Почему кадровики не успевают за бизнес-трансформацией

К 2025 году большинство топ-менеджеров пересмотрели стратегии развития бизнеса, сделав акцент на быстрых изменениях и внедрении инноваций. Новый стратегический подход потребует от HR активного участия и подготовки сотрудников к трансформации компаний. Однако исследования Gartner показывают, что кадровые подразделения пока не справляются с этим вызовом. Большинству HR-лидеров не хватает ресурсов для удовлетворения растущих требований руководства.

Опрос Gartner среди 1,3 тыс. руководителей HR-служб и HR-лидеров показал, что HR-повестку в 2025 году будут формировать три тренда. Это активный пересмотр стратегий развития бизнеса, сложности внедрения искусственного интеллекта и нехватка персонала из-за жестких требований сотрудников к работодателям.

Эти три тенденции взаимосвязаны. Рост через трансформацию невозможен без внедрения новых технологий, таких как ИИ, которые, в свою очередь, требуют пересмотра подходов к обучению и удержанию талантов. Однако сложности с внедрением ИИ и изменения на рынке труда усиливают нагрузку на HR-руководителей, которые должны обеспечить баланс между технологическими решениями и потребностями сотрудников. Gartner подчеркивает, что для успешной реализации стратегий компаниям необходимо не только учитывать эти тенденции, но и работать над устранением внутренних барьеров, таких как недостаточная интеграция HR в бизнес-процессы и слабая подготовка лидеров изменений.

Так, по данным исследования, 79% генеральных директоров планировали завершить пересмотр стратегий роста к концу 2024 года, что требует активного вовлечения HR-подразделений в бизнес-процессы. Впрочем, пока менее 1% гендиректоров напрямую рассчитывают на HR в вопросах внедрения ключевых технологий. Это отражает ограниченную интеграцию HR в стратегические задачи компании. Чтобы устранить этот разрыв, Gartner рекомендует HR-департаментам сосредоточиться на формировании новой операционной модели, способной учитывать не только численность персонала, но и его компетенции, потенциал и адаптивность. «Особое внимание следует уделить поддержке лидеров и сотрудников в условиях изменений, обеспечивая их инструментами для работы с новыми технологиями и процессами»,— пишут эксперты.

Вызывает вопросы и действующая система подготовки руководителей. Средний уровень управления, по данным Gartner, наиболее уязвим: лишь 23% менеджеров среднего звена обладают гибкостью для управления изменениями. Решение видится в формировании устойчивого лидерства — отказе от краткосрочных программ развития в пользу внедрения практик, которые стимулируют формирование привычек. Gartner указывает на необходимость устранения устаревших процессов, замедляющих изменения, и наделения HR правом активного участия в подготовке будущих лидеров.

Искусственный интеллект по-прежнему рассматривается как ключевой инструмент повышения эффективности, но его внедрение сопровождается рядом трудностей. Gartner выделяет несколько факторов, препятствующих эффективной интеграции ИИ: нехватка качественных данных для обучения алгоритмов, отсутствие стандартов и лучших практик для внедрения технологий, низкий уровень подготовки сотрудников для работы с ИИ, усталость сотрудников от постоянных изменений. Для решения проблем и эффективного внедрения ИИ потребуется допобучение персонала, выстраивание доверия к новым технологиям и пересмотр корпоративной культуры, добавляют в Gartner.

Трансформация отраслей и внедрение ИИ могут привести к нехватке более 85 млн специалистов на глобальном рынке труда к 2030 году. В то же время компании сталкиваются с жесткими ожиданиями со стороны сотрудников: 62% кандидатов выбирают работодателей, соответствующих им по ценностям. «HR-службы должны переходить к стратегическому управлению персоналом, включая сегментацию ролей по их значимости для достижения бизнес-целей. Необходимо выявить ключевые риски нехватки талантов и разработать долгосрочные планы для заполнения критических пробелов в навыках»,— указано в исследовании.

По данным Gartner, в 2025 году успех HR будет определяться способностью интегрироваться в стратегию бизнеса, стать партнером в трансформации и обеспечивать баланс между технологическими решениями и человеческими ресурсами. Эти вызовы потребуют от HR-лидеров не только новых навыков, но и готовности менять привычные подходы.

