Мастер по звездам

"Как минимум половина проектов, реализованных нами, изначально не предполагала прибыли,— рассказывает президент продюсерской компании 'Росинтерфест' Игорь Гуревич.— Поэтому нам приходилось искать дополнительные источники финансирования". За девять лет своего существования компания провела около 650 фестивалей и концертов и привезла в Россию десятки звезд мировой величины. Игорь Гуревич говорит, что занимается не только любимым, но и очень выгодным делом. "Все больше людей посещают концерты, бизнес растет как на дрожжах, и если что-то мешает ему развиваться, так это недостаточный объем инвестиций",— считает он.

Одной встречи с Игорем Гуревичем достаточно, чтобы понять, что это человек, привыкший делать несколько дел одновременно: давать ценные указания подчиненным, отвечать на бесконечные звонки, визировать бумаги и заодно общаться с журналистом.
– Вы присаживайтесь пока,– говорит он вместо приветствия.– Чай? Кофе? Я, с вашего позволения, отойду на минутку. Завтра лондонский Philharmonia Orchestra выступает – кстати, один из самых известных в мире. У нас последние приготовления.
Эту фразу господин Гуревич договаривает уже в приемной.

Я остаюсь ждать хозяина кабинета. Президентский стол завален бумагами и газетами. Что интересно – на стенах нет фотографий, на которых глава "Росинтерфеста" был бы запечатлен в окружении несметного количества звезд.
Минут через двадцать Игорь Гуревич снова на месте: "Так, о чем говорим?"

СЕКРЕТ ФИРМЫ: А что, выступление Philharmonia Orchestra сулит хороший доход?
ИГОРЬ ГУРЕВИЧ: Напротив, это заведомо убыточный проект. Затраты на перелеты, размещение, гонорары – все это значительно превышает возможную прибыль от продажи билетов. Организация гастролей Берлинского филармонического оркестра в свое время обошлась нам в $800 тыс. Я думаю, что в случае с лондонским оркестром порядок цифр тот же самый. Общий вал, который может дать Большой зал консерватории,– $50-70 тыс. Может быть, в пределах $100 тыс. В любом случае это не более 10% от стоимости проекта. Такие концерты приносят не столько материальное, сколько моральное удовлетворение.

СФ: Но разве это можно назвать бизнесом?
ИГ: Разумеется, то, чем занимается "Росинтерфест",– это бизнес, хотя юридически компания до сих пор остается некоммерческой организацией. Сейчас мы готовимся стать акционерным обществом. Этот процесс должен завершиться к Новому году. С нами аффилирован ряд компаний, работающих на рынке PR, рекламы и маркетинга. Так что "Росинтерфест" больше будет походить на группу компаний.

CФ: И как акционирование скажется на вашей деятельности?
ИГ: В общем-то никак. Мы будем заниматься ровно тем же, чем и раньше,– продюсированием, менеджментом и промоушном культурных событий.

"Средняя рентабельность у нас 30-40%"
По окончании школы Игорь Гуревич мечтал поступить на искусствоведческий факультет ленинградской Академии искусств. Но его отец посчитал это немужским делом. В результате будущий президент "Росинтерфеста" окончил технический вуз и два года проработал на предприятии "Промвентиляция". Одновременно он искал возможность заняться чем-то более творческим. Штудировал книги по искусствоведению, учил иностранные языки, входил в оргкомитеты молодежных фестивалей. На одном из них ему удалось познакомиться с руководством Госконцерта (в советские годы это ведомство имело монополию на организацию в СССР гастролей зарубежных артистов), и вскоре после этого он получил работу переводчика. Через несколько лет Игорю Гуревичу доверили организацию "сложных гастролей исполнителей из капиталистических стран". А позже из Госконцерта он перешел в только что сформированную дирекцию советско-индийских фестивалей, преобразованную затем в дирекцию международных программ – подразделение Министерства культуры. В 1993 году на его базе была организована самостоятельная некоммерческая организация "Росинтерфест". Игорь Гуревич стал ее бессменным руководителем.

СФ: Мог бы "Росинтерфест" появиться без участия государства?
ИГ: Однозначно мог. Фактического, то есть денежного, участия государства в "Росинтерфесте" не было, только моральная поддержка.

