Как можно улучшить существующие подходы к управлению юридической фирмой

Последствия демографической ямы 1990-х, голод по дерзким и талантливым, прочесывание рынка в их поисках… на тему кадрового дефицита в юридической отрасли сегодня не высказался только ленивый. Не стала исключением и наша фирма. Еще год назад я, как и многие коллеги, рассуждала про кадровый голод и смену поколений, а потом изменила оптику. Мы задумались: а что же, собственно, нужно молодым сотрудникам, что мы должны предложить им, чтобы вместе с ними продолжить развивать российский юридический рынок? Вывод оказался до боли банальным: нужно менять не их. Нужно меняться нам.

Возможно, пришло время радикально изменить бизнес-модель управления юридическими фирмами, выстроив их по новому принципу — не привычной «пирамиды», а сети людей, объединенных едиными принципами, концепциями и стандартами, но при этом действующих в рамках отведенной им роли. Лучше всего в этом случае подходит плоская структура управления, с большим количеством горизонтальных связей, которая позволяет всем сотрудникам вне зависимости от их возраста, навыков и должности тесно взаимодействовать друг с другом, быстрее расти и эффективнее выполнять свою работу.

Такая структура позволяет избегать многих «болезней», присущих иерархическим системам. К примеру, в классических моделях управления часто возникают информационные «колодцы», когда ноу-хау, знания и навыки накапливаются внутри одной вертикали, отдела или отдельно взятой команды, а не внутри всей компании. Чтобы произошла интеграция знаний хотя бы между двумя вертикалями, нужно, чтобы их начальники сумели договориться между собой, иногда вопрос поднимается на уровень выше, но и это не всегда решает проблему, и фактически интеграции знаний не происходит.

Напротив, плоская структура благодаря своим горизонтальным связям позволяет быстро обмениваться экспертизой. Это ускоряет карьерный рост юристов, упрощает их адаптацию в коллективе и понижает внутреннюю токсичность самой профессии.

Новая структура требует новых людей, а значит, и новых подходов к подбору персонала и процессу его оценки, требует самостоятельных людей, любящих принимать решения. Но это лишь вершина айсберга, и дальше меняется вообще все.

Проектная работа выстраивается иначе: юридические команды формируются для работы над задачей исходя из потребностей клиентов, бюджетов и собственных компетенций, распадаются с ее окончанием и снова собираются, когда на горизонте появляется новый проект. С точки зрения системы и инфраструктуры юридической фирмы это означает необходимость выстраивать в ней новые каналы коммуникации, поскольку юристам при таком раскладе приходится много взаимодействовать друг с другом. Это, в свою очередь, требует от них формирования новых навыков, а от руководства — изменения подходов к оценке, поскольку теперь оценивать сотрудников нужно не только исходя из их профессиональных качеств, но и по умению коммуницировать.

Следующий важный блок — это автоматизация процессов. Для того чтобы поддерживать принятые в юридической фирме единые стандарты и правила, она либо должна иметь очень большой бэк-офис (что может позволить себе далеко не каждая компания), либо быть готовой внедрять современные IT-решения — именно они способны обеспечить разным юристам единое информационное пространство для работы. Например, процесс распределения юристов по проектам в Tomashevskaya & Partners автоматизирован наполовину, а процесс отбора стажеров — почти полностью. Интеграция технологий в бизнес-процессы юридических фирм неизбежна и будет только усиливаться — главное, не забывать, что основной фокус все-таки должен оставаться на людях.

И здесь мы возвращаемся к началу. Люди, которые амбициозны, талантливы и готовы карьерно расти — в этом смысле молодые юристы ничем не отличаются от «старой гвардии». Проблема лишь в том, что мы, юридические фирмы, сами ограничиваем их теми корпоративными структурами, которые предлагаем, сами замедляем их карьерный путь. Именно мы считаем, что молодой специалист должен вдосталь навыполняться рутинной, технической или вовсе бессмысленной работы, прежде чем будет допущен до серьезных проектов. Но те навыки, которые он приобретает за первые два года, довольно часто не пригождаются ему потом. Рутинные задачи совсем скоро можно будет отдать на откуп технологиям, а молодым юристам предоставить реальную работу, реальную ответственность и реальное менторство — тогда они вырастут гораздо быстрее, и у юридической фирмы не останется шансов отстать.

Жанна Томашевская, управляющий партнер юридической компании Tomashevskaya & Partners