— Добрый день. В студии Алексей Киселев. И в гостях у программы «Люди дела» заместитель генерального директора по геологии и разработке месторождений научно-технического центра «Газпром нефти» Александр Ситников. Александр, здравствуйте.

— Здравствуйте, Алексей.

— Научно-технический центр — это фактически место рождения новых технологий, методов работы и каких-то нестандартных подходов. Поэтому сразу хочется спросить: а легко ли даются инновации, о которых у нас в последнее время говорят со всех трибун в стране? И откуда брать новые идеи для разработок?

— Начать я хотел бы с того, что научно-технический центр — это не только место рождения инноваций в компании, это еще и центр, где, по сути, создается основа для всех главных научно-технических решений, которые принимаются в компании. Основное наше преимущество состоит в том, что мы интегрированы в производственный процесс компании, что позволяет нам кристаллизовать что-то новое, инновационное. Когда мы общаемся между собой, мы подчеркиваем, что инновации — это не то, что снисходит свыше, это то, что можно увидеть, просто оглянувшись вокруг. На самом деле каждый человек, который приходит на работу, создает что-то обычное только на первый взгляд. Здесь главное — разглядеть необычное в обыденном. У меня при описании нашего функционала напрашивается аналогия с роддомом. Но мы не только даем рождение технологиям, наша задача как научно-технического центра шире — создавать инновационную культуру, чтобы все новое, что появляется, дальше получало жизнь.

— Я вас понял. А как выбрать правильное направление для развития новых технологий? Как именно понять, что вот именно в этом месте возможны какие-то улучшения или какие-то новые достижения?

— Мы действительно давно задумывались о том, как вообще подойти к выбору правильных направлений. Три года назад компания приступила к созданию технологической стратегии. Это была вынужденная необходимость: когда мы собрали все потребности производства, которые необходимо было развивать, чтобы получить большую эффективность, то их оказалось больше сотни. Понятно, что успеть по всем ста направлениям нереально. Поэтому мы посмотрели, как поступают другие игроки на нефтяном рынке, что рекомендуют менеджеры, и на основе этих наблюдений мы сначала сгруппировали эти направления, а затем из них выделили те девять, которые дадут максимальную эффективность в случае их реализации.

— Какие это направления?

— Это широкий спектр направлений, начиная с геологоразведочных работ и заканчивая новыми подходами к бурению, добыче, обустройству месторождений в сложных геолого-климатических условиях и так далее. При этом когда мы начинаем новые проекты, мы ранжируем их по трем основным критериям: первая группа призвана нарастить запасы, вторая — увеличить добычу нефти, третья — обеспечить экономическую эффективность. То есть те технологии, которые позволяют сократить удельные затраты и улучшить показатель удельных затрат на тонну дополнительной нефти, и получают право на реализацию.

— Вот это, кстати, очень интересный вопрос. Возможно ли, внедрив какие-то новые разработки, сразу же требовать некоего качественного прироста продукции? Какова роль этих вот инноваций, новых идей в этом процессе?

— Да, важно, чтобы эффект можно было измерить. Поэтому когда мы реализуем какой-то новый проект в рамках технологической стратегии, мы всегда рисуем идеальный образ того, что мы хотим получить на выходе. Мы не ставим себе и сотрудникам задачи достичь этого идеального результата сразу, а предлагаем это делать поэтапно. И когда по этим этапам, фазам мы ставим ключевые показатели эффективности, измеримые, понятные и, самое главное, достижимые людьми, это приводит к тому, что люди, которые это затем реализуют, получают удовлетворение от завершенности. Оттого что они получили результат, они с удовольствием ходят на работу. И самое главное, что вот этот небольшой кусочек, который завершен и за который человека похвалишь, может стать в итоге таким центром инициации, центром кристаллизации новых идей. И чем еще хороша эта политика поэтапности: она позволяет корректировать направление работы, если в процессе появилась новая перспективная идея.

