"Мне жаль тратить время и деньги на задачу, которую могут решить все",– говорит Владимир Самохин, генеральный директор косметической компании "Роколор". Десять лет назад он лично развозил изготовленную на самодельном оборудовании продукцию по торговым точкам. А сейчас "Роколор" контролирует более 12% российского рынка красок для волос, уступая лишь ведущим мировым производителям Wella и Schwarzkopf. В этом году компания занялась производством шампуней и готовится к выходу на рынок декоративной косметики. "Я не позволяю себе долго праздновать победу,– говорит Владимир Самохин.– Победил, отпраздновал, пошел дальше".
Очередную годовщину основания компании в "Роколор" отмечают 5 мая. Но это не настоящий день рождения фирмы – Владимир Самохин выбрал дату, руководствуясь астрологическими рекомендациями. Он считает, что "все в мире взаимосвязано", а "позитивная энергия" – не менее значимый ресурс для реализации планов компании, чем все остальные, материальные.
Гендиректор "Роколор" больше думает о поиске новых возможностей для создания успешного будущего, чем об опыте прошлых лет. Поэтому о "далеком прошлом" своей компании он рассказывает неохотно: то, что уже состоялось, ему не очень интересно. А начиналось все так. В 1989 году дипломированный бухгалтер Владимир Самохин познакомился с химиком-фармацевтом Николаем Серовым. Вместе они открыли небольшое предприятие по производству косметического крема.
"В том, как мы начинали, не было финансовой логики"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Почему потом вы решили делать краску для волос?
ВЛАДИМИР САМОХИН: Потому что наши кремы стали плохо продаваться. Причин тому было множество, в том числе конкуренция со стороны крупных косметических фабрик. Однажды нам вернули большую партию крема, у которого закончился срок хранения: товар несколько месяцев просто пролежал на полках магазинов. И где-то в начале 1992 года Николай Серов предложил мне переключиться на продукт, который был бы дешевле в производстве, чем крем, и эффект от использования которого потребитель мог бы увидеть сразу. За короткий срок он разработал рецептуру средства для осветления волос. Новый продукт, который производится до сих пор, мы назвали "Блонди".
СФ: Это правда, что первую партию краски вы изготовили на кухне собственной квартиры?
ВС: Да, так все и было. И первый котел для смешивания компонентов мы сделали из общепитовского котла для варки щей, а в качестве мешалки приспособили винты чуть ли не от самолетных двигателей.
СФ: И сколько вы потратили на создание производства?
ВС: Около $2 тыс. Половину этой суммы я занял у друга, который работал в банке, а другую собрал по знакомым. На эти деньги помимо котла мы закупили перекиси водорода, гидропирита, заказали партию упаковки и начали работать. Поскольку у нас не было денег на аренду отдельного помещения, краску готовили в одном месте, а фасовали – в другом. Развозили по надомным фасовщицам, потом собирали готовый товар и везли в магазины. Продажи пошли настолько хорошо, что несколько месяцев спустя мы смогли арендовать подвал в одной аптеке, а потом – помещение на фабрике-химчистке.
СФ: Судя по темпам развития компании, краска для волос оказалась очень прибыльным делом.
ВС: В том, как мы начинали свой бизнес, не было особой финансовой логики. В 1992 году было бы логичнее поехать с нашими $2 тыс. в Китай, закупить там какой-нибудь товар и продать его в России. Но нам было интересно придумывать и делать что-то самим.
СФ: A где вы брали средства для расширения производства?
BC: Обходились своими силами, брали кредиты. Серьезные инвестиции в производство мы начали делать только в 1999 году. Тогда на покупку нового оборудования, в частности новой линии для комплектации краски в алюминиевые тубы, было потрачено около 1 млн рублей. Своих производственных площадей у нас нет до сих пор. Это на сегодня оптимальный вариант. Мы арендуем около 6 тыс. кв. м. Но в планах есть разработка собственного производственного комплекса.
СФ: Как вы налаживали контакты с оптовиками и магазинами, когда "Роколор" был практически никому не известен?
ВС: Я лично ходил по фирмам и убеждал, что им лучше покупать нашу краску, а не "Лонду", например, потому что с нашей краски они смогут получить больше прибыли за счет высокой оборачиваемости при сравнительно невысокой цене. Я сам развозил товар по клиентам, разгружал машину, выписывал накладные. Клиентов искали по справочникам, объявлениям. В самом начале работали в основном с "мешочниками", реже – с оптовиками. В 1994 году начали выходить в регионы – Хабаровск, Владивосток, Сургут, Пензу. Через два года у нас было уже около 30 дистрибуторов, а к 1998 году их число выросло до 50. Естественно, это были уже контейнерные перевозки.
СФ: По какому принципу вы выстраивали свои отношения с клиентами?
ВС: Мы с самого начала решили: чем больше будем заботиться о выгоде наших клиентов, тем лучше для нас. И если клиент говорил: "Вот это для меня невыгодно",– мы всегда старались пойти ему навстречу. Может быть, тогда все эти компромиссы и не давали значимого результата, зато мы видим его сейчас. Обычно производители косметики дают покупателям отсрочку платежа на месяц, иногда даже на полтора. Нам клиенты оплачивают поставки не позже чем через 16 дней.
