. Вот лидеры — они как раз ключевые здесь игроки, потому что то, как ведут себя руководители, может быть разного уровня, но это руководители, за которыми стоят их люди, так оно и будет происходить в команде. Поэтому мы придаем огромное значение тому, кто есть наши лидеры, их обучению, их развитию. Мы их называем people managers — это люди, которые управляют людьми. Для нас это ключевая категория людей, за которыми мы смотрим, помогаем им расти, мы бесконечно что-то даем им с точки зрения обучения и действительно инвестируем в это огромные деньги.

А.К.: А какие?

Т.Я.: Мне сложно сказать про каждого конкретного, но в обучение мы вкладываем большие деньги. У нас объем инвестиций в обучение порядка 200 млн руб. в этом году. Если говорить о каких-то других цифрах, интересна цифра будет: для того, чтобы стать директором ресторана, а это тоже people manager, это человек, за которым стоит 100 человек штата и многомиллионный бизнес в его руках, — это порядка двух тыс. часов обучения, разных курсов и разных классов.

А.К.: До того, как он им станет?

Т.Я.: До того. Для того, чтобы стать директором ресторана, нужно пройти обязательное обучение.

М.В.: Это в днях сколько?

Т.Я.: Я не считала даже в днях.

А.К.: Это очень легко, если есть калькулятор.

М.В.: Ах да, сейчас, у меня в кармане как раз…

А.К.: Вот смотрите, 2 тыс. часов. В сутках у нас примерно 24, ну, у всех по-разному, но так где-то. Делите, пожалуйста, Михаил.

Т.Я.: Вы 4 часа-то поспать оставьте хотя бы в день.

А.К.: Оставим. Да, продолжайте, пока Михаил считает — это надолго.

Т.Я.: Вот лидеры, они играют ключевую роль.

М.В.: 250 дней, если по 8 часов учиться каждый день. Это без выходных, то есть это год минимум.

А.К.: Получается, год?

М.В.: Круто.

А.К.: Год?

Т.Я.: Это минимум.

М.В.: Люди не проклинают?

А.К.: Слушайте, подождите, а туда идет учиться человек уже с явной, то есть с конкретной перспективой, ради этого?

Т.Я.: Да, конечно. Это как раз наши замечательные студенты. Многие из них — мы проводили опрос, очень интересные цифры, — когда к нам приходят, первые 3 месяца работы мы задавали им вопрос: «Кто из вас заинтересован в карьере в «Макдоналдс»?». Максимум 20% отвечали: «Ну, может быть, я об этом подумаю». А когда мы разговаривали с теми, кто отработал год в компании, уже 70% из них рассматривали этот вариант — вы понимаете, как это происходит.

М.В.: Они еще не знали просто про 250 дней.

Т.Я.: Да, не знали, но это как раз те студенты, которые решили — почему бы и нет, я хочу, мне интересно. И они уже шаг за шагом свою карьеру внутри системы делают. Для того чтобы дойти до позиции директора ресторана, есть обязательное обучение, обязательная сертификация, без которой ты двигаться дальше не можешь. 2 тыс. часов — это минимум. Возвращаясь к лидерам, к атмосфере — потому что мне эта тема очень нравится — лидер играет ключевую роль. У вас в студии, как вы сказали, был президент нашей компании. Если те, которые его знает, которые его слушали даже по радио — они даже по голосу понимают, с какой сильной харизмой этот человек, с каким огнем и драйвом он управляет бизнесом. Если каждый из лидеров, неважно, на каком уровне, будет так вести себя на работе, то, поверьте мне, с атмосферой все будет очень хорошо. Поэтому лидеры — это ключевое. «Макдоналдс» в России прошел уже несколько кризисов вместе с российской экономикой, да, конец 90-х, затем 2007-2009 годы и так далее. Какой я сделала вывод — и сейчас, в общем, тоже времена достаточно сложные, — что не меняется, неважно, кризис или нет, проблема с поиском действительно сильных лидеров. Поиск талантов, недостаточность пула талантов — это проблема. Вопрос с деньгами решается — хуже, лучше, завтра, не завтра — значит, послезавтра. Деньги найти легче, чем таланты. Эти таланты, если ты их нашел, уже надо держать, надо делать все, чтобы они с тобой остались. Я надеюсь, что нам это удается. Но, опять же, о цифрах.