— Но ведь иногда все эти нововведения могут встречать и сопротивление руководства, и не всегда обоснованно. Есть даже такая поговорка: «Если что-то работает, лучше лишний раз это не трогать, чтобы не испортить». Скажите, каково вам продвигать новые идеи?

— Идеология, которой мы придерживаемся в нашем научном центре, заключается в том, что если технология приносит пользу, а специалисту объяснили вовремя, что получится в результате применения этой технологии, то внедрять ничего не надо. Вообще, слово «внедрение» нам не очень нравится, потому что оно звучит так, будто все это делается силой. Если человек понимает, какой результат он получит, какой это выхлоп может дать, то технология просто впитывается коллективом и берется в реализацию. Но это, конечно, в идеальной картине мира, а реально иногда приходится объяснять, зачем это нужно. Я вообще считаю, что если специалисты что-то отторгают, не принимают, то это не потому, что они плохие или что-то не хотят делать. Это значит, что мы, как менеджмент, как научный центр, не объяснили, что стоит за целью и как это в конечном итоге скажется на эффективности компании и ее капитализации.

— То есть получается, что лучшая мотивация — это четко обозначенная цель, к которой мы все идем?

— Да, абсолютно верно.

— Но вот прежде чем собирать с сотрудников некий урожай новых идей, нужно быть уверенным в их квалификации. Каким образом лучше выстроить процесс обучения персонала?

— При подборе персонала для приема в нашу компанию и, в частности, в мой технический центр мы ориентируемся, конечно, на такие базовые для нефтяной промышленности специальности, как геология, разработка, добыча, бурение. Но очень важно, что мы не отвергаем такие классические специальности, как математика и физика, поскольку эти люди обладают таким необходимым для научного центра качеством, как системное мышление. Это качество, которое позволяет из кусочков собирать целостную картину и увидеть взаимосвязи между ними. Это очень важно, и это то, чему зачастую приходится учить людей. Потому что очень легко погрязнуть в деталях, углубиться в какую-то небольшую проблему, как этому учат в вузах. А вот увидеть картину целиком, как «костюмчик сидит» в целом, понять, что важно доработать, чтобы получился результат, и уже после этого принять решение — вот этому необходимо учить. Еще очень важно, но и непонятно, на самом деле, как этому можно научить,— это открытость новому. На мой взгляд, этому можно учить через какие-то кейсы, когда показываешь, как люди делали традиционно, а потом, приоткрыв шоры, они попробовали сделать совершенно по-другому и получили результат. На конкретных примерах люди обычно понимают, что да, не надо бояться пробовать и пробовать новое — это как раз то, что приводит к результату.

— А вот, кстати, у какого процента студентов—выпускников вузов получается эти самые шоры снять? Потому что увидеть картину целиком — это всегда очень сложно. И наверняка с этим есть проблема. Ваше мнение?

— Это действительно проблема. Я бы сказал, что снять шоры получается примерно у 10–15% студентов. Я называю эту цифру на основе данных прохождения ими практики на нашей базе. Вот как раз эти 10–15% мы обычно и трудоустраиваем.

— То есть я правильно понимаю, что эти студенты получают возможность трудоустройства в компании и хорошего карьерного роста?

— Да. Но карьерный рост, конечно же, дальше зависит уже от них. Поскольку квалификация и диплом в сегодняшнем мире дают просто входной билет в нефтяной бизнес. А дальше все зависит от самого человека, будет ли он развиваться и двигаться вперед сам. Прошли те времена, когда можно было закончить вуз и 30–40 лет капитализировать те знания, которые ты получил в университете или институте. И очень важно привить сотрудникам это понимание, а также умение и желание учиться.

— То есть учить людей нужно именно этому, прошу прощения за каламбур, умению учиться, если я правильно вас понял?