Сейчас у "Роколор" более 120 дистрибуторов в России, Белоруссии, на Украине, в странах Балтии и Казахстане. 75% заказов компания доставляет за свой счет. "Роколор" регулярно организует для партнеров тренинги по продажам, а с 2001 года проводит среди них специальную программу по стимулированию сбыта. В прошлом году в рамках этой программы были определены 16 лучших дистрибуторов "Роколор" – как по объемам продаж, так и по качеству мерчендайзинга в торговых точках. Затем каждая из этих компаний делегировала своего лучшего менеджера на форум "Слагаемые успеха продаж", который "Роколор" проводил в Египте. В этом году в программе участвуют уже 35 дистрибуторов.
Виктория Брутенц, старший брэнд-менеджер розничного направления ООО "Лонда Косметика": – "Роколор" сейчас является одним из самых значимых отечественных производителей косметики для волос. За десять лет компания вывела на рынок несколько брэндов, в первую очередь серию стойких красок "Роколор", которые заняли достойное место в нижнем ценовом сегменте – в целом около 7% рынка в денежном выражении, по данным ACNielsen на март–апрель 2002 года. К тому же за это время произошел заметный сдвиг в области разработки дизайна продукции – например, принципиально новое исполнение упаковки стойкой краски "Биотон". Вместе с тем качество упаковки большинства продуктов не может конкурировать с западноевропейскими аналогами, а реальный результат окраски, к сожалению, не всегда соответствует обещанному. С другой стороны, "Роколор" использует новые современные формулы красителей – краска-гель – и предлагает потребителю по-настоящему богатую гамму оттенков. Например, 19 нюансов оттеночного бальзама "Тоника" – самая широкая на сегодняшний день палитра в сегменте оттеночных средств для волос. Entertainment-технологии, которые должны, по мнению компании "Роколор", способствовать созданию особой эмоциональной ауры вокруг продукции, имеют, на мой взгляд, исключительно имиджевое значение. Выбор этой формы продвижения – вынужденный ход низкозатратного маркетинга. Прямые формы маркетинговых коммуникаций приносят реальный успех, когда они имеют форму национальных рекламных кампаний.
СФ: Кризис 1998 года помог подняться многим российским производителям. Каковы были его последствия для "Роколор"?
ВС: До августовского кризиса мы были рядовой маленькой компанией, и объем продаж у нас был, можно сказать, незаметный. После девальвации рубля, когда рыночная доля крупнейших иностранных производителей косметики резко сократилась, появился шанс занять освободившееся место. Этим воспользовались поставщики недорогих болгарских, польских и украинских красок, но нам удавалось действовать быстрее конкурентов. В декабре 1998 – январе 1999 года доля "Роколор" в массовом сегменте красок для волос доходила до 70%. Ощущения были удивительные: все получалось, как говорится, на одном дыхании. В какой-то момент производство настолько не успевало за спросом, что мы отгружали товар лишь через неделю-другую после получения заказа. Потом пришлось пожинать издержки столь быстрого роста.
СФ: А что случилось?
ВС: Возникли проблемы с качеством. Кризис вынес нас на такие позиции, к которым мы были не готовы. Мы больше думали об объемах производства, чем о маркетинге. Пик продаж пришелся на весну 1999 года, потом был спад. Иногда я думаю, что лучше бы не было никакого удачного шанса и развитие компании шло бы естественным путем. Хотя, с другой стороны, проблемы побудили нас пересмотреть парадигму развития бизнеса.
СФ: И как она изменилась?
ВС: До 1999 года "Роколор" была, как говорится, производственно-ориентированной компанией. Мы думали, что главное – сделать хороший продукт, а продать его можно будет в любом случае.В новой ситуации эта установка уже не работала:рынок изменился, потребители стали более разборчивыми. Сначала мы ввели новую систему контроля качества. А в июле 1999 года питерский Институт тренинга организовал для нас корпоративный семинар по планированию и управлению маркетингом. Следующие полтора года мы потратили на то, чтобы отказаться от прежних установок и понять, как мы можем максимально реализовать свой потенциал. Если раньше мы просто давали лаборатории задание создать продукт, который после окрашивания, допустим, придаст волосам блеск, то теперь задача ставится иначе. Сначала маркетинговая группа создает концепцию нового продукта – например, краска должна вызывать эмоцию праздника,– а затем в лаборатории думают, как его произвести. Теперь для нас добавленная стоимость лежит в области оригинальных маркетинговых решений.
