Гендиректор НМГ Ольга Паскина о закупках контента, запуске видеосервиса и кинодистрибуции

Последние несколько лет «Национальная медиа группа» (НМГ) была наиболее активным покупателем на российском медиарынке. Холдинг собрал самый крупный пакет зарубежных тематических каналов, а в конце 2018 года в консорциуме с ВТБ приобрел 75% телекомпании «СТС Медиа». Об интеграции этих активов и выходе на новые рынки “Ъ” рассказала гендиректор НМГ Ольга Паскина.

— Как НМГ будет интегрировать «СТС Медиа»?

— Мы объединяем «СТС Медиа» и НМГ в единый управленческий контур. Информационное и общественно-политическое вещание возглавит Владимир Тюлин (гендиректор РЕН ТВ.— “Ъ”) — в этот блок войдут РЕН ТВ, «Пятый канал», МИЦ «Известия», «Спорт-экспресс» и «Metro Санкт-Петербург». Вячеслав Муругов (гендиректор «СТС Медиа».— “Ъ”) будет управлять развлекательным сегментом эфирных каналов на уровне всей группы. Алексей Янчишин (заместитель гендиректора НМГ.— “Ъ”) будет отвечать за стратегию и инвестиции, а также за платный сегмент и интернет-проекты. Елена Верман в статусе первого заместителя гендиректора также будет отвечать за единый сервисный центр.

— Как приобретение сказалось на финансовых результатах группы?

— Консолидированно с «СТС Медиа» мы выросли по выручке в 2018 году на 13,4%, она составляет 65 млрд руб., доля рекламного рынка — 26%, аудитории — 24%. Значимым итогом стало и то, что нам удалось диверсифицировать рекламную выручку: около 24% составляет нерекламная выручка, а три года назад на нее приходилось около нуля.

— «СТС Медиа» целиком станет подразделением НМГ или его активы войдут в объединенную компанию как отдельные «дочки»?

— «СТС Медиа» останется самостоятельным юридическим лицом, поскольку мы владеем им не на 100%, а на 75% вместе с нашим партнером «ВТБ Капитал».

— До покупки «СТС Медиа», будучи миноритарным акционером, НМГ активно участвовала в жизни компании и согласовывала все ключевые решения. Что изменится после сделки?

— Это не так. Раньше наше взаимодействие ограничивалось совместными компаниями — общий сейлз-хаус «Эверест», общая закупка контента, сервисный центр и интернет-площадка. После сделки будет сформирован совет директоров, который будет отвечать за стратегию развития, за Вячеславом Муруговым в качестве гендиректора «СТС Медиа» останется операционное управление, гендиректоры каналов продолжат подчиняться ему.

— Пару лет назад шла речь о том, что ЮТВ (каналы «Ю», Disney, «Муз-ТВ») тоже может присоединиться к вашим с «СТС Медиа» альянсам — например, по продаже рекламы. Почему этого не произошло?

— Ряд совместных синергий, например, по закупке контента, был реализован. Дополнительно мы размышляли, имеет ли смысл нам покупать не только «СТС Медиа», но и другие телевизионные активы, в том числе ЮТВ, но по итогам 2018 года остановились только на «СТС Медиа». У ЮТВ есть канал Disney, с которым у них много совместных процессов, но при этом отличная акционерная структура, где участником на 20% является The Walt Disney Company. Но я не исключаю, что мы можем вернуться к дальнейшим переговорам, если это будет отвечать взаимным интересам.

— В последний год «СТС Медиа» усилила поиск возможностей для производства контента, что можно связать с уходом ключевого производителя Yellow, Black & White (YBW), новым партнером которого стал канал «Супер» «Газпром-медиа». Как вы оцениваете потерю этой продюсерской команды для себя и остальных участников этой истории?

— Мне кажется, что СТС всегда был открыт для поиска творческих коллективов. В последнее время, возможно, интерес усилился, но это больше связано с нашим фокусом на диверсификацию контента и в меньшей степени с уходом YBW.