СФ: Хорошо. Но ведь был и остается госзаказ?
ИГ: Повторяю, материальная сторона проектов, в которых есть заинтересованность государства, не представляет для нас большого значения. Мы не дотационная компания. Государство в лице Министерства культуры зачастую обращается к нам, поскольку некоторые проекты никто, кроме "Росинтерфеста", реализовать не может. Нередко это статусные мероприятия, определяющие государственную культурную политику, как бы высокопарно это ни звучало.

СФ: Кроме "Росинтерфеста", в Москве действуют еще примерно 4-5 крупных компаний – организаторов концертов зарубежных звезд. Вы считаете их своими конкурентами?
ИГ: Отчасти да. Но "Росинтерфест" – компания широкого профиля (см. справку.–СФ). На местном уровне конкурентов я вижу только в одном сегменте – поп-музыки. Предложение тут явно превосходит спрос. Одновременно привозится несколько исполнителей примерно одинакового уровня. В таких условиях конкуренция напоминает борьбу за выживание. Неудивительно, что время от времени кто-то сходит с дистанции. Заключить картельное соглашение, как это, скажем, сделано в Германии, у нас невозможно из-за неоправданной амбициозности отдельных игроков. От этого страдает зритель. Приятнее ходить на исполнителей, собирающих полные, а не полупустые залы. Ведь так?

Одной из первых в российском шоу-бизнесе разорилась компания "Десса". Она поставила перед собой цель во что бы то ни стало привезти в Россию Майкла Джексона. Того же хотели и другие деятели шоу-бизнеса – Борис Зосимов, Стас Намин и Надежда Соловьева из SAV Entertainment. Они поочередно предлагали агентам Джексона все более выгодные условия, до тех пор пока гонорары звезды оказались совершенно "неподъемными". В 1993 году концерт все же состоялся, но об организовавшей его компании "Десса" с тех пор ничего не слышно. В начале этого года не стало фирмы "Русская академия развлечений". Она считалась одним из наиболее крупных операторов на столичном рынке. В последнее время у нее было мало успешных проектов. Но самым чувствительным ударом для компании стала отмена нашумевшей корриды в Москве. По некоторым оценкам, на подготовку к представлению "Русская академия развлечений" израсходовала порядка $1 млн. Сотрудники фирмы во главе с ее руководителем Андреем Агаповым перешли работать в "Росинтерфест", что оказалось выгодным приобретением для компании Игоря Гуревича. Новая команда имела богатый опыт работы с поп-звездами, среди которых Eagles, Милен Фармер, Эрос Рамазотти, Энрике Иглесиас. Именно с приходом команды господина Агапова в "Росинтерфест" конкуренты связывают проведение компанией успешных гастролей группы Modern Talking в Москве.

СФ: До недавнего времени "Росинтерфест" работал только с классическими музыкантами. Но позже вы все-таки обратились к эстраде – привезли сюда Lido и Modern Talking. Вы могли принять это решение гораздо раньше. Не жалеете об упущенной выгоде?
ИГ: Традиционно мы тяготеем к академическому искусству, это верно. В то время, когда наши конкуренты хорошо зарабатывали на концертах поп- и рок-звезд и под них привлекали щедрых спонсоров вроде Альфа-банка, мы занимались Майей Плисецкой и Морисом Бежаром. И в известном смысле "Росинтерфест" шел по пути наибольшего сопротивления. Но давайте посмотрим на это с другой стороны – какое конкурентное преимущество мы получили. Как минимум половина проектов, реализованных "Росинтерфестом", изначально не предполагала прибыли. Это значит, что каждый раз компания находила дополнительные источники финансирования, иными словами – занималась фандрайзингом. В результате мы имеем обширную базу спонсоров, знаем, предположительно какой компании в каком мероприятии интересно было бы поучаствовать, наши менеджеры находятся с ними в непрерывном контакте. Поверьте, эта работа у нас поставлена как ни у кого другого.

