Разделить и переподчинить

Из-за противоречия между коммерческим и производственным отделом холдинг "Русская трапеза" вынужден отказывать потенциальным клиентам.

Текст: Ина Селиванова

Холдинг "Русская трапеза" специализируется на производстве упаковочного оборудования для пищевой промышленности. По собственной статистике холдинга, каждый четвертый фасовочно-упаковочный аппарат, сделанный в России, был произведен на его заводе. Однако в начале этого года спрос на основную продукцию холдинга начал падать. Чтобы загрузить простаивающие мощности, было решено оказывать дополнительные услуги — оборудование завода позволяет производить почти любые операции, связанные с металлообработкой. Специально для привлечения клиентов в сентябре был создан коммерческий отдел, в состав которого вошли помимо руководителя три менеджера по продажам (в прошлом — сотрудники производственного цеха), технолог и нормировщик. Два последних специалиста находятся в двойном подчинении: ими руководит как коммерческий директор, так и директор по производству.

Основной показатель нового отдела — объем реализации, выраженный в деньгах. А основной показатель производственного цеха — выработка в нормо-часах. Всех устраивала ситуация, когда завод производил стандартную продукцию и было четко известно, сколько времени нужно на изготовление того или иного вида оборудования. Но при переходе на выполнение сторонних заказов возникли вопросы с определением их стоимости. Коммерсанты считают, что технологи и нормировщики завышают трудоемкость. Технологи уверены, что если идти на требования коммерсантов по цене, то пострадает качество — продукцию не пропустит ОТК. В результате примерно один потенциальный клиент из пяти отказывается размещать заказ на "Русской трапезе". Более того, в каждом отдельном случае стоимость заказа становится предметом долгих переговоров между сотрудниками производственного цеха и менеджерами по продажам, которые благодаря "производственному" прошлому в состоянии определить, сколько времени необходимо для изготовления требуемых деталей.

Как снять конфликт двух отделов? Этот вопрос был вынесен на обсуждение в "Банк решений" — совместный проект "Секрета фирмы" и сообщества менеджеров E-xecutive.ru. Мы получили 37 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших.

Автор проблемы

Михаил Фролов, генеральный директор холдинга "Русская трапеза":

— В первоначальном кейсе были определены две проблемы, обозначенные нашим сотрудником: долгое время обсчета заказа, завышение нормо-часов и вследствие этого уход клиента. Я считаю, что потеря 20% новых клиентов из-за высокой цены — все-таки не проблема, а хороший результат, 80% успеха. Обычно на высококонкурентных рынках эта цифра составляет около 50%. Так что цены надо не понижать, а повышать, но во время кризиса мы этого делать не будем.

Читатели прислали немало вариантов мотивации технологов и нормировщиков. Однако варианта, который можно принять сразу, нет, так как проблема очень сложная и к тому же отрасль у нас специфическая.

Поскольку мы работаем с немецкими партнерами, я знаю их систему поощрений. Продавцы у них получают бонусы в виде процентов с продаж, руководители — бонус от результатов работы фирмы по итогам года. Но какой-либо системы дополнительного поощрения технических специалистов они не придумали. Все лежит в административной плоскости: человек должен делать работу, и он ее делает. Вот и мы пока не знаем, как быть.

Мы прошли сертификацию менеджмента качества по стандарту ISO 9001, она регламентирует действия каждого сотрудника. При серийной продукции это действует очень хорошо. Коммерческий отдел по работе на субподряде был создан недавно, поэтому его заказы в систему не попали, и произошли сбои по срокам ответов на запросы. Сейчас мы это исправляем. Составляются планы-графики, где обработка каждого запроса имеет срок выполнения.

Из всех предложений я бы выделил советы Игоря Буркова, выдвинувшего лучший, на мой взгляд, план мероприятий в сложившейся ситуации, и Андрея Петросяна — за лучший план действий в кризис. Понравились предложения по маркетингу от Константина Морозова.

Удивило знание специфики машиностроительного производства Дмитрием Сапанкевичем, который, судя по его письму, руководит отделом систем мини-баров Bartech.

Многие авторы предлагали разбить производственный процесс на типовые операции и каждую операцию обсчитывать. Это стандартная методика для машиностроительных предприятий, именно она у нас и применяется. Но чтобы избежать субъективизма нормировщика, можно поставить на его проверку другого нормировщика или проверять сведения по конечному результату на больших периодах, например поквартально. Мы идем вторым путем. Пока предварительные подсчеты с данными по итогам периода сходились.

Судя по присланным ответам и по нашей дискуссии во время круглого стола, подобная проблема субъективизма в подсчетах существует у многих компаний — и решения она не имеет. Если кто-то найдет идеальное решение, он получит Нобелевскую премию по экономике.

Практик

Александр Ушаков, директор торгового дома "Нордтекс":

— С проблемой взаимодействия между производственным цехом и коммерческим отделом сталкивается любая компания, которая переходит от массовой продукции к уникальной. Так было у нас на предприятии по производству спецодежды. Сейчас подразделение успешно работает, и наша задача — увеличить производственные мощности, чтобы удовлетворить спрос.

Когда мы решали у себя подобную задачу, то придумали справочник элементарных операций. Далее можно привлечь ИТ-специалистов и создать программу, которая позволит продажнику получать оценку стоимости продукции, зная, какие элементарные операции понадобятся для ее производства. Разделить производство на элементарные операции предлагали многие авторы: Анатолий Елсуков, Павел Аратский, Алексей Лукьянов и другие.

