Второй год подряд «Тинькофф» выступает генеральным партнером Петербургского международного экономического форума. О технологических прорывах, совершенных за минувший год, о том, как заработать $1 млрд чистой прибыли, и особенностях восприятия бренда в интервью «Деньгам» рассказал глава компании Оливер Хьюз.

— Как минимум три года «Тинькофф» активно работает над созданием экосистемы. Какие особенно удачные прорывы вы могли бы отметить за прошедший год?

— Если глобально, то наш главный бизнес-показатель — это количество наших клиентов. Поверьте, финансовые цифры и показатели по активам не имеют такого значения, как люди. Зато когда мы привлекаем по несколько миллионов клиентов в год, знаем, что идем по правильному пути. Клиенты — это пул людей, которым можно предлагать новые сервисы. Нет клиентов — нет и развития экосистемы. Соответственно, тот факт, что сейчас мы открываем порядка полумиллиона новых счетов в месяц, а наши представители проводят 32 тыс. новых встреч с клиентами в день,— это повод для гордости.

За последний год мы сильно увеличили нашу «пропускную» способность и запускаем еще больше сервисов. Например, сервис для частных инвесторов «Тинькофф Инвестиции», который мы начинали в партнерстве с БКС, а потом, в мае прошлого года, перешли на собственные рельсы и построили собственную IT-платформу. Она позволяет нам давать инвесторам такие возможности в плане скорости и функционала, которые мы не могли дать с партнером. Мы обнаружили, что это непаханое поле, то, что называется в бизнесе «голубой океан», и значительно выросли по количеству счетов.

За два прошедших квартала мы привлекли 300 тыс. новых клиентов и сейчас на втором месте по количеству брокерских счетов после Сбербанка.

Мы привлекли больше всех новых частных инвесторов на Мосбиржу по итогам прошлого года. Причем это совершенно другие клиенты, не те, с которыми работает БКС или «Альфа-Капитал», это массовый сегмент. Мы верим в это направление и будем инвестировать в него дальше.

— Одновременно банк активно развивает и нефинансовые сервисы. Зачем вам это?

— Потому что мы уже давно не банк, а группа компаний. И сами себя называем уже не «Тинькофф Банк», а просто «Тинькофф». В какой-то момент мы поняли, что довольно много сделали в плане развития экосистемы, но чего-то не хватает. У нас есть транзакционные и платежные продукты, страховые услуги, кредиты, услуги для малого бизнеса и т. д. Но надо идти дальше. Мы стали активнее использовать нашу цифровую платформу для развития нефинансовых услуг. Например, контент для Stories в мобильном приложении, который адаптирован из «Тинькофф-журнала» и делается на базе умного алгоритма машинного обучения. Мы изучаем профиль клиента и таргетируем на него нужный контент. В мобильном приложении клиенту доступны сервисы по развлечениям, шопингу, различным предложениям торговых сетей-партнеров. Сейчас наши клиенты могут заказать такси, забронировать столик в ресторане, купить театральные, концертные билеты или билеты в кино. И мы будем развивать эту тему, добавляя все больше и больше сервисов.

— Запущенное недавно собственное туристическое агентство — это часть этой истории?

— Да. Есть понятие core-сервисы, то есть ядро финансовых услуг. В нашем случае это транзакционные продукты, продукты для малого бизнеса, страховые продукты, потребительские кредиты и много разных финансовых сервисов вокруг. Наша мощная IT-платформа позволяет привлекать и обслуживать клиентов где угодно. Цифровые нефинансовые услуги очень хорошо ложатся на нашу платформу, на нашу концепцию экосистемы. Соответственно, мы пошли намного дальше, чем просто финансовые услуги, в том числе — в путешествия.

Соответственно, в каких-то сервисах мы работаем с партнерами, где-то мы сами строим все с нуля, где-то мы даже покупаем или инвестируем в компании. Например, CloudPayments и Kassir. В случае «Тинькофф Путешествий» это OTA (Online Travel Agency), которое мы сами построили с нуля. Сначала мы начинали продавать авиабилеты через партнеров по системе white label, а потом поняли, что можем делать это сами. Соответственно, сейчас мы продаем через OTA примерно 70–80 тыс. авиабилетов в месяц, многие по минимальным для рынка ценам, вообще без сервисных сборов, и даем на них еще кэшбэк. Мы будем расти дальше и продавать сами железнодорожные билеты. Сегодня наши клиенты могут бронировать отели в рамках нашего партнерства с booking.com, арендовать автомобили. Соответственно, это уже становится полноценным решением для путешественников.