СФ: А что дает больший доход – участие спонсоров или продажа билетов?
ИГ: Сложно сказать. Все зависит от конкретного проекта. Где-то в бюджете закладывается 90% спонсорского финансирования и только 10% дают кассовые сборы. А бывает наоборот. Довольно часто доходы от продажи билетов покрывают две трети наших расходов. В принципе это не предел, главное – правильно определить ценовую политику. Сейчас мы готовим шоу "Рождество в Москве". В нем примут участие Пласидо Доминго и Хосе Каррерас. Цены на билеты будут варьироваться от $50 до $5 тыс. Хорошие продажи могут окупить весь проект.

СФ: Какой может быть рентабельность этого бизнеса без участия спонсоров?
ИГ: Опять же зависит от проекта. Где-то 10% – это максимум. Хотя средняя рентабельность у нас 30-40%. Больше – редкое везение, почти случайность. Что-то похожее у нас было с гастролями театра балета Испании "Кармен-Фламенко". Они обошлись нам в $400 тыс., но принесли почти двойную прибыль.

"Расходы на прихоти артистов не должны превышать $150 тыс."
Разговор прерывается скрипом двери. "Игорь Савельевич, билеты посмотрите?" – обращается к президенту компании молодой человек с папкой и, не дожидаясь ответа, извлекает из нее эскизы концертных билетов.

– Вот эту надпись перенеси сюда,– Игорь Гуревич водит пальцем по бумаге.– А здесь мне шрифт не нравится, другой посмотри. И не забудь мне показать последний вариант.

СФ: Вы всегда так работаете? Я имею в виду, лично утверждаете каждую мелочь?
ИГ: Это не мелочь, это дизайн. От него напрямую эффективность рекламной кампании зависит.

СФ: Но ведь такие вещи можно поручать специалистам.
ИГ: Административные полномочия давно делегированы. Я оставляю за собой только художественное руководство – творческую стратегию, если угодно. В этом бизнесе очень важна подача, имидж проекта. Вы не подумайте, у меня работают превосходные дизайнеры. Только то, что они делают, не всегда пригодно с точки зрения требований бизнеса. Приходится грубо вмешиваться в производственный цикл, ругаться с менеджерами, отвечающими за сроки сдачи рекламы. Ошибка в дизайне рекламного макета потенциально чревата для нас серьезными финансовыми потерями.

CФ: И сколько вы привыкли тратить на рекламу?
ИГ: По-разному. Бывает, что и $30-50 тыс. достаточно, а в иных проектах рекламные бюджеты исчисляются сотнями тысяч долларов. Как правило, активный промоушн начинается незадолго до даты выступления, когда уже арендован зал, проплачены гонорары и т. д. Итоговая сумма расходов в ряде случаев может доходить до полумиллиона долларов.

СФ: А сроки оборачиваемости капитала?
ИГ: В этом-то основная сложность. Энтертейнмент – это "длинные" инвестиции. Только вчера у нас завершились переговоры с руководством лондонского Covent Garden. Мы договорились о проведении широкомасштабных гастролей в июне-июле следующего года. То есть все делается заранее. Иногда подготовительная работа по организации концерта начинается за два-три года, и на этот срок фактически приходится замораживать значительные средства. За подписанием контракта следует оплата весьма существенной части гонорара. Если мы говорим о звездах мирового уровня – неважно, оперных певцах или Бритни Спирс,– то гонорары за их выступление по определению не могут быть меньше $150-200 тыc.

СФ: Если звезда по той или иной причине не приезжает, аванс возвращается?
ИГ: Разумеется. Все риски – в первую очередь риск срыва мероприятия – страхуются. Последний раз мы почти на $1 млн застраховали приезд Сары Брайтман и Хосе Каррераса. Точнее сказать, мы застраховали голосовые связки этих вокалистов. Особенно нас беспокоила госпожа Брайтман. Врачи рекомендовали ей на какое-то время воздержаться от выступлений и пройти медицинское обследование. И это как раз перед приездом в Россию. Пришлось долго уговаривать отложить визит к врачам. К счастью, она согласилась, и все прошло успешно. Хуже вышло с гастролями Рэя Чарльза. Нас подвели его агенты. Из-за их нерасторопности мы потеряли около $100 тыс., поскольку до конца не были уверены в приезде звезды и с опозданием запустили рекламу. Но это, так сказать, технический сбой. Есть более серьезные риски, страховать которые никто не берется.