А.К.: Да.

Т.Я.: Индустрия общественного питания, наша сфера, к сожалению «славится» высокой текучестью — а у нас практически нет текучести среди среднего и высшего звена менеджеров. Практически нет.

М.В.: А кто думает о вас? Вы думаете обо всех, но я сегодня узнал, что вы работаете 20 лет в «Макдоналдсе».

Т.Я.: 25.

М.В.: 25, простите. Что вас держит там, кто вас держит?

Т.Я.: Я действительно 25 лет в «Макдоналдсе», начинала я с Пушкинской площади и с позиции простого работника ресторана.

А.К.: Подождите, так мы с вами виделись.

Т.Я.: Я уверена.

А.К.: Я в 90-м году отстоял эту очередь.

Т.Я.: А я была, наверное, в это время на прилавке.

А.К.: Я «Бигмак» брал — у меня на большее не хватило просто.

Т.Я.: Я действительно 25 лет в «Макдоналдс», но я могу сказать, что «Макдоналдс» — это настолько быстро изменяющаяся компания, что если взять все эти 25 лет, то можно сказать, что я вообще в разных местах успела поработать. Мы очень меняемся, очень быстро — мы очень мобильная компания. Поэтому для меня моя работа 10 лет назад и сейчас — это разные позиции, просто разные вещи. Если говорить вообще о функции, а мы себя называем не HR и training сейчас, но мы говорим, что это people functions – это департамент, который занимается людьми.

А.К.: Человековедение.

Т.Я.: Да, это человековедение, это человеколюбие.

А.К.: Слушайте, как классно, надо, чтобы люди обратили внимание. В «Макдоналдсе» есть департамент человеколюбия.

Т.Я.: Этой любви к людям должно хватать, иначе в этом отделе очень сложно работать. Почти все мы пришли из производственного отдела, потому что мы начинали с него. У меня отдел на 60% — это люди, которые начинали именно с operations. Это дает нам очень хорошие контакт и взаимодействие со всем нашим самым большим производственным отделом. То есть я прекрасно понимаю, что такое работа в ресторане менеджера, директора, работника, потому что я сама это попробовала, я сама там была. Но я могу сказать, что если вы любите людей, если вам нравится общаться с разными людьми, то это как раз вот в этот департамент. Если этого нет, и мы заряжаемся от этого, главное зарядное устройство для нас — это люди, с которыми мы общаемся в течение дня. У меня иногда спрашивают: «Что ты целый день делала?». Дома могут спросить. Я прихожу, я устала. Мне говорят: «А что ты делала?» И я задумываюсь, а ответить на вопрос не могу. В общем и целом, похоже, ничего. Я просто разговаривала. Я целый день с кем-то разговаривала. Мне говорят: «Ну, ты вот хоть что-то делала? Документ какой-то?» Я говорю: «Нет». «А что?» — «Разговаривала». Говорят: « Да у тебя хорошая работа!» Я говорю: «Я не знаю, но я очень сильно устала — это совершенно точно».

А.К.: В этом смысле мы коллеги. Я-то целый день разговариваю и за это получаю зарплату, но дома они, правда, могут проверить: они включают радио, а там я такой. Скажите, пожалуйста, Татьяна, вот вы сами эту тему сейчас нам подбросили, поэтому мы не можем с нее уйти. Вы совершенно справедливо заметили, что сейчас экономические обстоятельства сложные. Не знаю уж, насколько корректно их сравнивать с кризисом 1998 года, с дефолтом, с кризисом 2008 года, но, как бы то ни было, мы фиксируем сложную экономическую ситуацию. Уверен, сейчас у приемников много и сотрудников «Макдоналдса» в том числе, поэтому скажите, пожалуйста, планируются ли сокращения в компании в будущем году, в 2016, который, говорят, будет еще посложнее 2015? Будет ли сокращение количества персонала, сокращение зарплаты? Или вы каким-то образом, каким-то другим способом будете выходить из этой непростой ситуации?

