Портрет лидера

Какие качества отличают бизнес-лидера сегодня? И какими он должен обладать завтра, чтобы оставаться лидером? Решив выяснить это, Ассоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей и управляющих российских компаний. "Секрет фирмы" публикует результаты этого исследования.

Стратеги и командиры
Самым важным профессиональным качеством лидера высшие руководители компаний, президенты и генеральные директора, считают умение формировать управленческую команду. Объясняется это тем, что, во-первых, данная задача – прерогатива именно высших руководителей. Во-вторых, такое умение крайне важно в условиях дефицита управленческих кадров в России (многие руководители отметили, что ощущают сильную нехватку менеджеров, которые имели бы не только необходимый опыт, но и отличались бы инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты своей работы). В-третьих, управленческий ресурс – это базовый капитал любой компании, от которого зависят перспективы и направление ее развития. Поэтому естественно, что на второе место после умения подобрать команду было поставлено качество, важное для всех ее членов,– стратегическое видение развития бизнеса.

На третьем месте оказалось умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. Примечательно, что по сумме баллов между этим и вышеуказанным качествами достаточно большой разрыв. Вероятно, высшие руководители, признавая важность стратегического видения для всех менеджеров команды, оставляют за собой право и обязанность заниматься реализацией самой стратегии. Если подобная трактовка верна, то можно говорить о существовании негативной тенденции: многие генеральные директора не считают своих коллег по управленческой команде достаточно опытными, квалифицированными и лояльными и относятся к ним всего лишь как к наиболее приближенным исполнителям, а не как к единомышленникам.

Четвертой по важности оказалась способность принимать решения в условиях неопределенности. Очевидно, руководители российских компаний не относят вопросы стратегического выбора к задачам, при решении которых существует высокая доля неопределенности и риска, и для них тактические действия связаны с большей неопределенностью, чем вопросы стратегии. Скорее всего, это связано не с национальными особенностями управленческого менталитета, а с тем, что в России по-прежнему относительно немного прибыльных видов бизнеса. Поэтому стратегические вопросы (что делать?) отходят на второй план по сравнению с тактическими вопросами (как делать?).

На пятом месте – фактор самодисциплины и организованности. Он оценивается высшими руководителями как примерно равный по значимости умению делегировать полномочия. Это позволяет предположить, что менеджеры считают требовательное отношение к себе важной составляющей делового успеха.

Умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов, по мнению участников исследования, является более важным, чем способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Разрыв между значимостью этих факторов показывает, что в фирме для высших руководителей гораздо важнее деловые, чем личные отношения. Это позволяет сделать вывод: время компаний, организованных по дружескому принципу, прошло. Однако вряд ли такую модель бизнеса можно признать оптимальной. Опыт зарубежных стран показывает, что значимость климата внутри компании растет параллельно с ее развитием и забота о сотрудниках выходит на одно из ведущих мест в системе ценностей руководителей.

Способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами занимает седьмое место. Такую относительно низкую оценку можно считать одним из открытий нашего исследования. Принято считать, что во многом специфика российского бизнеса определяется важной ролью связей, знакомств, неформальных отношений. Но, судя по ответам самих менеджеров, значение полезных связей намного меньше, чем роль формирования команды, видения перспектив компании, умения эффективно распределять обязанности. То есть мнение о российском бизнесе как активно использующем ресурс внешних связей сильно преувеличено.

Однако понятие "внешние стороны" подразумевает и клиентов, и поставщиков, и конкурентов. И то, что им также уделяется недостаточно внимания,– тревожный знак. Почему общение с внешними контрагентами играет столь малую роль в российском бизнесе? Скорее всего, причина в сложившейся структуре российской экономики, которая отличается высоким уровнем монополизации во многих секторах. Конкуренция за последние годы значительно возросла только в нескольких отраслях, в остальных присутствие конкурентов ощущается слабо. Для иллюстрации: Министерство по антимонопольной политике включает в список монополистов (обладающих монопольной властью хотя бы на локальных рынках) более 300 компаний.

Девятое по значимости качество успешного менеджера, с точки зрения генеральных директоров, детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли. Положение этого фактора показывает, что российская экономика перестала быть экономикой так называемых директоров-производственников. Преград для перехода высших руководителей из одной компании или отрасли в другую становится все меньше. В долгосрочном плане это должно способствовать более эффективному распределению управленческих ресурсов.

На последнем месте оказалась способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции. Почему такая низкая оценка? Вероятно, из-за относительно невысокого уровня конкуренции во многих отраслях компании чувствуют себя достаточно уверенно и без особого напряжения защищают свое место на рынке. Поэтому и переговоры, от исхода которых действительно во многом зависит будущее компании, являются редкостью. В этом состоит отличие России от Запада, где смыслом существования многих средних компаний является реализация единственного проекта. И если компания, например, проигрывает тендер по отбору партнеров для этого проекта, она может разориться или быть ликвидирована.