Для нас это очень комплементарный сервис, который создает дополнительную ценность для наших клиентов. Мы не зарабатываем на этом. Он нужен для того, чтобы привлечь клиентов, удерживать их и дарить им приятные эмоции.

— Как в эту историю встраиваются ваши технологические разработки? Я имею в виду голосовой помощник и суперкомпьютер, например.

— Голосовой помощник и кластер «Колмогоров» — это разные темы. Голосовой помощник с рабочим названием «Олег», первый своего рода среди таких сервисов в мире,— это наша первая попытка дать клиенту возможность управлять мобильным приложением голосом. Мы сознательно «нагружаем» наш интерфейс приложения разными услугами и сервисами. Там есть не только банковские продукты, но и lifestyle-сервисы. То есть в будущем ты будешь разговаривать и управлять ими голосом через «Олега», а не касанием. Это мы делаем, напоминаю, собственными силами, на базе нашего массива данных. У нас миллионы голосовых слепков, которые мы накопили за все эти годы и конвертировали в текст.

Кластер «Колмогоров» — это суперкомпьютер, тоже крупнейший в России среди финансовых компаний. Изначально это были инвестиции в один из наших R&D-проектов, для создания компьютерной нейронной сети, которая нам позволяет сверхбыстро обрабатывать огромное количество данных. Мы не планировали специально создавать суперкомпьютер, он получился сам собой, когда мы инвестировали в наши технологические мощности. С помощью традиционных серверов работа с нашей big data затянулась бы на несколько месяцев, а со своим новым суперкомпьютером мы это сделали за несколько часов. И это позволит нам перевести работу с данными на совершенно новый уровень.

— Сейчас вы разрабатываете какие-то новые опции в вашей экосистеме?

— У нас есть так называемая дорожная карта — очень модное слово в России в последние годы. Карта по развитию экосистемы. Следите за нами, и вы сами все увидите. Мы каждую пару месяцев будем добавлять все больше и больше lifestyle-услуг в мобильном приложении.

— Какой доход эти сервисы вам приносят?

— Мы не зарабатываем на этом и, возможно, даже теряем. У нас нет цели монетизировать это направление. Это способ давать нашим клиентам дополнительные услуги. Наша цель — сделать крутое мобильное приложение, в котором в один клик или через голосового помощника можно получить максимум полезных и интересных сервисов, нужных конкретному клиенту.

Есть еще третья область, в которой мы активно развиваемся,— это, скажем так, инфраструктурный проект. Например, голосовой помощник — это результат огромной работы с речевыми данными. И мы продвинулись в области биометрии очень далеко — от идентификации клиента на входящем звонке до работы с фродом по лицу.

Но и это не все. У нас есть значимые достижения в работе с big data. Например, мы сделали одну крутую штуку, которую, может быть, пока не сильно оценил рынок, но это тема будущего. Я говорю о возможности клиента получить в мобильном приложении самую подробную информацию о транзакции, включающую не только место и время покупки, но и детальный торговый чек. Видя это, мы обогащаем профиль клиента и на основе этих данных можем предложить максимально подходящий ему контент и услуги.

— Технологических новаций действительно немало, но удивляет то, что одновременно вы расширяете спектр кредитных продуктов. Ведь раньше «Тинькофф Банк» имел уникальную модель, специализируясь, по сути, только на кредитных картах. Зачем вы идете в другие сегменты в ущерб изначальной модели?

— Мы действительно сильно диверсифицировались по кредитованию. Раньше кредитные карты были нашим основным активом, это правда. Еще мы немного работали в сегменте потребительского кредитования. Зато теперь мы сильно продвинулись в части залогового кредитования. Ответ на ваш вопрос все тот же — мы уже давно не банк, мы — группа компаний, которые мы называем экосистемой, то есть набор сервисов для наших клиентов. Почему мы это сделали? Мы были шикарным специализированным банчком. У нас был фокус на одном продукте и очень высокая маржа от бизнеса кредитных карт. Но это было семь лет назад.

— Это выгодно отличало вас от конкурентов.