Я бы делила историю с YBW на две части. Первая связана с библиотекой и форматами. Не секрет, что СТС достаточно долго оставлял права за продакшеном, выплачивая существенные деньги за лицензию. По итогам ухода команды YBW к конкурентам мы смогли полностью выкупить библиотеку и права на форматы на значительно более выгодных условиях. СТС продолжит развивать ключевые форматы «Кухня», «Отель Элеон», «Ивановы-Ивановы» самостоятельно, сохраняя все права внутри холдинга.

Второй момент: работа всех творцов измеряется аудиторными показателями.

И если посмотреть на долю аудитории СТС, то она выросла с 7,98% в 2015 году до 9,33% по итогам 2018 года. Я уверена, что доходы YBW от продажи контента и взаимодействия с СТС были существенно выше, чем выручка телеканала «Супер». Поэтому странно говорить о том, что СТС потерял — мы видим только рост, как аудиторно, так и финансово.

— Но аудиторный рост СТС во многом обусловлен покупкой крупнейшего на российском ТВ пакета голливудского кино, за счет которого канал и выигрывает у конкурентов. Вы платите за мейджорский контент, который не остается у вас в собственности, не капитализирует компанию — насколько такая стратегия себя оправдывает? Возможно, купив YBW, вы могли бы получить и библиотеку, и команду продюсеров, выпускающих оригинальный контент.

— С последним я точно не соглашусь, за последние годы работы СТС с YBW реально рейтинговых, ярких историй делалось все меньше и меньше. Возможно, накопилась некая творческая усталость. Если говорить про мейджорский контент, то и СТС, и РЕН ТВ удалось сформировать уникальное и четкое контентное предложение, и оно работает. РЕН ТВ пошел по линии блокбастеров, которые ложатся в его позиционирование, СТС продолжил работать в нише семейного кино, что хорошо коррелирует с брендом канала и тем, что идет в сетке до и после фильма. При этом мы развиваем отношения с мейджорами шире, чем только эфирные права. Это и интернет-права, и производство контента, а с Warner Bros. и Sony мы взаимодействуем также по платным каналам.

— Источники “Ъ” утверждали, что сделки с мейджорами стоили вам больше чем $100 млн. Это соответствует истине?

— Нет.

— В то же время компания Solaris Promo Production, закупавшая это кино до вас, в 2015 году оценивала свои инвестиции в покупку контента у Warner и других мейджоров более чем в 10 млрд руб. (около $60 млн по курсу того года). То есть чтобы забрать эти закупки себе, вам надо было предложить более высокую цену.

— Нам сложно комментировать параметры покупок Solaris. Могу точно сказать, что прямые сделки c мейджорами повысили для нас эффективность более чем на 50%.

— Как вы нивелируете валютные риски, если настолько сильно зависите от иностранного контента?

— После скачка доллара в 2014 году все научились предусматривать определенные оговорки в контрактах. Это валютные коридоры — «не больше чем», мы эти элементы хеджирования тоже используем.

— Когда будет запущен онлайн-сервис More.TV и что сделает его успешным на фоне большинства убыточных ОТТ-сервисов, которые растут только на инвестиционных деньгах?

— Запуск планируется в 2019 году. Мы за год разработали платформу полностью самостоятельно с нуля, так как понимаем, что использование сторонних решений сильно ограничивает возможности доработок и модификаций, которые в интернет-мире необходимы на ежедневной основе. Сейчас мы обсуждаем с другими правообладателями возможность запуска More.TV как индустриальной B2C-площадки, что вносит корректировки в сроки запуска.

Мы считаем, что есть целый ряд причин, которые совокупно позволят нам добиться успеха. Во-первых, это размер рынка. Онлайн-видео растет на 40% в год, и по итогам 2018 года рынок по предварительным оценкам достиг 24 млрд руб. Мы рассчитываем, что в ближайшие 3-4 года рынок удвоится. Это приличные деньги, инвестиционно самое время на него выходить.

