Самые элементарные действия по налаживанию складской логистики дают серьезный экономический эффект. А это верный признак того, что резервы здесь можно находить еще долго. Но самое ценное в оптимизации работы склада - это повышение удовлетворенности клиентов.
Расписание по минутам
Крупные торговые компании в России уже созрели для того, чтобы вплотную заняться логистикой – наукой вполне точной. Интересно, что серьезные эксперименты на своих складах очень многие компании начали ставить совсем недавно, этому процессу от силы года два. Тем не менее "продвинутый" склад уже способен принести существенные преимущества в бизнесе.
Практика – критерий истины. Чтобы понять, какие усилия в складской логистике приносят наибольший эффект, мы решили обратиться к опыту российских компаний, которые целенаправленно занимаются этой проблемой. Названия таких компаний нам подсказал Ырысбек Ташбаев, заместитель председателя Координационного совета по логистике, который изучает уровень ее развития в России. Как говорит профессор Высшей школы экономики Валентина Дыбская, считающаяся одним из корифеев в области складской логистики, "многие специалисты считают себя первооткрывателями и решают «проблемы с бородой»".
Одними из первых о складской логистике задумались производители соков. После кризиса экспериментальный консервный завод "Лебедянский" неожиданно для себя стал предприятием федерального масштаба. И столкнулся со многими проблемами, в том числе и выбором места для складов. Заместитель генерального директора ЭКЗ "Лебедянский" Дмитрий Фадеев: "Чтобы определить расположение складов в России, страна была поделена по географическому признаку, с одной стороны, и по количеству населения, по потреблению соков, по покупательной способности – с другой. С учетом основных способов реализации – через дистрибуторов (которые имеют свои склады и систему доставки) или через филиалы (что подразумевает открытие своего склада) – были выбраны места для расположения складов".
Первый небольшой склад "Лебедянский" открыл в 1999 году, а уже через год был взят в аренду другой, площадь которого была втрое больше. Однако и на этом складе не хватало места для зоны набора, где формируются клиентские заказы – все операции производились там, где товар хранился. Это было не очень удобно, поскольку увеличивалось время отгрузки. "Нынешний склад, который мы арендуем (его площадь увеличилась еще в два раза), мы искали несколько месяцев. Обязательным требованием было наличие железнодорожных путей и большого числа отгрузочных мест. Главная проблема была не только и даже не столько в хранении большого объема товара, сколько в возможности быстрой его отгрузки для развоза по магазинам. Период, за который необходимо развезти товар, ограничен тремя утренними часами – за это время нужно обеспечить ежедневную отгрузку в розницу. Поэтому набор товара и разгрузка вагонов производится ночью. Днем со склада отгружают товар оптовым клиентам и выгружают товар, поступающий автотранспортом",– рассказывает Александр Вольфсон, директор ЭКЗ "Лебедянский" по логистике.
Смена склада дала хороший эффект: со 140 тонн доставки в день без значительного увеличения персонала удалось за 3-4 месяца довести суточную отгрузку до 250 тонн, а в пиковые дни – до 350 тонн. Это произошло благодаря тому, что появилась зона набора. Система хранения не стеллажная, но у каждого товара есть свое определенное место, и даже визуально можно оценить, в достаточном ли он количестве (всего на складе 150 позиций – соки и детское питание).
Взяв помещения в аренду, компания первым делом распределила зону хранения "на бумаге". Новый склад имеет три этажа. Вообще, это неудобно, так как отгрузка идет только с первого уровня. Но после исследования оборачиваемости разных видов товара (так называемый ABC-анализ) ассортимент разделили на три группы. В итоге более 80% всего ассортимента, дающие лишь 20% продаж, были размещены на втором и третьем этажах. На первом этаже увеличилось место для набора "горячих" заказов и их хранения. Потом в компании занялись изучением нормативов времени, необходимого на различные складские операции. Для этого провели хронометраж, сколько один человек может сформировать клиентских заказов. Результаты оказались даже выше прогнозировавшихся. "Нормы мы немного завышаем,– говорит Александр Вольфсон,– а за выполнение и перевыполнение работников премируем. Вообще, оплата состоит из небольшой фиксированной части, остальное зависит от норм выработки".
Еще один склад был взят на условиях ответственного хранения – обработкой груза занимается владелец склада. В принципе это более дорогой вариант. "Но когда мы посчитали собственные расходы – зарплату и фиксированные расходы, поняли, что нам это подходит,– рассказывает господин Вольфсон.– Мы ввели новый показатель, стоимость отгрузки одной тонны, привязав к нему все наши договорные отношения с владельцами склада. Сначала мы им установили небольшую норму и обучали работе с нашим ассортиментом, потом делали норму все больше и больше. Заодно мы оценили эффективность стеллажного хранения".