— Да. Я считаю, это очень важно, когда человек может себя настроить и постоянно говорить себе, что вот то, что сейчас я умею,— это только текущий уровень, который не позволит мне сделать карьеру через пять, через десять лет, и я должен постоянно развиваться.

— Как вы уже сказали, научно-технический центр активно сотрудничает с вузами, и все равно вы проводите тренинги, это легко найти на том же портале YouTube. Студентам чего-то не хватает? И еще один важный вопрос: собственно, вы готовы взять на работу опытного человека без специализированного образования или предпочтете ему студента вуза, например, из тех 15%, кому удалось снять шоры?

— Я начну с первой части вопроса: чего не хватает и почему мы проводим тренинги. Собственно, проводим их именно затем, чтобы двигаться вперед и развиваться,— человек должен постоянно учиться, ставить перед собой новые задачи, брать новые барьеры. Чему мы еще учим, что очень важно и чего не хватает в вузах,— это, конечно же, идеология проектирования, которую проповедует научно-технический центр. Эта идеология заключается в том, что мы стартуем от общего к частному, то есть сначала мы понимаем, как система выстроена в целом,— мы называем это концептуальный подход. И только поняв все взаимосвязи, все ключевые факторы, которые влияют на процесс, выделяя главное, мы детализируем. На первый взгляд, этот подход звучит просто, но, когда доходит до дела, получается, что не так просто его реализовать. Очень многие в нефтяной промышленности последние лет двадцать говорят об интегрированном концептуальном проектировании, но мало кто это действительно делает. Мы считаем, что сегодня у нас есть понятная методология этого концептуального проектирования, и мы учим ей студентов. Если перейти к вашему второму вопросу, про опытного и непрофильного специалиста либо молодого и, соответственно, неопытного, но профильного, я бы сказал, что здесь важен баланс. У нас есть опытные люди, которые пришли из других отраслей и уже спустя три-пять лет занимают высокие позиции в компании, включая наш технический центр, есть и профильные студенты. И с ними всегда приятно и интересно работать, поскольку они открытые, это, по сути, чистый лист, им можно привить вот эту корпоративную культуру, дать понять, что они могут получать удовольствие от работы, от того, что они делают.

— Подскажите, приходилось ли вам сталкиваться с какими-то инновационными идеями от ваших сотрудников, которые, как вы видите, хорошие, перспективные, но на данный момент нереализуемые. Можно сказать так обтекаемо, опережающие время. Если да, то какие это были варианты?

— Постоянно приходится сталкиваться с такими идеями.

— И что же — теперь откладывать все?

— Не все. У нас есть очень хорошая система: как я говорил, для того чтобы развивать что-то новое, нужна среда. Вот частью инновационной среды в компании у нас является проект «Идея», который заключается в том, что любой сотрудник компании может подать через портал идею, касающуюся его деятельности, деятельности соседнего подразделения, которая может, по его мнению, улучшить процесс.

— И это работоспособная история?

— Это совершенно работоспособная история. Человек, когда подает эту идею, выбирает направление, в котором он ее подает. Эксперты по этому направлению ее оценивают. И самая работоспособная идея получают дорогу в жизнь. Если вернуться к вашему вопросу про опережающие время идеи… Вы видите динамику цен на нефть, и очень часто получается так, что те идеи, те проекты, которые вчера еще при цене на нефть в районе $100 могли легко быть реализованы, при сегодняшней динамике цен на нефть должны быть положены на полку. Либо их можно реализовать по кусочкам, чтобы постепенно двигаться к эффективности, которая позволит их применять при сегодняшней цене на нефть. Поэтому очень важно не отбрасывать ничего. И вот эта идеология, чтобы все попадало на наш технологический конвейер и уже отсеивалось только после его прохождения,— это очень важная история.

— Большое спасибо. Напомню, у нас в гостях был заместитель генерального директора по геологии и разработке месторождений научно-технического центра «Газпром нефти» Александр Ситников.