Для российского рынка труда тренды в целом аналогичны, считают эксперты. HR-директор компании PRO32 Анастасия Леденева напоминает, что в России компании также сталкиваются с необходимостью адаптации к меняющимся условиям и инновациям. Решения могут включать цифровизацию процессов HR, внедрение гибких методов управления. По словам эксперта, компании активно внедряют HR-технологии, такие как системы управления персоналом (HRMS), облачные платформы для HR, аналитику данных для принятия решений. Реализуются новые подходы к управлению талантами — речь идет об усилении стратегий удержания талантов, развитии лидерства и компетенций сотрудников, а также применении адаптивных методов оценки и развития персонала.

Директор по персоналу и внутренним коммуникациям компании AstraZeneca в России и Евразии Алина Манцева называет одним из главных вызовов восприятие HR как вспомогательной функции. «Для стратегического планирования в компании HR должен быть правой рукой CEO: принимать участие, иметь право голоса во всех бизнес-встречах, бизнес-проектах, стратегических сессиях»,— считает она. С ней согласна HR-директор компании PRO32 Анастасия Леденева: «В некоторых компаниях HR воспринимается как административная функция. Это затрудняет взаимодействие HR с топ-менеджментом и внедрение инновационных практик и человекоцентричности, которые необходимы для стратегической роли HR».

Президент Международной ассоциации экспертов по профориентации и карьерному консультированию (IPEA) Дина Муштанова говорит, что руководители воспринимают HR как операционную функцию, сосредоточенную на кадровом делопроизводстве, подборе и адаптации сотрудников. «Руководители часто не осознают, что HR может быть важным партнером в достижении стратегических бизнес-целей, таких как развитие талантов, повышение вовлеченности или формирование корпоративной культуры»,— говорит она.

Директор направления в HR-консалтинговой компании Formatta Наталья Копьева полагает, что в условиях дефицита кадров бизнес приходит к пониманию, что команда — главный актив компании. «В связи с этим HR-функция активнее участвует в стратегическом планировании, и мы замечаем этот тренд, помогая компаниям выстраивать системное управление талантами»,— говорит она. Эксперт также отмечает барьеры на этом пути, в том числе отсутствие партнерской позиции HR и бизнеса, а также фокус HR на отдельных инструментах, а не на целостной системе управления персоналом. Например, выстраивание подбора или обучения без привязки к стратегическим целям компании. «Бизнес часто не осознает важность инвестиций в развитие сотрудников и их влияние на общую эффективность компании. Это связано с отсутствием аналитики, которая могла бы продемонстрировать, как HR-практики способствуют достижению стратегических целей»,— полагает эксперт. По словам Анастасии Леденевой, усиление роли HR в стратегическом управлении связано с повышением квалификации HR-специалистов, внедрением системы сбора и аналитики данных о персонале, построением культуры «HR как стратегический партнер» за счет доверительных отношений с топ-менеджментом.

Эксперты едины во мнении, что для успешной адаптации российским HR-службам необходимо активно внедрять инновации и преодолевать барьеры, связанные с восприятием их роли. От этого будет зависеть решение частных проблем — внедрения ИИ и управления талантами. Так, по словам Алины Манцевой, бизнес оценивает человеческие ресурсы и компетенции с позиции здесь и сейчас, не учитывая будущие вызовы и изменения. «Важно анализировать возможные вызовы и изменения на глобальном и локальном уровнях, чтобы прогнозировать кадровую трансформацию компании»,— объясняет она. Короткий горизонт планирования мешает HR реализовывать инициативы, направленные на развитие талантов, соглашается Дина Муштанова. Проблему усугубляет и усталость сотрудников от постоянных изменений: изменения структуры собственности, замены поставщиков, перестройки логистических цепочек.

Внедрение ИИ также остается вызовом для российских компаний. «Многие сталкиваются с нехваткой данных, низким уровнем подготовки специалистов и скепсисом со стороны сотрудников, которые воспринимают ИИ как угрозу своим рабочим местам»,— говорит Дина Муштанова. Директор направления в HR-консалтинговой компании Formatta Наталья Копьева отмечает, что раньше умение работать с ИИ, писать промпты, создавать виртуальных помощников ожидалось от сотрудников, связанных с цифровой трансформацией и обработкой данных, а теперь — от всех сотрудников. По ее мнению, «?революцию AI» способны возглавить именно HR, поскольку именно у них интегрированы все данные о сотрудниках, требованиях к ним и их показателях.

Диана Галиева