Наивысший балл я поставил Алексею Стародубцеву. Мне особенно импонировало, что он описал рецепт, который успешно применил на своем предприятии. Единственное, что вызывает у меня сомнение,— предложение поднять стоимость нормо-часа.

А вот у Андрея Малышева было несколько весьма сомнительных, с моей точки зрения, утверждений. Например, что не будет взаимопонимания между продажником и производственником. Его предложение назначить фиксированный уровень маржи, по-моему, не совсем эффективно. Опыт подобных работ показывает, что как раз маржа не может быть фиксированной ни при каких обстоятельствах. Уникальное предложение надо продавать как можно дороже, и если удастся достичь рентабельности 200% — отлично. Фиксированная маржа ограничит бизнес.

Мне понравилось предложение Анны Шлыковой платить прогрессивную премию от коммерческого отдела штатному технологу и нормировщику. Согласен, что можно даже нанять еще двух специалистов, которые будут без двойного подчинения работать только на коммерческий отдел — в конце концов, это может принести компании дополнительные деньги.

Алексей Безродных — единственный, кто выдвинул идею двух этапов внесения изменений: до выхода на стопроцентную загрузку производства и после него. Это очень дельное замечание.

Мне понравилось, как Игорь Бурков описал схему подчинения технолога и нормировщика, их KPI. Все это позволит соблюдать сроки исполнения заказов, гарантировать качество.

Судя по количеству решений, эта проблема действительно многих заинтересовала. Отдельные решения были чисто теоретическими, с математическими формулами — это, на мой взгляд, не совсем уместно. Кто-то советовал прочесть какие-то книги — и такие рекомендации я выписывал для себя. Но в некоторых решениях все-таки были правильные, с моей точки зрения, предложения, которые в состоянии устранить проблему.

Теоретик

Елена Данилова, руководитель HR-практики компании IBS:

— В описанном кейсе неясна задача, стоящая перед всем заводом, есть лишь задача одного отдела, который не занимается продажей основной продукции и только начал приносить доход, окупающий его существование. Вместе с тем нормировщик и технолог, определяя нормы выполнения заданий, используют жесткие нормы и зачастую не имеют возможности их завышать. Скорее всего, не каждый продукт экономически выгодно делать на оборудовании этого завода. Здесь важно понять, какую рыночную нишу коммерческий отдел может занять, чтобы, с одной стороны, был спрос на продукцию, а с другой — это было бы экономически выгодно.

Как раз об этом писал Андрей Малышев: компании необходимо прежде всего точное понимание продукта, который она продает, своих клиентов и нормы маржи.

А вот разработка поэтапной системы обработки заказов, разделения на подоперации, предлагавшиеся многими авторами, на мой взгляд, не выход. Это очень дорогостоящее решение проблемы непрофильного для завода отдела. Я бы согласилась, если бы производство уникальной продукции было основным профилем предприятия. Но создание отдела — это просто мера, чтобы дозагрузить производство.

Владимир Цой предложил отталкиваться не от нормо-часа, а от конечного продукта: определять конкурентоспособную цену на аналогичные продукты, вычислять стоимость работ и принимать решение о приеме заказа исходя из вероятности получить необходимую маржу. Компании стоит осмыслить и, возможно, подумать о применении такой схемы.

Андрей Петросян сумел осуществить детальный анализ ситуации, структурированно выделил ее основные причины.

Светлана Гавриленко предложила премировать сотрудников производственного отдела при увеличении загрузки производственных мощностей. При том что производственники никак не влияют на продажи, это по крайней мере нелогично.

Высокую оценку я поставила Игорю Буркову. Я могла бы поспорить по поводу того, какие конкретно показатели надо принимать во внимание при создании системы KPI, но основная идеология у него верна.

ВЫНОС_Как оценивались бизнес-решения

Члены жюри брали несколько самых понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, здесь была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, что получает максимальный итоговый балл.

победитель Игорь Бурков, директор департамента корпоративных проектов компании "Торговый дизайн", Москва — Необходимо построить организационную структуру и систему мотивации для подразделений, при которой все были бы заинтересованы в максимальной загрузке производства при требуемой норме доходности. Для сотрудников отдела подойдет любая классическая схема мотивации: проценты с продаж (маржи), перевыполнения плана, KPI и пр. На период старта продаж самая работающая схема — хорошие проценты, при выходе на плановые мощности — KPI. Как видно, ни один из упомянутых в кейсе участников производства не заинтересован в выполнении главной задачи — производства максимального количества изделий требуемого качества с минимальной себестоимостью. Первое, что необходимо сделать,— убрать двойное подчинение. Для этого генеральному либо исполнительному директору надо взять технолога и нормировщика к себе "под крыло". В качестве мотивационной схемы для технолога предлагается ввести KPI с показателями: выполнение плана по обороту, уровень брака и т. п. Мотивационная схема для директора производства — KPI с показателями: выполнение производственного плана, уровень брака и т. п. Особой строчкой должно проходить премирование за снижение фактической себестоимости по сравнению с плановой.

ценные советы по сложным проблемам В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта "Банк решений". Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию "Секрета фирмы" по электронной почте sf-idea@kommersant.ru.