Пренебрежение важностью взаимодействия с внешними сторонами представляет собой угрозу для долгосрочного развития российских компаний. Рано или поздно в любой отрасли возникнет конкурент, который сможет лучше обслуживать интересы клиентов, предложит более привлекательные условия работы с поставщиками и т. д. Невнимание к внешнему миру всегда чревато потерей чувства реальности, а ее не способны компенсировать ни дисциплина, ни решительность действий, ни хорошая управленческая команда.

Каким же видится российским директорам успешный топ-менеджер через три года? Судя по ответам, навык формирования управленческой команды перестанет играть ключевую роль и его место займет стратегическое видение развития бизнеса. Значит, руководители уверены – управленческие команды будут в основном сформированы.

В вопросах оперативного управления генеральные директора ожидают снижения неопределенности и риска. Об этом говорит резкое перемещение, с четвертого на девятое место, такого фактора, как способность принимать решения в ситуациях с высоким уровнем неопределенности.

В будущем также повысится роль умения делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов (этот фактор поднимется с шестого на четвертое место по значимости). Наиболее вероятная причина такого ожидания в том, что организационные структуры и бизнес-процессы будут постепенно усложняться, и в результате координировать деятельность всей компании единолично будет сложнее.

Также увеличится значимость факторов внешних отношений и детального знания специфики отрасли. Видимо, топ-менеджеры ожидают технологического усложнения бизнеса и производимой продукции, а также усиления конкуренции. Так что завоевание существенной рыночной доли будет определяться индивидуальным отношением к каждому партнеру или клиенту.

Финансисты: работа в условиях неопределенности
Финансовые директора, как и высшие руководители, ключевыми качествами успешного менеджера называют умение формировать управленческую команду и стратегическое развитие бизнеса. На один уровень выше у финансовых директоров – способность принимать решения в условиях неопределенности. В данном случае, скорее всего, проявляется специфика их ежедневной деятельности. Им необходимо оценивать много альтернатив по финансированию и условиям заключаемых компанией контрактов. Поэтому большая приземленность их работы по сравнению с топ-менеджментом порождает и большее внимание к принятию решений в условиях неопределенности.

На пятое место, которое у высших руководителей занимала дисциплина и организованность, финансовые директора ставят умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами. Здесь вновь проявляется специфика их работы – имеются в виду отношения с банками, финансовыми консультантами, аудиторами, налоговыми органами. В отличие от высшего руководства компании финансовым директорам довольно часто приходится представлять компанию партнерам или контрагентам на уровне конкретных цифр. Так, от умения финансового директора общаться с банкирами, от его способности качественно представить состояние компании напрямую зависит стоимость кредитов и прибыльность компании. Кроме детального знания финансов и отчетности своей компании, финансовые директора должны влиять на интерпретацию этих показателей внешней стороной, а также на выводы, которые делаются на основе такой информации.

Представления финансовых директоров о качествах бизнес-лидера через три года в целом совпадают с современным портретом, за исключением двух важных моментов. Во-первых, финансовые директора ожидают кардинального снижения важности такого качества, как умение принимать решения в условиях неопределенности (этот фактор поставлен на десятую позицию вместо третьей). Основной причиной такого изменения должна стать финансовая стабилизация – снижение уровня инфляции, стабилизация процентных ставок. И тем не менее даже при самом оптимистичном варианте финансовым директорам вряд ли стоит списывать со счетов умение ориентироваться в условиях рисков. Результативность финансовой деятельности на более стабильных рынках вынуждает принимать довольно тонкие решения: необходимо учитывать риски, которые сейчас кажутся несущественными.

Во-вторых, по мнению финансовых директоров, несколько вырастет (на две ступени) значение способности вести переговоры и убеждать собеседников в правоте своей позиции. Этот факт можно считать положительным, поскольку выше мы указывали на важность общения финансовых директоров с банкирами, инвесторами и аудиторами.

Коммерсанты: внешняя среда не имеет значения
Иерархия качеств бизнес-лидера, выстроенная по ответам коммерческих директоров, близка представлениям топ-менеджеров компаний. Во всяком случае, диаметрально противоположных мнений они не высказывают – максимальная разница в оценках составляет всего две ступени (в отличие от финансовых директоров, у которых расхождение по отдельным позициям в сравнении с высшими руководителями составляет три ступени).

