"Вы статуэтками Фаберже гвозди заколачиваете"

По заданию "Секрета фирмы" генеральный директор банка "КИТ финанс" Александр Винокуров временно сменил профессию банкира на репортера и взял интервью у главы холдинга "Помидорпром" Максима Протасова.

Текст: Елена Локтионова

Бывший владелец регистраторской компании Р.О.С.Т. Максим Протасов сначала собирался скупать совхозы и строить вертикально интегрированный плодоовощной холдинг. Потом передумал, решив, что будет лучше, если выращивать овощи станут фермеры, а "Помидорпром" будет покупать их продукцию, перерабатывать и продавать. Поэтому Протасов продал фермы в Волгоградской области и Узбекистане, доставшиеся ему в 2004 году вместе с остальными предприятиями, входившими в "Помидорпром". "Мы сосредоточили усилия в отстройке дистрибуции и приобретении перерабатывающих мощностей",— говорит глава "Помидорпрома".

"Мы" — это P-Holding group, управляющая компания, созданная Протасовым с партнерами и владеющая контрольным пакетом "Помидорпрома". На сегодня это единственная компания, которая реализует сделки M&A в российской отрасли плодоовощной консервации. Впрочем, только этим рынком интересы P-Holding не ограничиваются. Недавно компания купила в Астраханской области предприятие "Бассоль" — крупнейшего в России производителя пищевой и технической соли.

Сделки на консервном рынке, по-видимому, также будут продолжаться. Если в ближайшем будущем холдингу удастся объединиться с кем-то из игроков, Протасов внесет очередную лепту в процесс консолидации в весьма разрозненной отрасли. Сделать это будет непросто, учитывая, как сейчас лихорадит финансовые рынки. Александр Винокуров, чей банк находится в гуще событий, понимает это, как никто другой. У главы "Помидорпрома" он решил выяснить, как тот пытается бороться со своими "бондюэлями".

Трепанация черепа

Брэнд "Огородников" (основная марка "Помидорпрома") не продается в Москве, пропустив таким образом мимо себя около 40% российского продуктового рынка. Объем плодоовощной отрасли, включая приправы, в прошлом году составил $1,85 млрд, и "Помидорпром" занял здесь чуть более 2%. Сам Протасов называет анекдотом отрасли то, что при таких скромных показателях и отсутствии продаж в столице его компания входит в десятку ведущих игроков.

АЛЕКСАНДР ВИНОКУРОВ: Как так получается?

МАКСИМ ПРОТАСОВ: Рынок дремучий, он до сих пор находится в запустении. Здесь работает примерно 200 компаний. И если мы с нашими смешными объемами входим в десятку, представляете, кто остальные 190?

АВ: А как вы вообще оказались в этом бизнесе? Мы сидим в самом центре Москвы и разговариваем про сельское хозяйство. Мне это кажется просто фантастическим — здесь говорить про семена. Ваш выбор был осознанным или это случай? Хороший случай — он ведь тоже помогает.

МП: Есть P-Holding — управляющая компания. Но это не классический private equity фонд, это УК, которая приобретает и берет в управление проекты без какого-либо определенного горизонта с точки зрения срока выхода из них. То есть, если нам проект интересен, мы им занимаемся до достижения заданных результатов. В 2004 году мы увидели "Помидорпром". Больше половины бизнеса компании приходилось на Узбекистан, у нее не было собственных сильных марок, она в основном занималась выпуском продукции private label, работала в бюджетном сегменте low middle. Но мы посмотрели на отрасль, а там все было еще хуже. Если сейчас это 200 игроков, то тогда вообще неисчислимое количество. В то же время другие сегменты продуктового рынка были консолидированы. И мы понимали, что в консервном сегменте произойдет все то же самое и это вопрос времени. Потенциал роста отрасли очень велик. Даже если посмотреть статистику, в России потребление консервированной продукции — 4 кг на душу населения. Не будем брать 52 кг на душу во враждебной Америке, возьмем европейские страны с 21 кг, с 24 кг. Ну вот как-то мы все это оценили и приняли решение о покупке контрольного пакета "Помидорпрома".

АВ: Что в FMCG важнее — продакшн или маркетинг?

МП: Всегда маркетинг. Практически не осталось отраслей, в которых сложно что-то произвести. Вот продать сложно.

АВ: А я слышал, что есть компании, которые занимаются контрактным производством и неплохо живут. Ну вот у вас же, например, тоже есть private label.

