Сад идей

Panasonic Corporation собирается купить компанию Sanyo Electric и научить ее снижать издержки. Сама она научилась этому благодаря кризису, в который попала в начале 2000-х.

Текст: Дмитрий Крюков

Директор Panasonic Eco Technology Center (PETEC) Казуюки Томита недоуменно смотрит на моего коллегу и начинает объяснять заново:

— У нас широкая сеть пунктов приема по всей стране. Люди могут сдать старую технику практически в каждом магазине. Это не проблема.

— Нет, вы не совсем поняли,— не сдается журналист.— Как вы стимулируете людей, чтобы они приносили вам старую технику? Можно ведь просто выбросить ее на свалку.

По лицу Казуюки Томиты видно, что о такой альтернативе он не задумывался.

— Вы платите людям деньги? — без обиняков спрашивает журналист.

— Напротив. Доход PETEC складывается в том числе из средств, которые платят клиенты. Например, сдать телевизор на переработку стоит в среднем 2835 иен, или $27,— отвечает Томита.

На этот раз шокирован журналист. А я понимаю, что с XVII века, когда Япония избрала политику самоизоляции и в течение двух столетий не пускала в свои бухты иностранные корабли, мало что изменилось. Мы считаем японцев странными, они нас — варварами.

Завод PETEC украшают детские рисунки. Сюда часто приходят школьные группы. Дети толпятся у витрины с хитроумным агрегатом, чье предназначение — разделять телевизионный кинескоп на экран и трубку. Это нужно, потому как сделаны они из разных видов стекла. Экскурсовод нажимает кнопку, и устройство приходит в движение. Черная лента обхватывает кинескоп. Через секунду экран отрывается от трубки. Операция позволяет сохранить 98% стекла для изготовления последующих телевизоров. Кроме того, на заводе перерабатываются кондиционеры, стиральные машины и холодильники — всего около 700 тыс. единиц техники в год.

Когда эти японские дети вырастут, выбрасывать телевизор на помойку они уже не станут. В противном случае, во-первых, они нанесут вред окружающей среде, а во-вторых, сырье, из которого изготовлен аппарат, не будет использовано повторно.

Бережливость вообще краеугольный камень маркетинговой политики Panasonic. При штаб-квартире корпорации в Осаке находится так называемый умный дом Panasonic. Это то, каким видит компания жилище будущего. За его входом следит камера, напоминающая стальную гусеницу. Она заряжается не только от электричества, но и с помощью причудливых винтовых лопастей от силы ветра.

В самом доме установлена Fuel Cell Cogeneration System, позволяющая использовать отопление на 15-30% эффективнее. Тепловая энергия, которая раньше уходила в никуда, теперь перерабатывается в электричество. Не будучи большим специалистом в области физики, я верю экскурсоводу на слово. На японском рынке система появится в апреле следующего года. Стоить она будет около $25 тыс. Цена немалая, учитывая, что за то же электричество живущие в отдельных домах японцы платят около $200 в месяц. Тем не менее уже к 2015 году Panasonic рассчитывает продать 600 тыс. таких систем по всему миру.

Японская компания Sanyo, являющаяся одним из мировых лидеров по производству энергоносителей и солнечных батарей, тоже строит свой бизнес на бережливых потребителях. Однако если Panasonic закончила 2008 финансовый год с чистой прибылью $2,7 млрд, что на 30% больше, чем годом ранее, то Sanyo, напротив, потеряла за это время $450 млн.

7 ноября 2008 года компании официально объявили о своих переговорах по слиянию. На самом деле сделка неравноправная: это Panasonic покупает конкурента (по независимым оценкам, за $8,8 млрд). В отличие от Sanyo она не только продвигала товары для бережливых, но и сама досконально овладела умением экономить. В заявлении так и сказано: "Panasonic может поделиться с Sanyo своими ноу-хау по снижению издержек, таким образом повышая прибыльность каждого бизнес-направления Sanyo". Актуальная тема в разгар финансового кризиса.

Как получить прибыль

Семь лет назад Panasonic столкнулась с теми же проблемами, что и Sanyo. Из-за спада ИТ-индустрии и общего снижения темпов мировой экономики, связанного с терактами 11 сентября, продажи корпорации в 2002 финансовом году снизились на 10%, до $51,7 млрд. Операционный убыток составил $1,59 млрд. "Белым рыцарем", вернее сказать, самураем, спасшим компанию в то время, был ее президент Фумио Оцубо.

— Каким образом Panasonic преодолела кризис начала 2000-х? — спросил я легендарного менеджера.

Как настоящий японец Оцубо благожелателен, вежливо выслушивает вопрос и даже немного подается вперед, демонстрируя внимание к собеседнику. Но при этом он непроницаем:

— Когда наши операционные прибыли упали, мы сократили количество рабочих на 20 тыс. (около 7% штата.— СФ), пересмотрели систему организационной структуры и наш стандарт ССМ.

