Региональный директор подразделения Юг Хофф Виталий Токарь — о модели совмещенного онлайн- и офлайн-бизнеса

Региональный директор подразделения Юг Хофф Виталий Токарь рассказывает о модели совмещенного онлайн- и офлайн-бизнеса, о синергии форматов, а также о том, почему омниканальность дает компании существенные преимущества в быстром и качественном освоении территории, узнаваемости и ведет к росту продаж.

На сегодняшний день сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff насчитывает 52 магазина по России. Из них 39 гипермаркетов, три магазина формата Mini, девять магазинов формата Home и один — формата Smart. Общая площадь гипермаркетов сети более 315 тыс. кв. м. В компании работают более 5,2 тыс. сотрудников, гипермаркеты Hoff ежегодно посещают более 16,5 млн человек, а посещаемость сайта hoff.ru составляет более 66 млн пользователей в год. Выручка в 2020 году составила 34,9 млрд руб., чистая прибыль — 1 млрд руб.

— Еще сравнительно недавно с трудом можно было представить себе покупку мебели в онлайн-магазине. Компания Hoff является пионером в этой области?

— Думаю, да. В компании Hoff раньше других осознали важность онлайн-торговли и начали ее развивать. Как результат — мы вышли в лидеры по продажам мебели онлайн в России. У нас доля онлайна в основных товарных категориях — более 20%. Но мы не остановились на достигнутом и стали активно развиваться в сторону очень близкого соединения, слияния онлайн- и офлайн-каналов, так называемый omni channel. Подход омниканальности нацелен на взаимную интеграцию всех каналов продаж. При объединении всех каналов у клиента нет необходимости переключаться между ними, он получает возможность совершить покупку любым удобным способом.

Кроме удобства и простоты для покупателя, интегрированный подход к продажам дает понятные и измеримые преимущества для бизнеса:

• расширение ассортимента в каждой отдельно взятой точке продаж;
• эффективное управление ассортиментом;
• эффективное планирование закупок;
• повышение объемов онлайн-продаж и выручки в целом;
• снижение потерь от упущенных продаж;
• снижение нагрузки на колл-центр;
• повышение качества сервиса и, как следствие, повышение лояльности;
• создание единой базы клиентов — а это безграничные возможности для изучения потребностей и поведения покупателей и внедрения персонализированных предложений;
• сбор данных о пользовательском интересе и неудовлетворенном спросе.

Одна из наших стратегических задач — максимально сблизить каналы продаж онлайн и офлайн, дать возможность покупателю комфортно покупать как в гипермаркете, приходя в наши магазины, так и заходя на сайт. Для нас одинаково важно, чтобы покупателю было комфортно посмотреть товар, посидеть на диване в гипермаркете или заказать его через Интернет. И наоборот — посмотреть, изучить какие-то характеристики на сайте и посетить один из наших гипермаркетов. При этом вне зависимости от способа покупки покупатель получает единый уровень цен и сервиса.

— Для того чтобы покупатель приобрел мебель, да еще и в интернет-магазине, необходимо прежде всего доверие к вашему бренду. Каким образом оно формируется?

— Мы не один год на рынке. И те покупатели, которые приходят в наш гипермаркет, равно как и в интернет-магазин, видят бренд, они видят, как мы развиваемся: нашу рекламу по телевизору, новости, то, что магазины растут, развиваются, открываются в крупных торговых центрах.

Вместо однообразной рекламы мы применяем более умное обращение к покупателю. Например, телевизионная реклама может побудить людей зайти на сайт. Там покупатель изучает предложение детально, а также подписывается на email-рассылку для участия в какой-либо акции.

Таким образом, побуждение к покупке происходит не прямым способом. Потребитель сначала изучает информацию, участвует в акциях (возможно, благотворительных) и только через какое-то время делает выбор в пользу конкретного бренда.

Мы достаточно хорошо работаем с клиентом и уделяем внимание качеству поддержки. Наша бизнес-модель построена на качестве обслуживания покупателей. В части мебели очень важный момент — это пост-сервис: доставить диван, поднять его на шестой этаж — достаточно правильно и хорошо, но у этого дивана в процессе эксплуатации может расшататься спинка или подлокотники. И мы обладаем достаточно быстрыми мобильными бригадами технологов, в том числе и в лице сервисных партнеров, которые по звонку наших клиентов выезжают и исправляют ошибки на месте. Это и есть, наверное, развитие и доверие бренду.