МП: Наверное, есть какие-то сектора производства, ограниченные патентом, уникальным ноу-хау или защищенные высоким барьером входа в отрасль. В этом случае важнее производство. Но на рынке, где само производство не так сложно, основным является маркетинг. Особенно это касается FMCG, потому что залезть в голову потребителя без трепанации черепа очень тяжело.

АВ: И какая вы компания — производственная или маркетинговая?

МП: Когда мы покупали "Помидорпром", конечно, это была производственная компания. Сейчас, если учесть, что 55% продукции производится под нашими брэндами, но на аутсорсинге, наверное, мы производственно-торговая компания.

АВ: Кто ваши основные конкуренты?

МП: Bonduelle, фактически единственный брэнд на рынке, "Десан" (марка "Помидорка") — компания, сумевшая получить ощутимую долю в монопродукте — томатной пасте. У них около 40% там. Далее — компания "Коррадо"...

АВ: Я, если честно, в первый раз слышу все эти названия. Нет, про Bonduelle слышал, рекламу видел...

МП: Ну вот, далее — "Грин рэй", "Скатерть-самобранка"...

АВ: Когда же мы дойдем до знакомых названий?

МП: Я думаю, что не дойдем, это как раз показатель отрасли. Почему я говорю об уникальности. Если говорить о любой европейской стране — там у розницы есть так называемое правило трех банок, когда на полке должны стоять транснациональный брэнд, локальный брэнд и private label сети. Все. Место не резиновое, больше ничего не поставишь. А вы представьте, что есть 200 марок кукурузы, 200 марок горошка...

АВ: Но это же не значит, что они все стоят на полках.

МП: Нет, они все где-то стоят. Многие сети до сих пор исходят не из принципов увеличения дохода на квадратный сантиметр полки и сокращения количества поставщиков, а из позиции: ребята, а кто мне тикет заплатит? Вы можете зайти в сеть и увидеть там 20 марок огурцов. Покупатель при взгляде на полку должен падать в обморок, наверное. Кроме того, есть несетевая розница, а также рынки, которые также пока служат каналом продаж для несметного числа консервных брэндов.

АВ: А почему вы не называете такие брэнды, как украинские "Верес", "Чумак", питерский "Балтимор"? "Дядя Ваня" компании "Русское поле"? И еще есть что-то такое известное, из кабачковой икры — забыл название.

МП: Давайте по пунктам. Да, в десятку входят и "Балтимор", и "Дядя Ваня". "Балтимор" — это кетчупная компания, она меньше нас продает консервации. Они заняли свои 45% кетчупного рынка, большие молодцы, но их эксперименты в соках и консервации пока не столь успешны. "Дядя Ваня" хорошо представлен в Москве. Это самый большой в стране продавец индийского огурца. Если говорить об украинских производителях, то Украина впереди России по плодоовощной консервации лет так на семь. В России в 1990-х овощеводство было похоронено как класс. На Украине отрасль была защищена импортными пошлинами, в нее приходили инвесторы. Уровень овощеводства у них очень высокий. И сегмент консервации у них уже концентрирован. Если на Украине вы зайдете в магазин, вы увидите красивую выкладку нескольких лидеров: "Верес", "Чумак", "Торчин продукт", который купила Nestle, "Нежин"...

АВ: А, вот, вспомнил — "Нежин"...

МП: На Украине отрасль консолидирована, с понятной системой дистрибуции, сильными брэндами. У них хватает средств на телерекламу, в отличие от наших небольших игроков.

АВ: Можно тогда спросить: у "Вереса" какой объем продаж?

МП: $140 млн в год.

АВ: А у Bonduelle?

МП: В России — $175 млн.

АВ: То есть "Верес" вполне себе серьезная компания даже в международном плане?

МП: В восточноевропейском плане. Они присутствуют на полках на Украине, в России, странах СНГ. У них пять заводов на Украине, это хорошая компания.

По кустам

У "Помидорпрома" пока не пять заводов, а всего два: Волгоградский консервный завод и "Сарепта" (тоже в Волгограде, крупнейший в стране переработчик горчичных семян, выпускает также аджику, хрен, салатные масла), приобретенный в начале 2007 года. Но в любом случае холдинг — один из немногих игроков на консервном рынке, который сам занимается производством, а не ограничивается размещением заказов на предприятиях в других странах. Поэтому, говоря о том, что такого ценного в "Помидорпроме" есть по сравнению с другими участниками "консервного" забега, Протасов упирает именно на опыт производства. А также на разветвленную систему продаж.