— Capital Cost Management System — стандарт экономии, на который компания равняется при оценке своей прибыльности,— уточняет переводчик.

— Как получить прибыль — такова была главная цель компании в 2001-2006 годах,— одобряюще кивает господин Оцубо.— В течение этого времени отсутствовали агрессивные инвестиции, не было приглашений на работу. Таким образом нам удалось восстановить нашу операционную прибыль.

Сейчас Panasonic снова замечена в агрессивных инвестициях. Например, в течение 2008 финансового года, который закончился 31 марта, корпорация вложила в исследования и разработку новых продуктов $5,5 млрд. Я понимаю, что Оцубо мог бы рассказать гораздо больше, но он уже бодро указывает рукой вперед:

— Сейчас мы должны изменить наш подход — мы ориентируемся на рост.

Под ростом Оцубо, очевидно, подразумевал поглощение Sanyo, ведь переговоры начались еще в сентябре. Но в октябре при нашей встрече, приуроченной к крупнейшей в Японии выставке технологических достижений CEATEC, президент Panasonic предпочитал сохранять дело втайне.

— Разве нынешний кризис не повлияет на рост? — задал я банальный, но справедливый вопрос. Через месяц после нашей встречи правительство Японии признало, что в стране началась рецессия.

— В 2008 году, особенно во второй его половине, мы будем ощущать негативные факторы финансового кризиса. Возможно, этот тренд продолжится и в 2009 году,— соглашается Оцубо.— Хотя лично я не вижу больших поводов для пессимизма. В мире, особенно в России, еще столько богатых людей, которые хотят покупать наши плазменные телевизоры и цифровые камеры.

Я тактично соглашаюсь. Перед встречей с Оцубо я как раз побывал на выставочном стенде Panasonic, где старший координатор центра планирования и продвижения Кан Такахаши демонстрировал не только телевизоры и камеры, которые компания выпускает сегодня, но даже то, к чему рынок должен прийти лет через пять-десять.

Жизнь со стенкой

Белая стена, перед которой сидит мужчина. В комнату входит девушка Юки — его дочь. Она останавливается перед стеной, и та моментально "узнает" ее, то есть на стене появляется меню — в центре смешная рожица, вокруг пять кружочков-опций. Когда Юки перемещается по комнате, меню движется следом. Меню кастомизированное: у девочки оно розовое, у отца зеленое. Опции тоже разные. Выбирают их, делая пассы руками.

Можно, например, не только посмотреть фильм, но и поговорить с человеком, видя его в полный рост в режиме реального времени, или тут же обменяться с ним видеороликами и фотографиями.

— Очень просто,— говорит Кан Такахаши.— Управление интуитивное. Мы называем это "телевидение, которое всегда с тобой".

Фактически можно вести жизнь, не отходя от экрана, вернее, от стены телевизора. Я тоже попробовал выполнить простейшее действие — открыть опцию "фотоальбом" и перетащить снимок на рабочий стол. От моих движений он беспорядочно завертелся вокруг своей оси. Очевидно, придется поработать над интуицией.

Интерактивное телевидение; водонепроницаемые экраны для ванной на тот случай, если вдруг захочется принять душ во время футбольного матча; 3D-кинотеатр — все эти разработки появились во многом благодаря реструктуризации, проведенной в Panasonic пять лет назад.

— Раньше разделение шло по принципу "один продукт — один дивизион". Человек из телевизионного дивизиона не знал, что творится в аудио, и наоборот,— рассказывает руководитель отдела по продвижению брэнда Panasonic в странах Азии--Океании, Африки, СНГ и Ближнего Востока Йошихиро Мацукава.— Мы объединили видео, аудио и телевизор в одну структуру — AVC Networks Company. Мы не специализируемся только на ТВ или только на DVD. В AVC мы думаем о том, чтобы ТВ стыковалось с DVD. В этих комбинациях рождаются новые продукты — очень важный фактор для роста бизнеса.

Подозреваю, что это позволило компании, кроме того, сократить львиную долю из тех самых 20 тыс. сотрудников, о которых говорил Фумио Оцубо.

— Мы сокращали людские ресурсы, но мы не говорили: "Уходите прочь". Мы предложили новые условия работы, а люди могли выбрать — принять их или уйти. У тех 20 тыс. покинувших Panasonic, был выбор,— подчеркивает Мацукава.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Сотрудник в квадрате

Мацукава берет лист формата А4. Кстати, в Panasonic экономят и на этом: вся бумажная документация печатается на листах с двух сторон. Мацукава рисует вытянутый прямоугольник и пять схематичных человечков вокруг.