Во-вторых, это контент. Сейчас есть сервисы, которые построены на большом объеме закупного контента, и есть сервисы вещателей с ограниченным набором собственного контента. Такого сервиса, который бы объединял оба блока, просто нет, и мы планируем сделать именно его. Собственный контент НМГ и «СТС Медиа» с 2019 года будет доступен только на More.TV, мы также начинаем производить сериалы и шоу непосредственно для More.TV, обсуждаем варианты взаимодействия по контенту с другими ТВ-холдингами. Еще один важный фактор — мы добавляем онлайн-права в наши эфирные сделки с мейджорами, что дает нам абсолютно иную экономическую модель, нежели сделки онлайн-кинотеатров на отдельные интернет-права. С точки зрения маркетинга у нас есть несравнимый с другими игроками ресурс, чтобы продвигать эту площадку, используя ТВ-рекламу.

Наконец, сам продукт. Мы с огромным вниманием подходим к разработке интерфейсов, их функциональности, подбору контента, системам персонализации.

— Как скоро вы рассчитываете сделать его прибыльным, учитывая до сих пор очень слабую монетизацию видеоконтента в интернете?

— Вот за счет того, что у нас есть большой производственный задел в основном бизнесе, маркетинговый ресурс и переговорное плечо по закупке, мы можем выйти на окупаемость в горизонте 3–5 лет.

— Почему, на ваш взгляд, прошлые попытки запуска онлайн-кинотеатров, в том числе телехолдингами, не были успешны?

— Когда рынок составлял 3–6 млрд руб., а на нем в первые три года выстраивалось 8–10 игроков, финансово модель была очень тяжелая. Большинство площадок строились по принципу онлайн-кинотеатров, у них рано или поздно появлялось одно и то же предложение, и все эти площадки оказались заложниками самих себя: им нужен эксклюзивный контент, но из-за багажа инвестиционных убытков вкладывать в отдельные единицы эксклюзивного контента нет ресурсов. Когда нет ни творческих людей, ни производственных возможностей, а из всех сред для монетизации доступен только интернет, то окупить вложения в контент невозможно.

Другое дело, когда есть машина в телевизионном сегменте, которая зарабатывает деньги, и ты начинаешь расширять модели монетизации интернет-средой. Это совсем другая бизнес-модель и финансовая эффективность.

— Какие еще медиасегменты интересны НМГ для инвестирования?

— Цифровые активы, рекламные технологии, все, что продолжает нашу стратегию по производству контента для всех сред. Мы общаемся с рядом производителей, которые нам кажутся действительно перспективными и могут производить не только традиционный ТВ-контент, но и контент для интернет-среды. Еще одно направление, которое для нас важно и куда мы будем двигаться,— это кинопрокат.

— НМГ хочет запускать своего кинодистрибутора?

— Мы смотрим на это, обсуждаем оптимальную конфигурацию в том числе с потенциальными партнерами.

— Если НМГ и «СТС Медиа» будут выпускать несколько кинопроектов в год, то пакет получается не настолько крупный, какой смысл создавать под него отдельную дистрибуцию?

— Конечно, приоритетным для нас является вариант с партнером, где мы катаем наш пакет, пакет партнера, а также привлекаем сторонние проекты, в том числе зарубежные. С учетом последних глобальных мейджорских сделок мир дистрибуции пришел в движение, и сейчас хороший момент для выхода на этот рынок. Для нас это недостающий элемент в цепочке между производителем и кинотеатром, который позволит нам эффективнее заниматься кино и тоньше понимать его аспекты. С таким партнером можно обсуждать роспись, маркетинговый бюджет и понимать, как можно поддержать проект в эфире, еще на этапе его утверждения. Мы хотим иметь такого собеседника на всех этапах производства картины.

— Как развивается проект «Витрина ТВ»? Когда он затевался, предполагалось, что в нем будет две составляющие: B2B-платформа для раздачи стриминга и онлайн-кинотеатр, где можно будет смотреть ТВ-контент за деньги или рекламу. Почему B2C-часть не состоялась?

— Первый этап касался инфраструктуры для стриминга в интернете, и он полностью реализован: подключены все каналы участников, наш плеер интегрирован в более чем 70 площадок, включая всех основных ОТТ-игроков, идет интеграция телеком-операторов, мы видим всю статистику по смотрению и сами решаем, как наш контент монетизировать.

