Максим Валецкий, председатель совета директоров Mr. Doors
— В свое время мы запустили под маркой Mr. Doors новое направление — производство мебели для ванных комнат. В народе она называется "мойдодыр" — тумбочка с раковиной и зеркальцем, похожая на персонажа одноименной сказки Корнея Чуковского. Вместе с итальянскими дизайнерами мы разработали модельный ряд, закупили материалы. Выбрали нишу, в которой никого не было, — дешевый сегмент занимала фирма "Акватон", на дорогом господствовали импортеры, мы же планировали втиснуться между ними. Однако владельцы компании слабо контролировали проект, а менеджеры совершили все просчеты, которые только можно было допустить.
Так, уже после начала продаж выяснилось, что рынок слишком мал. Первая ошибка была в том, что мы не провели маркетинговые исследования и не выяснили этот факт заранее.
Кроме того, мы решили распространить на "мойдодыры" наш брэнд Mr. Doors. Но ошиблись и здесь. Проблема в том, что Mr. Doors — игрок на мебельном рынке, а мебель для ванных комнат в сознании заказчика относится к рынку строительному. А заказчик всегда прав. Начиная проект, мы рассчитывали на силу нашего брэнда, но он нам никакой помощи не оказал. Это было крайне неприятное открытие.
Наконец, мы неправильно выстроили систему дистрибуции и пытались торговать нашей мебелью через оптовиков. Однако оптовики имели свой импорт и продвигали в основном его. А "чужие" производители вроде нас стояли в прямом смысле "для мебели". Мы открыли три собственные точки в крупных строительных торговых центрах, но успеха они тоже не имели.
Проект просуществовал с 2002-го по 2005 год, после чего его окончательно похоронили. Он был убыточным с самого начала, кроме того, в какой-то момент стал тянуть вниз всю фирму. Конечно, засыпав направление деньгами, можно было победить. Но это была бы пиррова победа. Поняв это, мы быстро, как раковую опухоль, отрезали и убили проект, списав в убыток около $1 млн. Но я человек позитивный, поэтому никогда не рву на себе волосы, а стараюсь извлекать из ошибок уроки.
Илья Блинов, генеральный директор ЗАО "Милфорд"
— Когда-то я работал в компании "Александра и Софья", которая производила вермишель быстрого приготовления под одноименной маркой и была примерно четвертым игроком на этом рынке. Владелец, обрусевший вьетнамец, нанял меня, чтобы я поднял капитализацию бизнеса перед продажей.
До этого я более семи лет проработал в Mars LLC, и для меня все выглядело довольно просто: надо было перенести принципы и методы построения национального брэнда и дистрибуции, используемые громадной корпорацией, в условия небольшой российской компании. Я провел сложные технические расчеты, нанял и обучил сильных сейлзов, разработал KPI — все как у Mars. Нам удалось расставить вермишель в необходимом числе торговых точек и в нужном ассортименте, а наша цена была ниже, чем у основных конкурентов.
Однако если в Уральском и Волжском регионах продукт хорошо уходил с полок, то в Южном округе, в Москве и Питере он неожиданно "встал колом". Оказалось, что на этих рынках слишком высока приверженность местным брэндам.
Моя ошибка состояла в том, что я не придал особенного значения приверженности потребителей к существующим маркам. Для переключения лояльных потребителей требовалось гораздо больше времени и денег. Наивно было рассчитывать, что, выйдя с более выгодным предложением на рынок, для которого цена имеет громадное значение, и сделав продукт доступным, "Александра и Софья" быстро всех победит. Не победила.
Нам пришлось уйти из Москвы, Санкт-Петербурга и Южного региона, потеряв на этом около $250 тыс., вложенных в построение структуры продаж и продвижение,— на тот момент это были серьезные деньги для компании. Себе я оставил "зарубки на память": маленьким и средним бизнесам не стоит пытаться захватить весь рынок целиком, лучше сфокусироваться на нескольких ключевых направлениях — это позволяет концентрировать финансовые ресурсы и не перенапрягать компанию.
Николай Шитов, президент Городского ипотечного банка
— Несколько лет назад я нанял менеджера на одну из топовых позиций. Он курировал важное для нас направление бизнеса, и ему поручили запуск ипотечного ПИФа. Это был эксперимент, не имевший прецедентов в России: выйдя первыми на новый рынок, мы собирались застолбить перспективную нишу.
Вдруг в разгар работы над проектом сотрудник объявил об уходе. Это было неожиданно, резко, некрасиво и чревато для банка серьезными проблемами. Возможно, его переманили бонусами или он понял, что не тянет этот проект, и просто сбежал. Позже выяснилось, что "беглец" наделал столько ошибок, что в какой-то момент нам показалось, что проще свернуть проект. К счастью, мы нашли людей на замену. Банк все равно вышел на рынок с этим проектом, но гораздо позже.
Плюс ко всему экс-менеджер увел с собой четверых человек, хотя клятвенно при всем коллективе пообещал, что в течение определенного срока никого из команды трогать не будет. Это была большая потеря.
Я совершил серьезную ошибку, приняв на работу нелояльного менеджера. На собеседовании мы говорили о его профессиональных навыках, обсудили опционы и бонусы, но я даже не представлял, что человек может открыться с такой стороны. Для меня стало уроком, что при подборе управленца высокого уровня нужно обращать внимание на масштаб личности, на порядочность.
Теперь я всегда навожу справки о кандидатах у их прежних работодателей, чтобы понимать, можно ли на человека положиться. Нелояльный сотрудник будет перескакивать из одного места на другое, как только его поманят, и работать по принципу "после меня хоть потоп". Понимать, как поведет себя человек в разных ситуациях, в том числе стрессовых,— первостепенно.