— Если раньше на конвейере работали пять человек, то теперь мы стали обучать, чтобы человек выполнял большее количество функций,— Мацукава рисует рядом квадратик и только одного человечка.— Таким образом мы, во-первых, сэкономили на зарплате, несмотря на то что более квалифицированный сотрудник стал получать больше. Во-вторых, производственные линии стали короче, соответственно, заводы занимают меньше площади. То есть мы смогли удовлетворить потребности рынка, при этом сократив расходы. Такая система производства называется Cell Production System.

Если верить Мацукаве, далеко не все сотрудники согласились работать за пятерых, даже несмотря на увеличение оклада. Впрочем, как признаются японцы, корпоративная лояльность уже не та. Пожилые люди по традиции работают в одной компании до самой пенсии. А вот молодежь легка на подъем.

Рабочих на заводе плазменных панелей Viera и вправду немного. Зато там есть аттракцион: можно запустить в плазму Viera шариком. Рядом стоит обычный телевизор с треснувшим экраном. Считается, что он разбился от аналогичного по силе удара. Очевидно, так сборщики Viera лучше сознают долговечность своего труда.

Кстати, Такеши Китано, являющийся лицом марки в России, в Японии известен не как культовый режиссер, а как комик. Вместо технологических новинок Panasonic у себя на родине он рекламирует по телевизору йогурты неизвестного мне производителя. Брэндинг Panasonic — это вообще отдельная тема.

Музейная история

— Раньше меня спрашивали: "Джош, ты работаешь на Panasonic, National или Matsushita?" И я был несколько смущен,— признается Йошихиро Мацукава.

Джош — это его псевдоним для иностранцев. А поскольку общаться с ними Мацукаве приходится часто, в визитке рядом с настоящим именем в скобках так и написано — Josh. Еще там написано, что отдел, возглавляемый Мацукавой, входит в состав дивизиона корпоративных коммуникаций корпорации Matsushita Electric Industrial. Визитка уже устарела. Равно как и вывеска National на магазине техники, который мы проезжаем по пути в музей Panasonic в Осаке.

Не будучи сотрудником музея, Мацукава тем не менее с удовольствием берет на себя роль экскурсовода. Мы останавливаемся у стенда, где под стеклом, как реликвия, хранится велосипедный фонарь образца 1927 года. Почтенный возраст не главное. Главное, объясняет Мацукава, фонарь — это первый продукт, выпущенный под брэндом National.

В те далекие времена основатель компании Matsushita Electric Коносукэ Мацусита мечтал сделать свою продукцию по-настоящему народной. Ему и в голову не могло прийти, что слово National не подходит для торговой марки, поскольку относится к разряду общеупотребительных и зарегистрировать его нельзя. В середине 1950-х в компании придумали более подходящее слово — Panasonic. Правда, изначально под ним производилась только аудиотехника.

В 2003 году, когда Оцубо вытаскивал компанию из кризиса, он провел глобальный ребрэндинг: во всем мире марка Panasonic заменила National. Второй брэнд сохранился только в Японии. Однако с 1 октября 2008 года National окончательно стал такой же историей, как и музейный велосипедный фонарь, а сама Matsushita Electric была переименована в Panasonic Corporation.

— Теперь мы можем сказать, что работаем для Panasonic Corporation на единый брэнд Panasonic,— констатирует Мацукава.— Таким образом мы увеличили свое корпоративное чувство единства.

По его словам, это третье преимущество ребрэндинга. Первые два: рекламные бюджеты, сфокусированные на продвижении одного брэнда, и брэнд более понятный для потребителей. Хотя смена названий обойдется в $300 млн.

Один или два

Во дворе музея памятник покойному Коносукэ Мацусита с протянутой для рукопожатия рукой. Я задумываюсь, не обиделся ли он, что его имя исчезло из названия корпорации. Еще мне интересно, что будет с маркой Sanyo, учитывая стремление Panasonic оставить только один глобальный брэнд.

— Мы уважаем брэнд Sanyo, который известен во всем мире более 60 лет с момента своего создания. Его будущее будет поводом для дискуссии между двумя компаниями,— уклончиво отвечают в Panasonic.

Поводом для дискуссии остается и то, каким образом будет происходить интеграция корпораций. Хотя я не удивлюсь, если японцы уже все решили между собой, просто не хотят говорить об этом раньше времени.

В музее Panasonic хранятся две капсулы с посланием потомкам. Они были заложены еще при жизни Коносукэ Мацуситы в 1970-х годах. Говорят, в них лежат обычные предметы обихода вроде зубной щетки и расчески, но что именно, сейчас уже точно никто сказать не может. Первая будет вскрыта в 2100 году, а вторая — через 5000 лет. Японцы спешить не любят.