Аудитория «СТС Медиа» в интернете, например, выросла в 2,5 раза в четвертом квартале 2018 года, вложения в проект мы окупили за один год за счет рекламной монетизации. Наконец, мы договорились с «Газпром-медиа», которого раньше не было в этом проекте, так что в первом полугодии его каналы также будут распространяться через «Витрину ТВ».

Что касается B2C, то мы рассматриваем несколько вариантов развития и договорились, что после реализации первого этапа вернемся к стратегии второго. За прошлый год каждый холдинг попробовал что-то свое — и мы, и «Газпром-медиа». Сейчас мы обсуждаем, как лучше структурировать отношения в B2C-сегменте, в том числе потенциально на базе More.TV.

— При этом, несмотря на кратный рост аудитории через «Витрину ТВ», вы все равно пока не готовы продавать рекламу по рейтингам Big TV, учитывающим аудиторию в интернете. Почему?

— Пока нам выгоднее продавать таргетированную видеорекламу по более высокой по сравнению с Big TV цене через собственный сейлз-хаус «Эверест». Каждый месяц мы оцениваем эту историю, может быть, наступит момент, когда по ряду каналов нам выгоднее будет продаваться по модели Big TV.

— Довольны ли вы антипиратскими договоренностями с «Яндексом»?

— В целом довольны, с момента подписания меморандума «Яндекс» удалил более 2 тыс. пиратских ссылок на наш контент.

Мы активно выходим на интернет-рынок, рынок кино, и каждая пиратская ссылка забирает деньги из нашего кармана, так что вопрос пиратства стал для нас принципиальным.

Мы активно работаем над тем, чтобы принципы, заложенные в меморандуме, были закреплены законодательно и стали едиными для всех участников рынка.

— Как продается телереклама? Прогнозы говорят, что этот год будет тяжелым. Какие ожидания у вас?

— Рынок стал более коротким: раньше горизонт планирования измерялся кварталом или полугодием, а сейчас месяцем или даже неделей, так что строить прогнозы не вижу смысла.

Во всем должен быть баланс, и сейчас он несколько нарушен, потому что в моменте телереклама недооценена, а интернет-реклама переоценена из-за хайпа и разговоров про эффективность для рекламодателя.

Знаете, кто самый быстрорастущий рекламодатель на ТВ?

— Интернет-компании?

— За год случилось удвоение их рекламных бюджетов! Они же не дураки, и если посмотрим все ключевые истории — Avito, Тинькофф-банк и другие цифровые бренды,— они созданы на телевизионной рекламе. Mail.ru Group, «Яндекс», e-commerce-площадки очень активны как ТВ-рекламодатели, ведь с точки зрения охвата, цены, качества рекламного контакта телевидение остается наиболее эффективным медиа.

— При этом рекламные бюджеты на ТВ не очень растут, как тогда телевидению их удерживать?

— Телереклама должна уходить от оптовых продаж в сторону более бутикового предложения, гибридных продуктов, частично построенных на телевизионной рекламе, частично — на интернет-рекламе. Если убрать сложившееся чрезмерное сопротивление двух сегментов и посмотреть на это глазами рекламодателей, им просто нужен эффективный продукт. В этом направлении будет работать и Национальный рекламный альянс (учрежден «Первым каналом», ВГТРК, «Газпром-медиа» и НМГ.— “Ъ”), и мы.

— Как сейчас американские рекламодатели подходят к инвестициям в рекламу на российском ТВ? После первых санкций некоторые из них отзывали бюджеты с каналов НМГ, есть ли сложности сейчас?

— Мы этого не чувствуем. В то же время мы видим рост российского рекламодателя, особенно новых брендов.

— Вы раньше говорили о продолжении консолидации медиарынка. Что имеется в виду и какие планы в этом отношении у НМГ?

— Если посмотреть на последние лет шесть, рынок уже сильно консолидировался, в том числе в производстве контента, когда самостоятельные производители примыкают к холдингам. Это не только российский тренд — в мире мейджоры объединяются друг с другом и телекоммуникационными компаниями, а также покупают независимые студии. Что касается НМГ, то мы продолжим увеличивать присутствие в ключевых сегментах — ТВ, контент, интернет.