СФ: Интересно какие?
ИГ: Риски падения популярности артиста. За время, которое требует подготовка к концерту, публика вполне может поостыть к исполнителю – для поп-музыки это обычное явление. А значит, у организаторов будут уже не те сборы, на которые они изначально рассчитывали. Мы, например, стараемся работать с теми артистами, которые не так сильно подвержены влиянию моды. Хотя, с другой стороны, немало классических исполнителей являются частью поп-культуры, и, приглашая их, мы в той или иной степени должны учитывать конъюнктуру.

СФ: Но как понять, будут ли приглашенные артисты интересны местной публике?
ИГ: Большинство наших проектов базируются на реальном маркетинге. Для "Росинтерфеста" постоянно проводятся опросы, сегментируется аудитория...

СФ: При этом идеи организации гастролей исходят от вас?
ИГ: Как правило.

СФ: Служба маркетинга всегда одобряет ваш выбор?
ИГ: Нет, не всегда. Как-то я подумал, что неплохо было бы привезти в Москву бывшую участницу Spice Girls Джери Холлиуэл. Но результаты маркетингового опроса показали, что затраты на проект вряд ли окупятся. Я все взвесил и согласился. Вообще-то у меня нет оснований не доверять своей интуиции, тем не менее я стараюсь проверять свое мнение.

СФ: О капризах западных артистов, приезжающих на гастроли в Россию, ходят легенды. Про одну мегазвезду рассказывают, что после выступления она предпочла добираться до отеля вертолетом: дескать, автомобильные пробки повергают ее в депрессию. Насколько условия контракта могут осложнить вам жизнь?
ИГ: Про вертолет, признаться, не слышал. Могу лишь подтвердить информацию о том, что у Лучано Паваротти есть гольф-кар, на котором он передвигается по любому помещению длиной более 30 метров. К тому же Паваротти, как и Монтсеррат Кабалье, не признает лестничных ступеней – организаторам приходится везде сооружать настилы. А вообще, все индивидуально. Владимир Ашкенази, например, не любит, когда с ним обращаются как с VIP-персоной, ему от этого неловко. А кто-то хочет, чтобы его дорога из аэропорта до гостиницы была едва ли не устлана розами.

СФ: Были ли в вашей практике требования, которые компания не смогла выполнить?
ИГ: Таких не припомню. Ну а потом, мы же обо всем узнаем заранее. Все предпочтения и привычки артистов детально прописаны в так называемых райдерах. Это в буквальном смысле тома. Мы изучаем их, а затем садимся и считаем, не слишком ли это накладно. На мой взгляд, подобные расходы – на привычки – не должны превышать $150 тыс. К требованиям относительно интерьера номера в отеле, марки автомобиля, количеству цветов или меню – ко всему этому мы готовы изначально. Но есть условия артистов, которые граничат с откровенным сумасбродством. С ними мы принципиально не связываемся. Скажем, если звезда хочет девочек или мальчиков в номер, дальнейшие условия контракта мы уже не обсуждаем.

"Мы рассчитываем на 50% рынка"
СФ: Могли бы вы очертить стратегию своей компании, куда вы идете?
ИГ: Скажем, так: мы хотим стать компанией, привлекательной для инвесторов. У нас амбициозные планы. Если сейчас на долю "Росинтерфеста" приходится примерно четверть всех доходов от культурных акций, проводимых в столице, то через два-три года мы надеемся занять не менее 50% этого рынка. Но мы работаем в очень капиталоемком бизнесе и поэтому нуждаемся в больших финансовых вливаниях.

СФ: Упомянутое вами акционирование "Росинтерфеста" преследует ту же цель – привлечь инвестиции?
ИГ: При наших объемах и количестве запланированных проектов это единственный способ развития. Авторитет и связи "Росинтерфеста" на международном рынке позволяют нам выходить с предложением об организации гастролей звезды любой величины, к тому же мы многократно демонстрировали свои возможности в области менеджмента, креатива и режиссуры. Правда, чтобы получить стратегического инвестора, нужно предоставить ему соразмерный контроль над компанией, то есть крупный пакет акций.

СФ: А этот стратегический инвестор уже известен?
ИГ: Возможно. Только это секрет.

 

Евгений Карасюк