АВ: Что такого уникального в вашей системе продаж?

МП: У нас, единственного из консервных игроков, она построена так, как это сделано в транснациональных компаниях. Она стоит дорого, но она уникальна. Страна разделена на несколько "кустов": Поволжье, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Урал и т. д. И во всех "кустах" у нас есть regional sales managers. Под каждым из этих топов есть city sales managers — во многих городах с населением свыше 500 тыс. человек. Эти менеджеры занимаются продажами нашей продукции в конкретных городах. Под таким менеджером есть супервайзер, который управляет мерчендайзерами, которые, в свою очередь, защищают наши позиции на полках торговых точек. Конкуренты говорят: вы статуэтками Фаберже гвозди заколачиваете. Ведь эта система очень дорогая. Действительно, сейчас она очень дорогая, ее содержание сильно влияет на нашу экономику. Но мы понимаем, что без нее нормального продвижения не получится.

АВ: И тем не менее со всей своей системой дистрибуции вы совсем не представлены в Москве. Почему?

МП: Потому что либо заходить хорошо, либо никак. У нас хорошая представленность в региональном ритейле: в ЮФО, например, 36%, на Урале 18%, в Красноярске 21%, в Омске 30%. А работа в Москве, так же как и в Питере, через независимых дистрибуторов неэффективна — очень уж они независимы. К тому же они уже занимаются марками наших конкурентов, и для всякого вновь приходящего цена входа дороже. В Питер мы пару лет пытались войти через независимых дистрибуторов, в итоге пришлось купить одного из трех ведущих игроков региона — дистрибуторскую компанию "Кантри фудс", и сейчас мы представлены в Питере очень неплохо — во всех розничных сетях, кроме "Ленты". Кстати, вот показательный пример: в "Ленту" нас пригласили сейчас, потому что эта сеть стала развиваться в регионы. Ее байеры понимают, что "Огородников" как локальный лидер обязан быть в их региональных магазинах, а попасть туда, не попадая в федеральную, то есть питерскую "Ленту", невозможно. Получается, мы заходим в федеральную сеть из-за наших сильных позиций в регионах. Это в данном случае стратегия.

АВ: Почему тогда нельзя присутствовать, допустим, в "Седьмом континенте" в Питере и таким образом попасть в весь "Седьмой континент", в том числе и в Москве?

МП: Это вопрос логистики каждой конкретной сети. Вообще же выход на Москву сегодня возможен либо в случае покупки действующего дистрибутора, либо в случае создания своего.

Теряем в темпах

Пожалуй, только ленивый не говорит об уходе в будущем с его рынка незначительных игроков и процветании нескольких сильнейших. Максим Протасов не исключение. По его прогнозу, в российской плодоовощной консервации останется не более пяти игроков. Случится это нескоро — лет через 12, но, конечно же, Протасов желает в этой пятерке оказаться.

Возможно, желание не столь уж невыполнимое, если учесть, что с 2004 года (когда P-Holding начал заниматься овощной консервацией) по 2007-й рынок вырос в полтора раза — с $1,2 млрд до $1,85 млрд, а "Помидорпром" увеличил свой оборот более чем втрое — с 321,5 млн до 1 млрд руб. Произошло это в том числе и за счет наращивания активов, но тем не менее... Однако это все равно капля в море по сравнению с лидером — компанией Bonduelle. Не случайно еще в 2006 году, купив "Кантри фудс", которая занималась не только дистрибуцией, но и продвижением собственной марки CanTree (10% рынка на Северо-Западе), Протасов говорил, что на этом не остановится, а будет продолжать приобретения и дальше. Чтобы оборот его компании достиг как минимум $130 млн. Но пока этого не произошло. Так что Александр Винокуров не зря волнуется, "не победят ли всех "бондюэли"".

МП: Есть ряд компаний-целей, и с этими целями мы ведем переговоры о покупке или слиянии. Мы спокойны с точки зрения наших будущих долей в объединенных компаниях, так как считаем, что можно владеть и 10% компании, если она лидер рынка. Можем оплачивать покупки и акциями, если у акционера присоединяемой компании есть амбиции остаться в бизнесе.