— И тем не менее, несмотря на то что мы были лучшими, все понимают, что это довольно волатильный бизнес. Для того чтобы стабилизировать наши доходы, мы решили пойти по пути диверсификации. Во-первых, добавить транзакционный доход. Во-вторых, расширить спектр наших кредитных продуктов. Наша цель на ближайшие годы — покрыть наши операционные расходы транзакционными доходами. То есть полностью убрать волатильность нашего P&L. Но есть еще более важный вопрос. Он состоит в том, что мы построили уникальную платформу для продажи кредитных карт, которая не имеет аналогов в мире.

Сегодня заявка в онлайне, завтра представитель приезжает к клиенту. Неважно куда, но на следующий день у клиента есть наш продукт.

Мы научились генерить и обрабатывать огромный поток заявок — это первый блок нашей платформы. Второй блок — это работа с воронкой продаж, здесь мы похожи на компании, занимающиеся электронной коммерцией. Третий блок — дистанционное обслуживание через мобильное приложение, интернет-банк и чат. Я подчеркиваю — мы не банк, потому что банки вообще не умеют это делать. У нас есть и домашний облачный колл-центр, крупнейший в Европе, и представители, которые приезжают куда угодно, и крутое мобильное приложение. И все это не было использовано на полную катушку. Продавать через эту платформу только кредитные карты было бы преступлением. Тогда мы придумали концепцию. Сначала она звучала как «онлайн финансовый супермаркет», потом видоизменилась и стала экосистемой. Наша цель теперь — 20 млн клиентов в течение нескольких лет и $1 млрд чистой прибыли.

— Ваш совместный проект с «Яндексом», о котором недавно было объявлено,— это один из инструментов активного расширения клиентской базы? Расскажите, пожалуйста, как родилась эта история и чего вы от нее ждете?

— Первые результаты проекта очень хорошие, и мы планируем выпустить сотни тысяч карт. Это хороший продукт для клиентов, потому что они получают не только базовую подписку на «Яндекс.Плюс», которая дает доступ к разным сервисам в рамках экосистемы «Яндекса», но и кэшбэк за счет «Тинькофф».

Конечно, «Яндекс» — это интересный партнер для нас, потому что у них очень сильный бренд и очень большой трафик. Но и «Тинькофф» тоже интересный партнер для «Яндекса»: у нас эффективные и отлаженные бизнес-процессы, хороший уровень сервиса — уникальные для рынка. Клиент может подать заявку через любой онлайн-канал, и на следующий день он получит карточку. Наш представитель доставит ее клиенту в удобное место, ответит на любой вопрос и т. д. Это мне кажется очень мощной комбинацией «Яндекса» и «Тинькофф». Посмотрим, как это будет развиваться дальше,— мы всегда готовы с ними придумывать интересные фишки.

— Ваша концепция заключается в том, чтобы сначала пробовать новые сервисы с партнером, а потом запускать самостоятельно? Или в каких-то случаях вы рискуете сразу?

— В целом да, это называется test and learn — пробовать и учиться. Мы делаем дешевый, быстрый тест и понимаем, есть ли здесь какая-то экономика, какой-то новый способ привлечения клиентов. Это может быть канал привлечения, или продукт, или сервис. Если мы понимаем, что тема работает, то масштабируем это. Этот подход дает ответ на ваш вопрос о том, почему мы отказались от уникальной специализации и стали расширять профиль. Да, в реализации этих планов не обошлось без ошибок. Мы что-то пробовали, модифицировали, у нас было порядка 300 разных экспериментов. У нас очень гибкий подход. Мы постоянно в поиске новых идей.

— Я так понимаю, что в сегмент обслуживания, а затем и кредитования малого и среднего бизнеса вы пошли самостоятельно. Но ведь это очень рискованный профиль, особенно с учетом того, что вы готовы кредитовать начинающих предпринимателей — тех, от которых отмахиваются универсальные банки. Вы и в этом хотите быть их полной противоположностью?

— Если посмотреть на начинания «Тинькофф Бизнеса», то это были прежде всего ИП и микробизнес. То есть сегмент на стыке розницы и МСБ. Наша платформа для привлечения розничных клиентов хорошо адаптировалась и для привлечения микропредпринимателей. Со временем мы пошли уже в малый и средний бизнес. Но я хочу обратить внимание, что мы начинали не с кредитования, а с расчетно-кассового обслуживания. У нас сейчас свыше 450 тыс. счетов по расчетно-кассовому обслуживанию открыто. Это чистый транзакционный бизнес. И только когда мы набрали значительную базу клиентов, мы стали думать про кредитование, а запустили его только менее года назад. И мы, как правило, не предлагаем его клиентам «с улицы», а только самым лучшим и проверенным.