Потом в компании определили норму запаса. Изучили ситуацию на складах – сколько там товара, какие в нем потребности. Затем административно ввели минимальные и максимальные нормы запаса, которые измеряются в днях торговли. В норме учитывались объем продаж, возможность роста или падения спроса, задержки товара в пути. Теперь менеджеры, которые отвечают за управление запасами и заказ ассортимента (который делается на ежедневной основе), должны эту норму соблюдать. Это позволило более эффективно использовать площадь склада, оборотные средства и получать резервы по набору заказов.
Менеджер имеет ежедневную статистику по товарным позициям. Каждый день он заказывает товар на заводе, оценивает остаток по определенным позициям и товар, находящийся в пути,– заказанный, но еще не доставленный. Полтора года назад это делалось вручную по спискам, а теперь используется компьютерная программа. Она также позволяет отслеживать историю продаж за любой период. "В итоге мы стали более точно делать заказы,– говорит Александр Вольфсон.– В соковой промышленности оборачиваемость очень большая. Я даже не знаю, с какой отраслью ее сравнить – склад площадью несколько тысяч метров оборачивался не один раз в месяц".
Третье измерение
Упомянутый Александром Вольфсоном ABC-анализ популярен среди российских логистиков, особенно в условиях, когда под складские помещения используются не вполне предназначенные для этого здания. Об этом свидетельствует опыт компании "Русская игра".
Анатолий Миронов, исполнительный директор логистической компании холдинга Synergenta:
"В начале 2002 года в результате реорганизации группу компаний, основной из которых была «Русская игра», преобразовали в холдинг Synergenta. Специализация – торговля аудио- и видеотехникой, осветительным оборудованием и car-аудио. Исторически сложилось, что компании имели одну группу складов, которые фактически управлялись одной фирмой. При разделении была выделена транспортно-логистическая компания – она взяла на себя полное управление всеми логистическими операциями холдинга. Кроме того, перед ней стоит задача выйти на внешний по отношению к холдингу рынок.
Самое большое место на наших складах занимает товар, который мы отгружаем нашим дистрибуторам. Товар из-за рубежа распределяется по клиентам холдинга, а это более 150 оптовых компаний. С этого года на складах введено стеллажное хранение. Оно оказалось очень эффективным для мелкого и среднего товара, особенно для автоэлектроники. Упростился доступ к товару и его подбор, а ведь на это тратится существенная доля времени.
Наша информационная система позволяет осуществлять доставку на следующий день, а если заказ был сделан до 14.00 – прямо в этот же день. Раньше склады делились на основной и экспедиторский, который представлял собой некий перевалочный пункт на пути к клиенту. Там была экспедиторская зона – 300-500 метров, на которую завозился товар, выписанный накануне. Сейчас склады объединены и транспортно-экспедиционный модуль выделен в отдельный этаж. Перемещение между этажами занимает полчаса, в то время как перевозка со склада на склад, расположенные в 2 км друг от друга, занимала сутки. Под склад отведено пять этажей складского комплекса. Чем выше этаж, тем менее оборачиваемый товар на нем расположен.
Наша информационная система поддерживает продажи и товарный учет. Но, к сожалению, пока нельзя учитывать движение партий товара, трудно посчитать прибыльность каждой из них, если, скажем, товар закупался по разной цене. Этим мы и займемся в ближайшее время.
Вторая задача на ближайшее будущее – внедрение системы штрихкодирования, что позволит решить несколько проблем. Во-первых, сократится время на обработку документов – это 30-50% затрат времени, особенно когда при оформлении допущены ошибки. Во-вторых, будет усовершенствован контроль веса и размеров на стадии получения товара. Часто бывает, что некоторые данные на товар устарели. Менеджеры не уследили за изменением модели, и это отклонение, например в весе, не позволяет пройти таможню. Машина возвращается, товар перевзвешивается и оформляются новые документы. Это тоже отнимает очень много времени. А система штрихкодирования освобождает от необходимости помнить такие детали.
Еще одна вставшая перед нами проблема – система в ее нынешнем виде учитывает объем товара, но не габаритные объемы. Некоторые клиенты по этой причине не могут разместить свой товар в машинах, хотя по объему все данные сходятся. Приезжает клиент из Самары на «Бычке». Но среди покупок есть проекционный экран. По объему он занимает мало места, но его длина 4 метра, и в «Бычок» он не помещается. А это означает возврат товара и переделку документов.
Точность входных данных – параметр, который надо оптимизировать в первую очередь, благодаря этому мы сможем сократить до 30% расходов. Подсчеты показывают, что серьезная система штрихкодирования для склада стоит $50-100 тыс. Это сопоставимо с экономией, которую мы получим за год.