Неожиданно то, что взаимоотношения с внешней средой и способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции занимают в оценках коммерческих директоров девятое и десятое места, хотя, казалось бы, это важнейшие качества для этих специалистов.

Прогнозируя качества успешного менеджера в будущем, коммерческие директора резко уменьшили значение способности принимать решения в условиях неопределенности (с пятого на десятое место). Вероятно, эта тенденция похожа на ту, что была отмечена среди финансовых менеджеров: директора ожидают более стабильных отношений между компаниями и их поставщиками, рассчитывают на окончательное формирование клиентской базы.

Кроме того, коммерческие директора уверены, что в будущем возрастет роль способности налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами. Выше было отмечено на удивление низкое место, которые отводят этому важнейшему фактору эти менеджеры. Можно предположить, что в будущем такое недостаточное внимание будет компенсировано.

Директора по персоналу: результат важнее отношений
Ответы директоров по персоналу также не слишком значительно отличаются от ответов генеральных директоров. Максимальное расхождение – две ступени. Различия не заслуживали бы внимания, если бы не одно важное обстоятельство.

Директора по персоналу ставят поддержание конструктивных взаимоотношений внутри коллектива на менее значимую ступень, чем высшее руководство и коммерческие директора. В то же время умение грамотно распределять работу, делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов они ценят выше, чем высшие менеджеры компании. Напрашивается достаточно тревожный вывод: HR-директора в первую очередь заинтересованы в эффективной работе своих сотрудников и готовы ради получения высоких деловых результатов пожертвовать климатом в трудовом коллективе.

Возможно, кадровики ориентируются на достижение краткосрочного делового результата, не задумываясь о долгосрочном состоянии коллектива, а значит, и о его работоспособности в перспективе. И в этом стремлении они заходят слишком далеко, даже гендиректора придают формированию благоприятного психологического климата большее значение.

В прогнозе на будущее мнение директоров по персоналу о невысокой значимости умения налаживать и поддерживать взаимоотношения внутри коллектива не только не изменилось – это качество переместилось с девятой на десятую позицию. То есть они по-прежнему будут воспринимать работников компании скорее как ресурс для достижения целей в бизнесе, чем наиболее ценный актив.

Сословные различия
В рамках исследования был проведен также анализ ответов топ-менеджеров всех рангов по принципу специализации их компаний.

Формирование управленческой команды считается наиболее существенным для достижения успеха в следующих отраслях: финансовый сектор, легкая промышленность, лесная и лесоперерабатывающая промышленность, сельское хозяйство, машиностроение, связь, транспорт, строительство, топливный комплекс и электроэнергетика.

Руководители ряда отраслей в качестве ключевой характеристики успешного менеджера выделяют стратегическое видение развития бизнеса (химическая промышленность, цветная металлургия, пищевая промышленность, профессиональные услуги, торговля). Представители черной металлургии назвали первостепенной особенностью умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса, а руководители предприятий сервиса – детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли).

Таким образом, приоритет формирования управленческой команды над другими характеристиками руководителя нельзя считать универсальным и общепризнанным. Это можно объяснить тем, что отрасли, где больше всего ценится стратегическое видение развития бизнеса, находятся на стадии более активного структурно-организационного переоформления. Другими словами, в этих отраслях более активно изменяется структура собственности и распределение рыночных долей, поэтому стратегические видение в этих сферах особенно важно. В пищевой промышленности, например, происходит активное продвижение крупных московских компаний в сферу агробизнеса, в торговле – экспансия на российский рынок западных игроков, в цветной металлургии – реструктуризация крупнейших горно-металлургических компаний. А ситуация в черной металлургии может быть связана с поиском новых рынков сбыта после того, как изменятся условия торговли с зарубежными странами.

Предприятия сервиса, вероятно, отстают от общих тенденций в экономике. Это объясняется меньшим масштабом этих предприятий, а также относительно медленным приходом в отрасль крупного капитала. Последний всегда несет с собой четкое разделение функций собственности и управления, и поэтому его медленное проникновение в сервис приводит к "консервации" представлений о том, что необходимо детально знать производственную специфику отрасли. Руководители предприятий легкой промышленности, которая тоже страдает от отсутствия интереса со стороны крупного капитала, то же самое качество – детальное знание специфики – ставят на второе по значимости место.

Умение налаживать контакты с внешними сторонами оценивается более высоко, чем умение вести переговоры, во всех отраслях, за исключением пищевой промышленности, сельского хозяйства, топливного комплекса и торговли. Что объединяет эти, казалось бы, разнородные отрасли? Оказывается, высокое постоянство установившихся деловых и технологических связей. Например, в пищевой промышленности у каждого переработчика есть круг связанных с ним (в первую очередь географически) поставщиков – предприятий сельского хозяйства. Эта технологическая связка переносит центр внимания руководителей с количества внешних контактов на их качество, что повышает важность переговоров. Эффективность работы в упомянутых отраслях зависит не столько от налаживания и поддержания новых внешних связей, сколько от распределения выигрыша при работе с традиционными партнерами.