Ясно, что все 200 не купишь — здоровья не хватит. Да и не надо столько. Потому что 190 все равно сами по себе пойдут заниматься чем-то другим. К примеру, где-нибудь в Тобольске есть сейчас великая и могучая марка консервации "Уткинъ", которая имеет свои $3 млн годовых продаж. Мы понимаем, что эту компанию покупать не надо. Потому что как только со своими федеральными бюджетами в Тобольск придут крупные игроки, маленькие компании не выстоят.

АВ: Иностранцы будут кого-то покупать?

МП: Пока они будут продвигать себя. Мы, например, пока слишком маленькая компания, чтобы нас было интересно покупать. Задача как раз — выстроить такую компанию, занять такую долю на рынке, чтобы тебя просто стереть ластиком было невозможно, а нужно было купить. Не факт, что именно в этот момент мы будем продаваться, но когда тебя хотят купить, котируют — это уже хорошо. Bonduelle, например, уже имеет сильные позиции в России, собственное производство, долю рынка, и ему теперь нужно ее развивать. В России пока не присутствуют многие мировые игроки. Например, Heinz в том объеме, в каком он присутствует в мире, Del Monte, General Mills, Best Foods, то есть много гигантов еще не пришло в консервный сегмент. И у них есть два пути: или green field, то есть строить с нуля завод и дистрибуцию, или кого-то покупать.

АВ: А как конкурировать с ними, если значительная доля продакшн у вас — аутсорсинг? Скорее всего, Del Monte, к примеру, может получить на тех же заводах, где вы размещаете заказы, лучшие условия, прежде всего за счет объемов. И если они и в маркетинг инвестируют гораздо больше, и делают то же самое по продакшн, то какова может быть в данном случае ваша стратегия конкуренции?

МП: Мы должны развивать импортозамещение. Вот в этом году — может быть это отчасти уникальная, но тем не менее тенденция — впервые за последние десятилетия Россия практически не закупит венгерский горошек. На наших заводах гороха произведено столько, что всем хватит.

АВ: Горох здесь вырос?

МП: Да.

АВ: А где?

МП: В первую очередь в Краснодарском крае. Также в Ростове, Ставрополе и Кабардино-Балкарии.

АВ: То есть получается, что Венгрия в этом году не продаст совсем зеленого горошка?

МП: России — нет.

АВ: А куда же они его денут?

МП: Ну, кризис консервной промышленности Венгрии налицо. Знаете, Globus был куплен французской компанией CECAB в не самом хорошем финансовом состоянии. После вступления в ЕС венгры переориентировались на европейские рынки, где конкурируют за счет цены. Но проблемы есть.

Красивое русское слово

Импортозамещение — вещь, безусловно, полезная для отечественного производителя, и не только в части выращивания зеленого горошка. Но сам Протасов признает: полностью закрыть потребности в сырье за счет местных фермеров не удастся никогда. Хотя бы потому, что сезон сбора, допустим, огурцов в России — полтора месяца в году, а в Индии, откуда в основном наши производители и везут эти самые огурцы,— 11 месяцев. Получается, что сырье у всех одно и то же, технологии производства тоже схожи. "Так что марки не сильно отличаются друг от друга, поскольку по вкусу невозможно их отличить,— говорит Максим Протасов.— И невозможно развивать брэнд в ситуации, когда так много игроков. Это не позволяет капитализировать марки никому".

АВ: Наверное, поэтому я никого и не знаю на рынке. Хотя я вообще интересующийся человек. Но все-таки меня смущает вопрос вашего маркетингового бюджета. Вы говорите, что не имеет смысла сейчас вкладывать в брэнды, однако кто-то же вкладывает. Тот же Bonduelle. Как можно создать компанию, узнаваемую потребителями, если не развивать марки?

МП: Я тут специально попросил подготовить для вас цифры. Вот смотрите: у нас расходы на продвижение составляют в структуре всех расходов 13,1%. В абсолютных величинах это мало в силу наших текущих объемов продаж, но это много с точки зрения относительных цифр. Если мы говорим о мировых компаниях, конечно, у них расходы на продвижение в процентном отношении ко всем расходам существенно меньше.

