— В студии Алексей Киселев. И сегодня в программе «Люди дела» мы поговорим с главой департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти» Сергеем Вакуленко. Сергей, здравствуйте.

— Здравствуйте.

— Среди прочих ваших обязанностей вы в компании «Газпром нефть» отвечаете за стратегию, перспективное развитие компании, расчет рисков, аналитику рынка, построение прогнозов. Что самое сложное при долгосрочном планировании на российском рынке?

— Я не думаю, что есть большая разница между моей работой и работой моих коллег в BP, в Shell, то есть речь идет не только о российском рынке. Для нас всех ключевым является вопрос — что будет с нефтью как с топливом, что будет с мировой энергетикой, насколько долго нефть еще будет востребована. Дело в том, что проекты, в которые мы вкладываемся, которые мы запускаем, осуществляются на протяжении 40–50 лет. Соответственно, нам приходится думать на очень дальнюю перспективу. На это влияют самые разные вещи, начиная от проблем с климатом, развитием альтернативных технологий и кончая долгосрочными прогнозами того, как будет развиваться мировая экономика. И оценить вот эти перспективы, наверное, самое трудное.

— Но это если говорить о проблемах глобального рынка. Можно выделить какие-то сугубо российские истории?

— Для России все нужно умножать на два, потому что в большинстве других стран налоговая, фискальная и прочая политика государства для нефтяных компаний — это перемена экзогенная, от нефти слабо зависящая. А в России, поскольку нефть — это существенный донор государственного бюджета, развитие российской экономики и уровень налоговой нагрузки тоже очень сильно зависят от цены на нефть. Поэтому здесь такая рефлексия второго уровня начинает наблюдаться.

— И особое внимание приковано к этой отрасли, естественно.

— Да, разумеется. То есть нефтянка в России больше, чем нефтянка.

— Тем не менее нефтяников в России очень и очень любят. А насколько вы опираетесь на прежний опыт компании при построении прогнозов на будущее?

— Главное, на что мы опираемся здесь,— это компетенция, взгляд на то, что компания умеет делать, как умеет отвечать на те или иные возникающие вызовы. И здесь, пожалуй, важнее даже не набранный набор активов, неодушевленных вещей, а то, как организация и люди, работающие в ней, могут решать новые задачи, отвечать на вызовы. Активы, месторождения, заводы — это все очень важно, мы развиваем их, конфигурируем так, чтобы они могли работать в самых разных внешних обстоятельствах. Но главное — это, конечно, люди, команда, которые мобильны, гибки и смогут найти решение, какая бы проблема ни встала.

Стратегии и инновации связаны так, что то, как будет выглядеть отрасль через 20–30–40 лет, очень сильно завязано на технологический прогресс. Кстати, не только технологический, но и в том числе организационный

— Хочется затронуть тему некой методологии и общих стандартов. Можно ли как-то подстроить долгосрочное развитие компании, загнать его в некие рамки, подогнать под некую методологию и стандарты?

— Существует множество, десятки разных подходов к методологии разработки стратегии. Вот компания BCG написала книжку «Для вашей стратегии нужна стратегия», в которой перечисляются эти сотни подходов. На самом деле методология, с одной стороны, есть, но это способ, который позволяет собрать разрозненные способы прогнозирования в какую-то стройную систему. Мы внедрили подобное у себя в основном для того, чтобы у нас была общая система координат, единый набор подходов, позволяющих сравнивать планы проектов в разных отраслях бизнеса, позволяющих одинаково думать над тем, как нам строить, скажем, новую заправку, покупать новое судно-бункеровщик, или бурить новую скважину, или прокладывать профиль сейсморазведки. На каком-то достаточно высоком уровне абстракции это делать можно, а дальше, будучи живыми, разумными людьми, мы гибко меняем эти подходы под специфику конкретного бизнеса.

— Можете дать, хотя бы приблизительно, хайлайты, какие-то основные точки этой общей для всех стратегии, каким образом это приводится под единый знаменатель?

— Первое, от чего мы идем,— это условие, что все проекты должны обеспечивать достаточный возвратный капитал. Второе — это условие, что все проекты работают в единых сценарных условиях вне зависимости от цен на нефть, курса доллара и всего остального. При этом мы никогда не смотрим на единую цену на нефть, мы не занимаемся ее прогнозированием. У нас есть три сценария — высокий, средний, низкий. Под каждый из них есть история, которая описывает, как бы мог развиваться мир, чтобы результатом была такая цена на нефть. И соответственно, все проекты описывают себя вот в этом едином базисе, на единых предпосылках. А дальше у нас есть подходы к тому, как рассматривать риски, неопределенности, как смотреть на внешние и внутренние факторы развития, и, соответственно, мы можем достаточно равно с одинаковыми подходами смотреть, как проекты справляются с вызовами внешней среды, а также технологическими и политическими вызовами.

— А каким образом совмещаются стратегия и инновации? Ведь далеко не все какие-то нововведения у нас получают в конечном счете путевку в жизнь и вообще в принципе оправдывают ожидания. Где здесь найти точку некоего здравого баланса?

— Стратегии и инновации связаны так, что то, как будет выглядеть отрасль через 20–30–40 лет, очень сильно завязано на технологический прогресс. Кстати, не только технологический, но и в том числе организационный. Инновации бывают не только технические, не обязательно изобрести что-то новое, а можно по-новому организовать работу, поэтому связаны они неразрывно. Опять-таки, планируя жизнь на ближайшее столетие, важно понимать, какие технологии тогда будут важны, важно понимать не только, в какие проекты физически мы инвестируем, но и то, как и в какие новые умения и технологии мы вкладываемся.