— Вы как-то контролируете качество всех цепочек, предоставляющих сервисные услуги?

— Конечно, для нас качество является вообще важнейшим аспектом. Я бы сказал, вопрос не только в качестве, а в том, что наша эффективность зависит от эффективности партнеров и поставщиков. Мы сейчас вкладываем большие ресурсы в развитие этой экосистемы. В своем развитии мы совершили переход от модели «купи-продай» к модели «создай и произведи». Мы не владеем производственными мощностями, но у нас есть партнеры, которых мы контролируем с точки зрения качества. И на сегодня это уже не просто входной контроль — это контроль процессов, которые позволяют поставщикам производить не только более качественную продукцию и предоставлять качественный сервис, но и делать это максимально эффективно. Потому что чем наши партнеры будут результативнее, тем ниже мы сможем получить от них цены и, соответственно, предложить ниже цены нашим потребителям.

Качество товара на сегодняшний день играет определяющую роль, так же как сервис и диапазон услуг в удобное для клиента время. Вы должны четко понимать, что мебель именно в этом интернет-магазине — это хорошая мебель известного вам производителя, либо неизвестного производителя — но вы доверяете этому магазину. Качество товара, доверие, контент. Большую роль будет играть контент. Он уже играет большую роль. Люди в отношении мебели требовательны и имеют возможность большого выбора.

— Какие существуют уникальные элементы, преимущества, которые дает офлайн-сеть Hoff интернет-магазину?

— Мы предоставляем нашим покупателям не только возможность заходить на сайт и делать покупки в магазинах. Мы постоянно работаем над усилением колл-центра, усилением продаж через каталог, с помощью мобильных приложений мы даем возможность покупателю выбирать, изучать нашу продукцию, примерить ее в свой интерьер на мобильном телефоне, на планшете. Нам удалось максимально соединить в одну цепочку весь этот путь: магазин, сайт, телефон, каталог, мобильное приложение, мобильный сайт; и сделать это так, чтобы покупатель не заметил даже, на каком из этих этапов он купил.

Дело в том, что в течение ближайших лет люди просто перестанут ходить в те магазины, у которых нет онлайна, где можно изучить ассортимент и цены. А онлайн-продавцы потеряют ту аудиторию, которой нужны омниканальные сервисы: кому-то хочется пощупать товар перед выбором, кому-то нужна удобная доставка, кто-то хотел бы иметь простую схему возврата в традиционном магазине. Именно поэтому за омниканальностью — будущее.

— Как отразилась на вашем регионе синергия онлайн- и офлайн-продаж?

— Первое время у сотрудников была ревность к каналам сбыта, но постоянный анализ и разбор кейсов показал, что эта цепочка позволила нам увеличить географию продаж, привлечь новых клиентов, и цепочка продаж стала работать быстрее. Конечно, все это отобразилось и на выручке, которая превзошла все ожидания. Ко всему прочему, продавцы в магазине получили возможность продавать по сути онлайн, что, естественно, отразилось на качестве продаж и заинтересованности сотрудников в любой форме продаж.

— Можно подробнее, как сотрудники могут делать дополнительные продажи онлайн?

— Все просто: это маркетплейс, который открывает возможности для любой продажи нашим продавцам. Например, если в магазине 200–250 моделей, то дополнительно продавец может предложить около 5 тыс. моделей. Это явно раздвигает горизонты и для магазина, и для сотрудников. Также продавец может выписать омнизаказ — в том случае, если клиент еще по каким-либо причинам сомневается. И тогда он получит звонок и сделает заказ позже, но с уже оформленным заказом от продавца. Эффект понятен: сотрудник и интернет-магазин получают увеличение продаж, а покупатель — максимальную удовлетворенность покупкой.

— Последний вопрос. Есть информация, что регион Юг всегда в лидерах компании. Так ли это и почему?

У нас все регионы сильные и показывают высокие результаты. Возможно, на юге мы стараемся в первую очередь вводить все новшества, не стесняемся браться за новые проекты и зачастую сами являемся инициаторами и драйверами процесса. А главным нашим успехом я считаю сильную самостоятельную команду руководителей, представленных в подразделении Юг Хофф.