Ключевой вопрос в том, какая экспертиза у «Тинькофф» сегодня в кредитовании малого бизнеса? Какая-то экспертиза есть, много данных, большая клиентская база. Общие подходы и технологии, экспертиза в андеррайтинге розничных клиентов. Мы только начинаем и, конечно, будем осторожны. Аккуратно наберемся опыта, и дальше будет видно.

— В последнее время предприниматели жалуются на блокировки счетов по 115-ФЗ и ужесточение требований ЦБ к финмониторингу. Насколько масштабна эта проблема для вас, насколько она затрагивает ваш бизнес и как вы видите эту ситуацию со своей стороны? Потому что в основном слышен голос предпринимателей, которые жалуются на блокировки со стороны банков.

— Это правда, предприниматели действительно жалуются, даже громко жалуются в последнее время. И отчасти я их понимаю, меня бы на их месте тоже не устраивала такая ситуация. Но предприниматели — разные. Есть абсолютно легитимный, белый, хороший, качественный. Есть также те, кто в принципе ведут легитимный бизнес, но работают в серой зоне и делают вещи, которые вызывают вопросы у банковского регулятора и налоговой инспекции. И соответственно, не всегда можно сразу понять, кто хороший и плохой в этой второй категории предпринимателей.

Есть и «предприниматели» в кавычках, которые занимаются недопустимыми вещами — обналом, транзитом и кучей других абсолютно незаконных операций. Логично, что ЦБ и другие органы ведут войну против этих плохих практик.

Об этом можно спорить долго, но, по сути, эта война ведется через банки. Таким образом, мы должны выполнять требования регулятора — причем быстро и жестко. Это иногда приводит к непростым ситуациям с некоторыми из наших клиентов из числа тех, кого я назвал второй группой.

Регулятор сразу стреляет, а потом задает вопросы. Так что ситуация сложная, мы пытаемся работать с хорошим бизнесом и быстро реагировать на ошибки, которые, к сожалению, неизбежны. Вы сами понимаете, что мы не можем ставить под удар будущее нашего бизнеса.

Мы готовы помогать компаниям лучше понять требования регулятора, что конкретно он от них хочет, и адаптироваться к новым правилам игры. У нас есть сервис проверки репутации, который показывает, как предприниматель выглядит в глазах ЦБ, а наши менеджеры — если нужно — помогают пройти проверку финмониторинга.

— Постоянное расширение сервисов потребует увеличения штата сотрудников?

— В штаб-квартире, где мы сидим сегодня, 2,5 тыс. сотрудников, из них 70% — IT-специалисты. Еще 500–600 людей в центрах разработки «Тинькофф» — ТЦР, которые располагаются в 11 городах России. Если посчитать наших представителей и других людей в поле — то там еще 17 тыс. человек, всего — около 24 тыс.

— Ваш интерес к вопросу образования школьников и студентов — это попытка собственными руками вырастить себе кадры?

— В этой области есть три пласта. Первый — это наша работа с вузами, когда мы непосредственно участвуем в работе на кафедрах. Понятно, что нас интересуют будущие инженеры, аналитики и технологи, и мы делаем акцент на работе с математическим, физическим, инженерным, иногда экономическим факультетами. Это ведущие вузы, причем не только в Москве. Мы получаем хороший поток талантов, не испорченных другими корпоративными культурами, которые нам не очень близки. Понятно, с кем мы конкурируем за эти кадры, и нам важно, что наш HR-бренд хорошо воспринимается среди этих талантов.

Вторая тема — это наша Финтех-школа, которая очень популярна у студентов. Это вечернее обучение для тех, кто учится новым финтех-навыкам. Их обучают наши сотрудники, потому что у нас, с одной стороны, есть очень сильная предпринимательская культура, а есть академическая часть «Тинькофф», где есть реальные академики, которые готовы поделиться своими знаниями.

И третья часть — это наша помощь учителям школ по обучению школьников программированию и machine learning. То есть только на уровне вузов нельзя работать, надо идти глубже в образовательную систему, в школы. Это наш вклад в общее развитие России — потому что если мы говорим про цифровую экономику, то без IT-таланта и программирования, машинного обучения и других областей искусственного интеллекта полноценной цифровой экономики не будет. Всего же через наши образовательные программы за пару лет прошли уже порядка 2,5 тыс. человек, многие из них остались работать у нас.