Информационная система, которую мы сейчас используем, называется 'Спайдер' и разработана нашим IT-отделом. Но сейчас мы разрабатываем другую. 'Спайдер' идеален для дистрибутора, но неудобен для розничной или сервисной компании. История о товаре заканчивается в нем в момент его отгрузки со склада. Сейчас разрабатывается новая версия, которая предусматривает модули задач розничной торговли и учет по партиям. В программу будет заложена и возможность учета штрихкодов.
До образования логистической компании вопрос о покупке собственного склада перед нами не стоял – только аренда. Сейчас логистика – это основной бизнес компании. Экономический расчет показал, что при горизонте планирования в пять лет покупка собственного склада такого же объема, какой у нас есть сейчас, принесет прибыль в 50% от суммы, которую мы тратим на аренду. Это означает, что тема собственного склада будет развиваться и дальше.
Учет в компании и все расчеты ведутся в кубических метрах. Мы ушли от квадратных метров, поскольку стеллажное хранение означает появление третьего измерения. Стеллажи позволяют более эффективно использовать площади. Измерение в кубических метрах помогает бороться с фактором неопределенности. Если клиент воспользуется нашим складом, ему не надо знать точное количество товара – если, например, оно меняется в зависимости от сезона или спроса – мы все равно считаем в кубических метрах. Правда, это в будущем".
Человеческий фактор – это минус
На пути к построению своих логистических систем российские компании сталкиваются с массой трудностей. Некоторые проверенные мировой практикой решения могут и не сработать. Проблема и в том, что налаживание логистики совпадает по времени с процессом реструктуризации компаний, которые строились в 1990-х годах вовсе не по современным бизнес-канонам.
Александр Форостянко, директор по логистике компании НЭКС (сеть магазинов "Старик Хоттабыч"):
"Наше развитие я могу сравнить с лоскутным одеялом. Все необходимые функции – маркетинг, логистика и т. д.– 'приживлялись' к действующему бизнесу, процесс не был систематизирован. Поэтому, например, внешней логистикой занимался особый отдел. Скажу честно: идея объединить всю логистику в одном департаменте не наша. Мы работали с несколькими консультантами, зарубежными и российскими. И постепенно пришли к тому, что надо менять структуру компании. Где-то два года назад начался процесс реструктуризации, которая постепенно затрагивала те или иные части компании.
Наш департамент объединил всю логистику, в том числе функцию внешней логистики, транспортный отдел (у нас 180 единиц транспорта) и склад. В рамках департамента мы оставили только московскую дистрибуцию, а дистрибуцию по регионам децентрализовали. Централизация потребовала бы больших вложений, а в регионах у нас не так много магазинов – скоро откроется восьмой.
Склады у нас почти собственные – они принадлежат холдингу. Поэтому арендная ставка очень низкая. Мы, конечно, знаем про модели рационального расположения складов – «сетка», конечный перебор, метод поиска центра тяжести. Но есть российская специфика, есть сложившаяся инфраструктура. Склад стеллажного хранения в 25 тыс. квадратных метров, который мы имеем в Видном, вряд ли где-то удалось бы найти.
Нам не повезло с товаром. Мы входим в пул «Шесть семерок», и я бывал на многих складах наших партнеров. Вывод такой: у нас самый неудачный с точки зрения складской логистики товар, очень разный по ассортименту и габаритам. Некоторые товары, например ванны, вообще не имеют упаковки. Ассортимент того же «Спортмастера» очень большой. Но их товар имеет конечные габариты, его не надо дополнительно обрабатывать. А мы, например, обрезаем рулонные материалы (ковры, линолеум), и начинаются совсем другие единицы измерения. Поэтому надо очень осторожно подходить к планированию логистики.
В настоящий момент у нас в работе новая база данных, где будет достаточно большое количество параметров товара. Например, помимо веса и габаритов, там будут характеристики морозоустойчивости и пожаростойкости. Там будут отражены и необходимые логистические условия. Понятно, что на дорогой унитаз нельзя ставить коробку с плиткой, она его просто раздавит. Такие моменты должны быть указаны в сопровождающих документах.
У НЭКС были проекты внедрения штрихкодирования, но от планов по его полному внедрению пришлось отказаться: выяснилось, что это экономически нецелесообразно. Пока мы ограничиваемся только появлением штрихкода на pick-листе, то есть листе подбора товара для одного клиента. Это осуществить не так уж и сложно, если есть нормальная информационная система. Наша система – собственной разработки. Сейчас мы ее переделываем, пишем новую: наши программисты говорят, что доработка старой неэффективна. Мы рассматривали несколько ERP-систем – фирм SAP и Navision. Но R3 SAP ориентирована на производство, и в торговых компаниях ее использовать нецелесообразно. А в предлагаемой Navision системе Axapta логистический блок очень слабый. Она ориентирована на управленческий учет по GAAP. Ее можно дорабатывать, там есть язык программирования, но мы все-таки решили использовать собственные наработки.