Т.Я.: Во-первых, я хочу всех поздравить с наступающим Новым годом, всех моих коллег, все 43 тыс. человек, которые работают в «Макдоналдсе» в России. Я вам искренне желаю успехов, я желаю всего самого доброго семьям, близким, родным, и всех поздравляю с наступающим. Я могу сказать, что 2016 год будет непростым, но он будет по-прежнему успешным, потому что мы не останавливаем развитие в России — мы будем продолжать открывать рестораны, мы планируем создать порядка пяти тыс. новых рабочих мест. Что это означает? Это означает — новые директора ресторанов, новые менеджеры, новые работники, студенты, у которых появится возможность работать у нас. Поэтому у меня хорошие новости для «Макдоналдс». Если говорить об обучении и развитии, объем инвестиций, которые мы направим на обучение, увеличится. Увеличение — не смогу сказать сейчас точно, на какой процент, --совершенно точно больше, потому что это первый шаг, который мы сделали к формированию настоящей корпоративной университетской программы (первые два наших захода сейчас — это программа директоров и для консультантов по производству, это первый шаг). Следующий год — мы идем дальше. Это еще один курс, который будет доступен на русском языке в Москве в 2017 году — это тоже крайне интересная программа, которой мы сейчас начали заниматься. Мы продолжаем идти по этому пути, обучение и развитие не замедлятся, а возможности расширятся у людей, потому что гораздо легче прилететь в Москву и здесь обучение без перевода на русском языке тем, кто, возможно, английским не владеет. Поэтому у нас пока большие планы, я уверена, что мы их выполним, потому что планы надо выполнять.

А.К.: И перевыполнять, это мы знаем.

М.В.: У меня еще был такой вопрос: вы пионеры строительства бренда работодателей в России, может быть, в мире. Несколько вопросов: зачем вы это делаете, сколько это стоит, оправданы ли эти инвестиции в рекламу по телевизору, которая там адски дорогая?

Т.Я.: Имидж работодателя нельзя построить, если вы не создали его внутри. Поэтому главная задача — это построение правильной атмосферы и правильных условий для своих людей. Когда это сделано, об этом надо начинать рассказывать, чтобы другие знали, как внутри хорошо. Это то, что мы делаем.

А.К.: Кстати, коль уж Михаил затронул тему телевизионной рекламы, что значит «я работаю на себя»?

Т.Я.: А это как раз о студентах — это они так сказали. Если вы видели нашу рекламу, то это реальные наши работники, эта замечательная девочка — будущий финансист, и она как раз сказала, что «работа в «Макдоналдс» дает мне те навыки, которые мне нужны, чтобы через 5 пять лет я стала известным финансистом».

А.К.: И в этом смысле она работает на себя?

Т.Я.: Это значит «я работаю на свое будущее и свою карьеру». Это их слова. Мы эту рекламу сняли благодаря нашим работникам, которые нам это сказали, а потом мы решили — так надо об этом рассказать, пусть все об этом знают! Пусть об этом говорят не актеры, а наши реальные студенты, которые у нас работают. Мне кажется, получилось неплохо.

А.К.: По крайней мере, заметно. Видите, даже мы цитируем. Спасибо вам большое, Татьяна, за эту крайне интересную беседу и, я считаю, очень продуктивную — потом еще по ее мотивам поразмышлять. С нами в программе HR Production сегодня была вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению «Макдоналдс» в России Татьяна Ясиновская. Татьяна, вас тоже с наступающим Новым годом, и от нашей программы, от меня и от Михаила, и от нашей радиостанции спасибо.

Т.Я.: Я с удовольствием вас поздравляю с наступающим Новым годом, желаю вам успехов, с удовольствием будем вас продолжать слушать.