Летом 2002 года в "Роколор" решили подготовить специальных брэнд-менеджеров для работы в крупнейших дистрибуторских фирмах, торгующих косметической продукцией компании. Программа подготовки включает серию тренингов и семинаров по анализу рынка, логистике, ценообразованию, мерчендайзингу и технологиям продаж. Сейчас у "Роколор" шесть региональных брэнд-менеджеров, а в следующем году их будет уже 15. Подготовка "внештатных" специалистов – далеко не самый распространенный, но и не оригинальный подход. Например, екатеринбургский косметический концерн "Калина" еще в 2000 году договорился со своими дистрибуторами, что отвечать за продажи его продукции в этих компаниях будет брэнд-менеджер, обученный за счет концерна. Сейчас у "Калины" несколько десятков таких "внештатников".
"Должен быть абсолютный прорыв"
СФ: Недавно вы объявили о начале производства новой линии косметики под маркой Ladies` Night, причем для ее продвижения организовали постановку одноименного спектакля. Чем обусловлена столь нетрадиционная рекламная стратегия?
ВС: Вообще-то не спектакль был придуман для марки, а марка сделана под спектакль. Эту идею предложил мне Дмитрий Неткач, совладелец маркетинговой фирмы Netkach Networks: создать новый брэнд Ladies` Night посредством широко известного за рубежом спектакля "Ladies` Night". Российскую постановку спектакля специально для нас подготовила продюсерская фирма "Независимый театральный проект". А с итальянской компанией Rose Chandal мы заключили пятилетний контракт на производство косметики по нашим заказам. Почему мы пошли таким путем? Основные наши конкуренты – западные транснациональные компании. По финансовым и технологическим возможностям нам иностранцев не догнать, но мы можем отличиться по креативу. Кстати, проект Ladies` Night стал началом перестройки всей маркетинговой структуры "Роколор". Идея такова: компания должна превратиться в творческую лабораторию, постоянно создающую новые продукты и концепции их продвижения. Другие функции, например производство и дистрибуцию, можно будет передать сторонним компаниям.
СФ: У проекта уже есть какие-то успехи?
ВС: О финансовых результатах говорить пока рано, но процесс идет полным ходом. Уже готова линия косметики Ladies` Night, которая поступит в продажу после Нового года; разработана программа продвижения марки – целый ряд мероприятий, которые мы будем проводить одновременно с гастролями спектакля в различных городах. Это и лотереи в центральных супермаркетах, и мастер-классы ведущих российских парикмахеров, и ночные шоу, и многое другое.
СФ: На презентации Ladies` Night говорилось, что "Роколор" будет создавать проекты подобного масштаба раз в полгода. Хватит ли вам собственных ресурсов, ведь инвестиции только в Ladies` Night составили около $2 млн?
ВС: Явно не хватит. Поэтому сейчас мы готовим компанию к акционированию. Правда, всякий финансист, когда слышит нашу логику, основанную на предположениях, приходит в ужас. Сейчас мне приходится много общаться на тему привлечения инвестиций, я понимаю, как финансовые институты отстали от жизни. У них все четко: бизнес-план должен быть консервативным. Например, может быть заложено 5% роста. Я знаю, что можно легко и быстро выйти на рынок, если найти и занять пустые ниши. С начала этого года наши продажи выросли на 67%, план на весь год – 75%. Все нам говорят, что рост очень высокий, а у меня нет удовлетворения: надо больше – 100-150%. Должен быть абсолютный прорыв. Сегодня компания крепко стоит на ногах благодаря работе прошлых лет, но мы ставим амбициозные цели и работаем на будущее. Правда, порой трудно доказать собственным менеджерам, что нужно постоянно искать новые ресурсы и придумывать новые решения. В будущем старым оружием победы не добьешься.
СФ: А если менеджеры придумают что-нибудь не то?
ВС: Если человек приходит ко мне с инициативой, его желание реализовать свою идею – очень правильное желание. Может быть, эта идея не будет реализована или как-то трансформируется, зато внутри компании сохранится стремление делать что-то новое. Пусть идеи и опыт накапливаются – возможно, завтра они пригодятся. В сентябре у нас появился новый директор по маркетингу Андрей Мамыкин (бывший главный специалист управления информационных технологий банка "Петровский" и директор по продажам компании "Рексофт", производящей программное обеспечение под заказ.– СФ). Он считает, что потенциал марки "Роколор" далеко не исчерпан и есть основания для ее дальнейшего развития. Это будет достигнуто за счет выпуска новых продуктов под этой маркой и перевода работы с дистрибуторами на новый уровень. Я такой подход не оспариваю, пусть делает. Это будет его успех.
СФ: Если вернуться к финансовому вопросу, что, кроме амбиций, "Роколор" может предложить потенциальным инвесторам?
ВС: У нас есть что предложить. Но самое главное – у нас есть оригинальная маркетинговая концепция, которая позволит компании сделать серьезный качественный рывок. Есть также уверенность в том, что за счет новизны продукта и низких издержек он в конечном счете будет востребован. И нам нужен такой партнер, который готов вкладывать деньги в новые проекты с разумной долей риска.
СФ: И какой долей акций вы готовы поделиться?
ВС: Я отдал бы и контрольный пакет. Если финансовый партнер правильно понимает нашу стратегию, то почему бы и нет? Главное, чтобы компания развивалась.