Сейчас наши акционеры согласны на невысокую EBITDA и минимальную операционную прибыль компании, мы готовы проводить долгосрочные инвестиции в марку "Огородников". Сейчас мы используем практически только BTL, но с увеличением объема продаж, а значит, и промобюджета будем продвигаться с помощью телевизионной и наружной рекламы. Понятно, что нас никто не ждет, иностранцы, конечно, будут наращивать свою долю рынка. Это мы объясняем в том числе и тем отечественным компаниям, которых призываем к объединительным процессам. Мы им говорим, что даже не каждый год, а каждый месяц мы вместе теряем в темпах развития. Условно говоря, при объеме продаж после потенциального слияния $130 млн бывшие конкуренты могли бы тратить на рекламу $15 млн в год, а это уже нормальная цифра и для развития национальной марки, и для покупки телеэфира по адекватной цене. При "полтиннике" вкладывать "пятерку" в год в телевизор невозможно, а меньше — смысла нет. У нас есть коллеги, которые как масло по блину размазали $1,5 млн по телевизору, и никто даже не заметил.

АВ: Сколько сейчас у вас брэндов и как вы думаете ими распоряжаться?

МП: Исторически было две марки: "Огородников" и "Помидорье". Последняя постепенно исчезает. Также вместе с приобретенной компанией мы получили марку CanTree. Нам она нравится, но Боливар не вынесет двоих. Она находится в том же сегменте, что и "Огородников", поэтому постепенно мы эту марку усыпляем, ротируем ее на "Огородников". Также теперь у нас есть марка "Сарепта", уровень лояльности к которой в ЮФО очень высок, но пока мы ее не развиваем. Если говорить о второй марке, на которую делаем упор, то это "Гурман". В 2008-м мы купили ТД "Гурман" — нишевого игрока, единственного в России производителя элитных паштетов. В советские времена делали паштеты из того, что уже не идет в другие виды продукции. "Гурман" строился бельгийцами, и технология изготовления паштетов ставилась ими же. А в европейском производстве паштеты принято делать из специального паштетного ливерного мяса, оно стоит на 60% дороже обычного, так что это совсем другая история.

В своей нише элитных паштетов и мясных деликатесов "Гурман" занимает 40% своего локального рынка премиальной продукции, объем которого мы оцениваем в $60 млн в год. Кроме "Гурмана" там присутствуют западные игроки, и мы уже чувствуем, что упираемся в потолок продаж, хотя этот сегмент быстро растет. "Гурман" выталкивает иностранцев с полок за счет качественного импортозамещения. Вот это как раз пример, когда сегмент нормальный. Мы своим ребятам, которые устают считать количество марок в консервации, говорим: посмотрите на паштеты, здесь же все пришло в норму, игроков — меньше, чем пальцев на одной руке. И, конечно, marginal revenue там не сравнится с консервацией.

АВ: То есть пока нельзя сказать, какое именно слово будет соревноваться с Bonduelle?

МП: "Огородников". Красивое русское слово, исследования показывают, что людям нравится, а это самое главное. Bonduelle и "Огородников" могут быть на одной полке. Космополиты купят одно, покупатели национальных марок — другое.

АВ: Есть какое-то предложение, которое в краткие сроки изменит ваше отношение к бизнесу и заставит с ним расстаться? Вы представляете себе такую цифру?

МП: Конечно. Но мы понимаем, что чудес не бывает, поэтому всегда оцениваем, сколько и при каких условиях мы сами готовы были бы заплатить за тот или иной бизнес. Наш интерес заключается в том, чтобы создать бизнес, за который не стыдно. Вот у нас по соляному проекту группы две недели назад были переговоры с одним из крупнейших мировых игроков. Приехали ребята вместе с инвестбанкирами разговаривать о приобретении предприятия, акции которого мы сейчас консолидируем. Перед самой встречей мне дали цифры по ним и по нам. И на секундочку — мы в этом году произведем всего в четыре раза меньше продукции, чем они. Не в сотни, а в четыре.

Ну, понятно, что на встрече мне было приятно с чувством и расстановкой объяснить иностранным гостям, кто кого купит, зачем и когда. Интерес к тебе других компаний и финансовых инвесторов — критерий того, насколько успешный бизнес ты построил. Потому что когда к тебе начинают ходить и засылать сватов, наверное, ты интересен. Такая лакмусовая бумажка. Но с нынешней долей рынка очень сложно будет доказать инвестору, что именно мы из 200 бегунов первыми добежим до финишной ленты. Поэтому задача — никому ничего не доказывать сейчас, а просто получить ту долю, после которой инвестору становится все понятно.

И посолить

Пока идут переговоры с целями, чтобы сделать для инвестора "все понятным", Максим Протасов наводит порядок в уже имеющихся активах. Так, Волгоградский консервный завод сейчас переезжает на "Сарепту", где планируется создать производство европейского уровня.