Наконец, показательны личностные характеристики, которым в разных отраслях придается меньше всего значения. В легкой промышленности это способность принимать решения в условиях неопределенности, умение вести переговоры и управлять стратегическими изменениями в бизнесе. Вероятная причина такого положения уже указывалась: более низкие темпы развития в сравнении с целым по рынку. Те же самые факторы как наименее значимые указывают менеджеры предприятий машиностроения. В данном случае, вероятно, дело в том, что крупные финансово-промышленные холдинги только недавно начали проникать в сектор машиностроения, и большинство руководителей в этом секторе – управленцы старшего поколения.

Необычной выглядит низкая оценка (девятое место), которую получила важность формирования конструктивных отношений внутри коллектива в секторе профессиональных услуг. Этот показатель можно объяснить тем, что в данном сегменте рынка для оказания услуг обычно требуется совместная работа относительно небольшого количества сотрудников (зачастую одного-двух), и результат деятельности компании зависит не от совокупных усилий всех сотрудников вместе, а от результатов работы каждой такой группы. Поэтому и роль отношений в коллективе оказывается невысокой.

Для сельского хозяйства небольшое значение имеет такое качество, как умение управлять стратегическими изменениями. Очевидно, главная причина – высокая инертность отрасли.

Для финансового сектора меньше всего значит способность к ведению переговоров. В отличие от других отраслей роль переговорных навыков невысока из-за снижения общей рентабельности банковского бизнеса. Ценовая конкуренция становится все менее возможной. Соответственно, и деловой успех связан с неценовыми параметрами маркетинговой стратегии – важнее не индивидуальные переговоры, а общий набор предлагаемых услуг.

У кого что болит
Проанализируем теперь результаты прогноза качеств успешного бизнес-лидера с точки зрения отраслевых особенностей. Отрасли можно условно разделить на две группы: консервативные (максимальное изменение важности какого-либо фактора не превышает трех ступеней) и изменяющиеся (четыре и более ступеней). Консервативные отрасли – это финансовый сектор, машиностроение, топливный комплекс, химическая промышленность, черная металлургия, электроэнергетика. Изменяющиеся – легкая, лесная и лесоперерабатывающая, пищевая промышленность, профессиональные услуги, связь, сельское хозяйство, сервис, строительство, торговля, транспорт, цветная металлургия.

В легкой промышленности наиболее изменчива значимость такого фактора, как способность принимать решения в условиях неопределенности (он вырос с девятого до первого места). Данный прогноз говорит о том, что ожидаются серьезные изменения в условиях ведения бизнеса, в том числе и за счет прихода иностранных производителей в отрасль. Наоборот, в пищевой промышленности ожидается стабилизация рынка (важность фактора неопределенности перемещается с пятого на десятое место). Такие же ожидания в секторе профессиональных услуг и торговле.

В лесной промышленности руководители рассчитывают на усложнение бизнес-процессов. Такой вывод можно сделать из значительного роста важности умения делегировать полномочия и контролировать получение результатов (с шестого места до второго).

Довольно сложно объяснить, почему руководители предприятий связи прогнозируют резкий рост способности вести переговоры и убеждать контрагентов в правоте своей позиции. Возможно, после реорганизации региональных телекоммуникационных компаний ожидаются изменения в методах взаимодействия с регулирующими органами и клиентами. Также можно предположить, что сотовые компании начинают ощущать негативное воздействие конкуренции на их финансовые результаты. Поэтому руководители хотят более тесного взаимодействия между участниками рынка в будущем.

Сельское хозяйство готовится к окончательному приходу большого капитала и, следовательно, переделу собственности. Через три года в отрасли значительно вырастет роль умения управлять стратегическими изменения в бизнесе (перемещение с восьмого на третье место). В цветной металлургии руководители повысили значимость фактора самодисциплины и организованности (с восьмого до третьего места). Видимо, они готовятся к выводу компаний на мировой уровень.

Следует отметить, что представления российских менеджеров о качествах бизнес-лидеров в недалеком будущем отличаются от мнений о том, что необходимо современному руководителю. Однако принципиальных сдвигов в оценках нет. Это говорит о том, что взгляды руководителей достаточно стабильны и принципиальной замены сегодняшних лидеров не предвидится. Судя по их собственным прогнозам, они имеют все шансы адаптироваться к требованиям будущего.

Александр Дынин, Сергей Литовченко, Иван Просветов