В нашем департаменте работают люди с разным опытом. Главное, что их отличает,— это открытый взгляд на вещи, готовность учиться новому и подвергать сомнению практически все что угодно, синтезировать и приходить к ответу, а потом идти дальше, даже когда ответ найден

— Есть ли, по вашему мнению, в России возможность самореализации для людей с хорошим зарубежным образованием? Или такие люди все-таки чаще слышат о своей избыточной квалификации, да, overqualified? На самом деле, поясню свой вопрос для слушателей: за плечами у Сергея сразу несколько программ в престижных учебных заведениях мира, среди прочего это степень магистра права и дипломатии во Флетчерской школе — это одна из школ Гарварда.

— Сейчас точно можно достойно применить свои таланты. Если почти 20 лет назад, когда я оканчивал школу, можно было говорить, что проблемы, с которыми сталкивался российский бизнес, настолько специфичны, что западное образование не может дать непосредственные посылы к действию. Сейчас же российская экономика, российские предприятия находятся абсолютно в канве международного бизнеса, и задачи здесь ровно такие же, с которыми сталкиваются их однокашники, поехавшие работать в Корею, в Англию или куда угодно еще. Но в России работать интереснее потому, что здесь есть много шансов построить самому что-то новое и интересное. Когда работаешь в устоявшейся бизнес-среде на Западе, не уходит ощущение того, что служишь наладчиком рядом с великолепным, прекрасным, продуманным, хорошо построенным механизмом — ну там маслица надо куда-нибудь капнуть или вот колесико вернуть на предыдущее место. Но при этом существует очень сильное ограничение, потому что все придумано, все построено 10–20–50 лет назад. А здесь есть шанс построить что-то XXI века самому с нуля, и это очень интересно.

— Хорошо. А как к специалистам, которые продолжили свою карьеру в России после получения зарубежного образования, относятся за рубежом? Можно ли выйти на какие-то новые для себя горизонты, как раз таки пройдя школу опыта в России?

— Думаю, что можно.

— То есть это даже скорее перспективная история получается?

— Да, потому что опять-таки это опыт построения чего-то нового в достаточно непредсказуемой ситуации, это не повторение одних и тех же паттернов и моделей, это не прохождение еще раз по очень натоптанной тропе, которое регулярно совершают люди на Западе, это пионерская работа.

— А вы отправляете своих сотрудников куда-либо учиться или повышать квалификацию, в российские вузы или иностранные? Возможно, компания даже что-то субсидирует в данном случае, поддерживая таким образом сотрудников?

— Да, у нас много образовательных программ самого разного уровня: есть корпоративный университет, в котором учат по специализированным программам, которые на самом деле являются адаптацией учебных программ бизнес-школ: Стокгольмской, «Сколково», ряда других. Есть специализированные курсы — в том числе и с провайдерами международными или российскими — по управлению проектами. Учась на них, люди получают очень много контента, но при этом без отрыва от производства. Здесь также важно, что эта учебная программа заточена под конкретные нужды и под те конкретные проекты, с которыми они работают. Она гораздо более приземленна, гораздо менее абстрактна. Но кроме этого люди ездят и на стандартные обычные программы, как правило Executive MBA. Были случаи, когда сотрудники учились и в Гарварде, и в Швейцарии, периодически уезжая на модули по неделе-две, и компания этому тоже помогала.

Часть нашей функции в компании — задавать неудобные вопросы, которые люди предпочитают самим себе не задавать

— А какая команда, по вашему мнению, нужна для построения собственно долгосрочных прогнозов, для разработки стратегии и какой квалификацией, главное, в данном случае должны обладать люди?

— В нашем департаменте работают люди с разным опытом: и окончившие Губкинский университет, и человек, который несколько лет работал генеральным директором актива на севере Западной Сибири, и выпускник, получивший американский MBA, и человек с кандидатской диссертацией по экономике, и ребята помоложе, выпускники Физтеха. Главное, что их отличает,— это открытый взгляд на вещи, готовность учиться новому и задавать правильные вопросы, подвергать сомнению практически все что угодно, синтезировать и приходить к ответу, а потом идти дальше, даже когда ответ найден. С другой стороны, нужно понимать, что мир может быть сложнее и богаче, чем нам в любой момент кажется. То есть это сплав теоретических знаний, практического опыта, знаний экономики и отрасли.

— И умения задавать вопросы там, где, казалось бы, их задавать нельзя, да?

— Да. Наверное, часть нашей функции в компании — задавать неудобные вопросы, которые люди предпочитают самим себе не задавать.

— Ну это замечательно, это нам как раз таки, журналистам, очень и очень знакомо. Сергей, позволю себе небольшой личный вопрос: насколько я знаю, вы участвуете в программе «Что? Где? Когда?», и это для души или это развитие? И вообще, нужно ли приобщать свой коллектив, своих сотрудников к подобного рода мероприятиям?

— Я действительно играл в «Что? Где? Когда?» в Чайном домике в Нескучном саду, тому уже, наверное, лет семь или восемь, мы тогда проиграли, и больше я за столом в телепрограмме не оказывался, хотя там бываю время от времени, в домике, в качестве члена клуба. Я играю в «Что? Где? Когда?» и вне телеэкрана, я даже был пару раз чемпионом России — это спорт такой. Это для души, мне просто это очень интересно брать некий комплекс знаний, которым обладаю я, сводить его, получать ответ вместе с очень интересными людьми, с которыми я играю в одной команде.

— Спасибо. В программе «Люди дела» сегодня мы общались с главой департамента стратегий и инноваций «Газпром нефти» Сергеем Вакуленко.