Недавно мы получили образовательную лицензию и теперь будем масштабировать наше обучение, будем обучать школьников и студентов на системной основе. Сейчас готовим помещения и запуск новых программ осенью.

— Вы второй год подряд выступаете генеральным партнером ПМЭФ. Чем вам интересна эта площадка?

— Мы получаем хорошую обратную связь через форум. Когда мы были меньше, это было не столь важно, но сейчас нам важно понять наше место в бизнес-сообществе. Мы можем говорить с разными людьми, другими бизнес-лидерами, государственными деятелями и чиновниками. С теми, с кем, может быть, не всегда есть возможность общаться.

— То есть это имиджевая история для вас?

— Скорее образовательная. Мы хотим рассказать про наши преимущества. Сегодня многие вообще не понимают, что такое «Тинькофф», либо воспринимают нас в формате девятилетней давности. А это абсолютно разные форматы. Мы лидирующая цифровая компания, инновационный финансовый игрок, большой налогоплательщик, большой работодатель. У нас за границей отличная репутация крупнейшей мировой финтех-компании, и нас знают инвесторы по всему миру. Кстати, мы зарабатываем больше чистую прибыль, чем «Яндекс» или Mail.ru, что, наверное, многих удивит.

— А что важное вы поняли о себе по итогам предыдущего форума?

— Мы другие.

— Чем то, что о вас думают?

— Нет, чем другие уважаемые компании, которые там представлены.

— В каких-то темах вы сравниваете себя со Сбербанком, в каких-то — с «Яндексом» и Mail. Так с кем вас правильно сравнивать?

— Не знаю, это хороший вопрос. Хотя внутри себя чувствуем абсолютно комфортно, у нас нет кризиса жанра. Мы не электронная коммерция, не чисто онлайн-компания. Мы называем себя технологической компанией с банковской лицензией не просто так. Мы, наверное, больше конкурируем с онлайн-коллегами, чем с банками.

Дело не в том, что нас не понимают или не понимают, с кем нас сравнить. В мире есть некоторые аналоги. Но мы все равно другие — большие онлайн-компании обычно добавляют финансовые услуги к мессенджерам (Tencent) или электронной коммерции (Amazon, Rakuten) или поиску (Google). A в нашем случае было ровно наоборот. Мы строим экосистему и добавляем разные цифровые сервисы к финансовой платформе. По большому счету проблема восприятия существует только здесь, в России, а западные инвесторы хорошо понимают суть нашего развития.

— На ПМЭФ будет секция, связанная с «Тинькофф Инвестициями». Какие темы вы там планируете обсудить?

— Да, там будет интересная панель, помимо меня будут спикеры из ЦБ, Сбербанка, международных инвестиционных компаний, с Московской биржи. Мы будем обсуждать прорыв последних двух лет — огромный наплыв розничных инвесторов на российский рынок. Это долгосрочные ритейл-инвесторы, которых не было раньше, до появления мобильного приложения «Тинькофф Инвестиции». Они — обычные люди, «белые воротнички», которые хотят диверсифицировать свои инвестиции. Их больше не устраивает доходность обычных депозитов.

Мощная сессия будет и у Олега Тинькова 7 июня. В ней будут участвовать Алексей Мордашов и Аркадий Волож. То есть люди, чьи компании — каждая в своем секторе — меняют экономику России. Они будут говорить, как построить через технологии компанию будущего и что сейчас происходит со сложившимися экосистемами в разных сферах, хорошо это или плохо.

— Одна из актуальных тем сегодня — Система быстрых платежей Центробанка, но пока ее развитие сопряжено с рядом трудностей. Чем вам интересна эта история?

— Мы были одним из инициаторов этого направления. Такую систему нужно было создать давно. Это система P2P-переводов в первую очередь. Раньше это было дорого и медленно для потребителей. Теперь это абсолютно новый качественный уровень сервиса и скорости для клиентов по всей России. Эта история в первую очередь снимает ранее существовавшие монопольные барьеры и открывает платежное поле для всех игроков на рынке.

Но это не все. История СБП — это не только переводы. Это система, которая поменяет ландшафт платежей достаточно существенно в России в ближайшие годы. Одна из таких идей — использовать ее для зачисления зарплаты и решения проблемы «зарплатного рабства».

— Нечто подобное сегодня происходит и с биометрией. Некая революция в банковском обслуживании.