— Есть ощущение, что за последние годы телевизионный рынок стал более зарегулированным, а развитие и конкуренция зависят в большей степени от лоббистских возможностей владельцев телеканалов?

— Наоборот, это все больше рынок пользователя, именно он определяет, что хочет смотреть и как, и изменения происходят с огромной скоростью. Еще вчера мы обсуждали соцсети и смартфоны, а сегодня видим, что Facebook ежедневно теряет 50 млн часов аудитории, а продажи смартфонов падают четвертый квартал подряд, при этом все уже занимаются умными колонками и звуковой контекстной рекламой. Ты можешь максимум пролоббировать, может быть, место в мультиплексе или кнопку на пульте. Выигрывает тот, у кого есть качественный эксклюзивный контент, кто умеет быстро интегрировать технологические решения. Лоббизм здесь не поможет точно.

— C этого года ваши каналы СТС, РЕН ТВ и «Домашний» станут гораздо больше платить «Российской телевизионной и радиовещательной сети» (РТРС) за распространение в цифровом мультиплексе за счет его запуска в малых городах, которые не особо интересны для продажи рекламы. Как вы оцениваете бизнес-результаты распространения в мультиплексе?

— Если на это смотреть экономически и только с бизнес-позиции, то это невыгодно. Для нас куда более правильно было бы направить эти средства на создание контента, нежели на поддержание инфраструктуры в городах с населением меньше 50 тыс. Но у этой истории есть не только экономический, но и социальный аспект, и мы сейчас пытаемся как-то их увязать.

— Обсуждаете это с регуляторами?

— Обсуждаем. В РТРС должны оценивать текущие реалии, и их тарифы должны быть релевантными сегодняшнему времени. Мы находимся в плотной дискуссии, и я надеюсь, что стороны услышат друг друга и будет найдено более выгодное решение. Оно никогда не будет для нас выгодным, но будет хотя бы отвечать веяниям времени. Потому что у нас есть и другие расходы, и нам нужен более гибкий подход к ценообразованию.

— Источники рассказывают, что платеж за второй мультиплекс в этом году вырос до 1,2 млрд руб. Это так?

— Я не хочу разглашать сумму. Но это очень много.

— Разве каналы не знали, на что шли, участвуя в конкурсах на мультиплекс? Еще несколько лет назад был анонсирован годовой платеж на уровне 1 млрд руб.

— Мы понимаем цель создания единого вещательного пространства, она действительно социальна и правильна, но у всего должна быть своя цена. Когда были конкурсы, был другой график перехода и отключения аналога, другое проникновение эфирного смотрения, интернет- и кабельно-спутникового смотрения.

— Сильно ли потеряют в аудитории каналы, не вошедшие в мультиплексы? Например, ваш «Че»?

— В крупных городах проникновение кабельного и спутникового вещания уже 80–100%. Казалось бы, мы не должны существенно потерять, тем более что принято грамотное решение о поэтапном отключении аналогового вещания, чтобы и вещатели, и РТРС могли несколько предсказывать, что происходит с аудиторией. Несомненно, колебание по аудиториям будет, но есть кабель, спутник и «Витрина ТВ», которые могут компенсировать охват. В этом году мы планируем плотнее взаимодействовать с телеком-операторами и за счет кабельно-спутникового распространения и «Витрины ТВ» компенсировать потерю аудитории каналов, которые не вошли в мультиплекс.

— Какие у НМГ планы по развитию своих радиочастот в Москве и Петербурге? На них раньше вещало радио Life, а сейчас — аудиодорожки телеканала Iz.ru без рекламы.

— Они сейчас работают по принципу увеличения охвата для Iz.ru, мы не планируем развивать их как самостоятельный радиосегмент и ведем переговоры по продаже этих частот.

— Есть на них претенденты?

— У нас есть два потенциальных покупателя. Они заинтересованы, поскольку это Москва и Питер. А мы заинтересованы в привлекательных предложениях и готовы их продавать.

— В НМГ собралось три киноактива: Art Pictures, «НМГ Студия» и «Водород». Как они разграничены между собой?