На базе астраханской "Бассоли" Протасов запустил проект "Руссоль". Помимо "Бассоли" P-Holding владеет контрольными пакетами акций в питерских соляных трейдерах "Севзапрегионсоль СПб" (занимает 60% местного рынка соли) и "Руссоль — Северо-Запад".

Хотя покупка соляных активов может показаться логичной для засаливающей огурцы с помидорами компании, Максим Протасов настаивает, что "Помидорпром" и "Руссоль" — два независимых бизнеса P-Holding, друг с другом никак не связанных. Общее у компаний то, что, как и в случае с "Помидорпромом", задача "Руссоли" — консолидация разрозненной отрасли. Но это уже совсем другая история.

досье Компания: "Помидорпром" Владельцы: P-Holding group, крупнейший акционер — Максим Протасов Активы: Волгоградский консервный завод, ПК "Сарепта", "Кантри фудс", ТД "Гурман" Оборот: 1 млрд руб. в 2007 году Чистая прибыль: 19,3 млн руб. в 2007 году Основные брэнды: "Огородников", "Гурман", "Сарепта", "Помидорье" Число сотрудников: 430

$130 млн должен составить оборот "Помидорпрома", чтобы компания могла на равных конкурировать с транснационалами

4 предприятия за три года приобрела УК P-Holding group и собирается продолжить покупки

12 лет — столько, по мнению Максима Протасова, уйдет на то, чтобы из 200 игроков отрасли остались пять крупнейших

Александр Винокуров:

— Я понял, что "Помидорпром" — это холдинг, в котором присутствуют маркетинговая, производственная и дистрибуторская компании. Теоретически их можно разложить, и в разных сегментах того же FMCG они часто и бывают разложены. Ведь есть маркетинговые компании, которые вообще не имеют продакшн. И дистрибуция тоже не всегда нужна своя, это зависит от особенностей продукта. Хотят ли инвесторы такой бизнес или нет? Безусловно, хотят. Но инвесторы хотят бизнес, когда он чуть более устойчив, более понятен. Скажем, если говорить о мобильных операторах, то вы сразу назовете всех троих, которые присутствуют на рынке. Если бы в этом бизнесе тоже было так, то инвесторов стоял бы хвост. Сейчас спрос инвесторов на отрасли, близкие к сельскому хозяйству, значительно вырос. Но на самом деле они не видят там адекватного предложения.

Если бы у Максима была доля рынка 20-25%, если бы он по узнаваемости одного из своих брэндов стоял на втором месте после Bonduelle, например, а потом шли бы все остальные, инвесторы бы только хлопали в ладоши и понимали, куда дальше все это будет развиваться.

Как консолидировать отрасль, я не знаю, масштаб задач мне кажется очень сложным. Но и перспективы, с другой стороны, очень интересны.

Максим Протасов:

— Журналисты зачастую переходят на другую сторону баррикад и становятся сотрудниками корпораций. О том, чтобы руководитель корпорации становился журналистом, я раньше не слышал. Поэтому я был рад стать первым человеком, которого Александр Винокуров интервьюировал в своей новой ипостаси. А если серьезно, то предприниматели зачастую рассказывают друг другу о своих бизнес-проектах. Обычно этот разговор строится как раз в стиле "вопрос--ответ" и помогает удостовериться в справедливости своих взглядов на собственный бизнес, на зуб проверить верность подходов. Собеседнику зачастую довольно просто поставить себя на место рассказчика, так как подобный или похожий проект он уже мог делать сам в прошлом или планировал осуществить в будущем. Исключением в данной ситуации было то, что проводимый в разговоре с Александром Винокуровым разбор бизнес-кейса должен был стать публичным.

Мне понравился наш разговор. Как инвестбанкир, Александр привык анализировать разные бизнесы, поэтому вопросы задавал так, чтобы сформировать собственную картинку бизнеса, о котором он до разговора знал немного. Мне же хотелось сложить у него в голове наиболее корректную модель рынка, о котором мы говорили, и с помощью его вопросов самому понять этот рынок лучше. И здесь четкая логика предпринимателя с незашоренным взглядом была крайне полезна. Кроме того, было интересно воспользоваться случаем и рассказать о сегменте консервации инвестбанкиру, ведь с этими людьми мы часто общаемся по другим направлениям бизнеса группы, но пока их присутствием консервный рынок совсем не избалован.