— Да, но это не история одной ночи. Эта система будет наполняться биометрическими шаблонами постепенно, в течение ближайших лет. Надеюсь, что на выходе большинство россиян будут иметь шаблон, который создается для Единой биометрической системы.

Это достаточно сложная система. Но это тоже будет тектонический сдвиг. Мы активно участвует в этом процессе, выступаем донором, стали единственным банком-вендором голосовой биометрии для ЕБС и готовы масштабировать дальше. Сегодня наши представители выезжают к клиенту, и прямо с помощью мобильного устройства они записывают голос и лицо наших клиентов, и мы их подаем в ЕБС. Но это совсем ранний этап, так что все впереди.

— «Тинькофф Банк» стал победителем народного рейтинга на «Банках.ру» по итогам 2018 года. Представитель банка ответил на все без исключения отзывы о банке. Насколько это взаимодействие помогает банку меняться?

— Для нас очень важны внешние отзывы. Это не просто вопрос управления репутацией и клиентскими отношениями. Мы получаем фидбэк по продуктам, услугам и видим точку зрения клиента, видим проблемы восприятия и даже порой юридические проблемы. И сразу узнаем о сбоях. Это клондайк информации для нас, для наших менеджеров. Я не преувеличиваю, когда говорю, что Олег Тиньков сам получает эти отзывы, читает, смотрит и задает вопросы. Это мегаважная тема.

— В начале интервью вы сказали, что рост финансовых показателей для вас вторичен и все же существует мечта о прибыли в $1 млрд. В первом квартале вы заработали более 7 млрд руб., но за год вы планировали не менее 35 млрд руб. Вы сохраняете этот прогноз или он скорректирован?

— Да, мы прогнозировали рост кредитного портфеля примерно на 40% за год. Но уже в первом квартале выросли на примерно 20%. Мы действительно ожидаем достаточно сильный рост, но это всего лишь первый квартал, есть еще три квартала, мы не знаем, что будет дальше. Поэтому годовой guidance пока мы не меняем, сохраняя озвученные планы.

У нас очень понятная философия — качественный рост с низкими рисками и с хорошей экономикой кредитного портфеля. Мы — компания роста. Наши инвесторы, наши акционеры — все хотят видеть прибыльный рост. Мы сейчас находимся на рынке, который очень интересен для компании с хорошей бизнес-моделью, как у нас. Конкурентное поле очищено, очищается дальше, намного лучше регулируется.

— Вашу бизнес-модель очень высоко оценивают рейтинговые агентства. Редкий случай, когда они все единодушны в позитивных оценках.

— Это правда. То, как мы работаем, совершенно отличается от традиционных банков. С одной стороны, мы — в сфере финансов. Но с другой — это балансовый бизнес, то есть мы умно используем наш баланс для кредитования и привлечения фондирования.

Важно и то, как мы это делаем,— наша бизнес-модель, наш способ привлечения клиента в онлайне, наш способ работы с клиентом. Это совершенно другая модель управления финансами, уникальная для России. Соответственно, у нас другой профиль, другая экономика, другие финансовые показатели.

Рейтинговые агентства не только впечатляются нашими финансовыми показателями — чистой прибылью, ростом дохода, уровнем капитала и т. д. Им очень нравится наш процесс диверсификации, который активно идет.

— Расскажите о направлениях этой диверсификации.

— Это происходит на трех уровнях. Первый уровень — это пассивы, где мы, естественно, уже очень давно не зависим от долговых рынков. Депозиты и текущие счета, это плюс-минус 80–85% нашего фондирования. У нас есть рублевые облигации, еврооблигации и в целом много разных источников долгового фондирования.

Второй уровень — это, конечно, диверсификация кредитования. У нас сейчас на конец первого квартала больше 30% в портфеле — уже не кредитные карточки, а другие виды кредитов. Это кредит наличными, это POS-кредитование и очень быстро растущая категория — залоговое кредитование, то есть кредит под залог квартиры, и автокредиты. И диверсификация будет только продолжаться. А рейтинговые агентства, конечно, на это очень положительно смотрят.

И третий уровень — это структура нашего дохода. Очень важно понять: мы увидели по итогам первого квартала, что 32% нашего дохода — это уже не кредитные бизнес-линии. Это транзакционный доход, страховой доход, это сегмент малого и среднего бизнеса, инвестиционные счета. Наконец, это куча других бизнес-линий, которые нам дают доход, который вообще не связан с кредитованием и вообще с финансами. Так что этот процесс тоже продолжается.

Юлия Локшина