— Art Pictures и «Водород» по многим картинам работают в паре, а «НМГ Студию» мы рассматриваем как инвестфонд для вложений в контент, включая кино, причем не только свое. Сейчас на рассмотрении порядка десяти проектов, с которыми мы определяемся по размерам инвестиций и как в них заходить.

— Главный спонсор российского кино — Фонд кино, и вы с другими крупными телехолдингами недавно вошли в его попечительский совет. Что бы вы предложили поменять в его работе?

— Вещатели могут дополнить накопившуюся экспертизу фонда — например, мы умеем влиять на размер бокс-офиса через поддержку фильма на телевидении. Мы хотим обсуждать повышение эффективности вложений в кино, и, думаю, тренд пойдет от количества к качеству и экономической эффективности. Мы за то, чтобы вкладывать в меньшее количество проектов, но с более высоким качеством, чтобы фильмы были конкурентоспособны не только на российском, но и на международном рынке.

— Согласятся ли с вами кинотеатры, которые заинтересованы в более разнообразном репертуаре?

— Кинотеатры заинтересованы в росте посещаемости. Как они сами говорят, им даже лампу невыгодно включать, если в зале сидит меньше пяти зрителей. Зачем им трудозатраты по росписи кино, которое не собирает зрителей и с маркетинговой точки зрения неинтересно? Может, имеет смысл найти другие картины, которые будут заполнять залы и свободное время, но это не будет предметом обсуждения Фонда кино.

— Сейчас подошли к концу многие сделки группы Discovery (распространением ее каналов в России занимается «Медиа Альянс» — совместное предприятие НМГ и Discovery, Inc.), заключенные несколько лет назад при старом курсе доллара, и операторы в связи с их перезаключением жалуются на дорогой контент, который не всегда соответствует времени смотрения канала в пакете. Так, каналы Discovery ушли из пакета «Билайн ТВ». Готова ли Discovery снова идти на компромисс, как это было насколько лет назад? Ведь помимо платежей от абонентов каналу важен и охват для продажи рекламы.

— Discovery и другие наши каналы производят контент эксклюзивно для платного ТВ, эти бренды работают как якорь для аудитории и драйвер для привлечения новых абонентов. И это никак не связано со временем смотрения, ведь подключают и оплачивают одни члены семьи, а смотрят другие — дети, бабушки, прабабушки и т. д. Поэтому многие тематические каналы, в основном российские, построенные на вторичной эфирной библиотеке, ссылаются на время смотрения, хотя ценность этого параметра для операторов платного ТВ не столь очевидна.

Мы видим, что, например, у «Триколор ТВ» практически не представлены сильные международные бренды-драйверы и эксклюзивный контент, и сегодня эта стратегия, как нам кажется, себя не оправдывает, потому что идет отток абонентской базы. «Ростелеком» пошел по пути создания сильного контентного предложения, не пытается экономить два рубля, готов играть вдолгую, и мы видим, как растет его абонентская база.

— Планирует ли НМГ увеличивать свою долю на рынке платного ТВ за счет сделок?

— Да, все время. В течение месяца мы закроем сделку с каналами Fox (их распространением в России занимается «Телко Медиа».— “Ъ”) через «Медиа-Телеком» (совместное предприятие НМГ и «Ростелекома».— “Ъ”).

— Будучи практически монополистом на рынке платного ТВ, «Медиа Альянсу» и НМГ легче стало договариваться с операторами?

— Мы точно не монополисты. В аудитории платных каналов у нас 25%. Но правда в том, что рынок сильно консолидировался. И если взять портфель, приходящийся на ТВ-вещателей, то мы закрываем 90% смотрения платного ТВ, хотя каналов на рынке значительно больше. Что нам это дает? Формировать стратегию роста гораздо проще, когда есть несколько игроков, а не непонятные дистрибуторы—физические лица, которые никуда не интегрированы, не понимают значимость контента, не готовы вкладываться в маркетинг, и вся их стратегия — заработать рубль здесь и сейчас. К сожалению, рынок платного ТВ раньше был построен именно так.

Интервью взяла Анна Афанасьева