Штрихкод на pick-листе – это недорого, надо меньше сканеров и бирки клеить не нужно. Минус один, но довольно серьезный – человеческий фактор. Кладовщик должен досконально знать ассортимент. Товар подъезжает на палетте, где навалена какая-то груда, и кладовщик должен рассмотреть и определить без сканера, что это за товар. Исключить влияние человеческого факторанам не удастся. Тот же «Спортмастер» ввел полную систему штрихкодирования и получил большие плюсы – у них практически исчезли ошибки набора товара (когда посылают товар не того размера или вообще другую модель) при доставке в магазины. Количество подобных ошибок снизилось до двух-пяти в месяц. Это очень мало.
В системе управления товарными запасами велосипеда мы не изобретали. Был проведен ABC-анализ – это классика. Есть еще классическая формула Уилсона по расчету параметров заказа, но мы ее используем лишь в качестве рекомендательной. Все-таки мы работаем в реальных условиях, где применять формулы мешает, например, российская таможня. 70-80% нашего ассортимента – импортные товары. У НЭКС нормальные отношения с таможней, но существуют какие-то общие приказы, которые резко меняют правила игры и выбивают из колеи. Я таможенников прекрасно понимаю – они борются с незаконными способами провоза товаров, но часто перегибают палку.
Есть огромные очереди на границе в конце года. Опытные перевозчики советуют своим клиентам учитывать, что транзитное время увеличивается на три-четыре дня, иногда даже на неделю. Понятно, что логистическая концепция just-in-time в таких условиях просто не работает. Если какой-то товар ввозится плохо, лучше его один раз завезти в большом количестве. Я помню, на прошлом логистическом форуме наша американская коллега для такого положения придумала термин just-in-case – «на всякий случай». В Соединенных Штатах после 11 сентября подобная ситуация сложилась – стали покупать про запас.
Наши склады разделены на четыре самостоятельные зоны: ковры, линолеум, обои, сантехника вместе с плиткой. Комплектация клиентского заказа идет последовательно по разным зонам. Не очень удобно для клиентов, но это единственный способ довести число ассортиментных позиций до разумного уровня. Ведь у нас 12 тыс. наименований, и так как процесс не автоматизирован, большое значение имеет тот самый «человеческий фактор». Из-за большого ассортимента встречаются ошибки по комплектации. Мы вводим какие-то показатели, которые собираем в течение месяца, но радикально эту проблему может решить только автоматизация. В следующем году, после того как будет готова информационная система, мы попробуем заняться более полной автоматизацией.
Компания сейчас воссоздает полный цикл маркетинга. Пока у нас логистические цифры неполные: информацию для отдела внешней логистики поставляет отдел закупок, который выполняет функцию маркетинговой структуры, но не в полном объеме. Понятно, что маркетинг должен активно работать с торговой сетью, обмениваясь с ней информацией. Сейчас мы выводим товар из торговли, опираясь на данные статистики продаж, но необходимы еще и исследования рынка. Так что реструктуризация нашей компании еще не закончена".
Выгодная аренда
Большинство компаний пользуются услугами арендованных складов. Иначе и нельзя – в растущей компании трудно предсказать, склад каких размеров понадобится через год. Кроме того, оптимизация работы склада приводит к тому, что можно обойтись меньшими площадями. Примером может служить опыт компании "ОВК Трейд".
Александр Черницов, директор по логистике компании "ОВК Трейд":
"Более-менее активно мы начали работать в 2001 году. Наша компания специализируется на выпуске аэрозолей – лака для волос и освежителей воздуха. Плюс прорабатывается вопрос о выпуске бытовой химии. Компании принадлежит два завода – Новомосковский завод аэрозолей и Брестский завод бытовой химии. Они были известны в России, но переживали не лучшие времена. Компания ОВК вложила серьезные средства в их восстановление. Заводы работают в связке – не по всей продукции они могут проводить полный производственный цикл. Используется такая схема: один завод изготовляет полуфабрикат и отправляет на второй, где происходит доработка до готового изделия. Каждый завод производит какую-то часть продукции самостоятельно.
Особенности нашей продукции – не очень широкий ассортимент и достаточно долгий срок реализации. Существенная доля затрат связана с поддержанием уровня запасов как на стадии производства, так и позже, при распределении готовой продукции. Цикл производства достаточно длительный, поэтому мы стараемся минимизировать запасы и сопровождающие хранение издержки.
У нас существуют два накопительных склада рядом с заводами, между ними осуществляются перекрестные поставки. А дальше происходит отгрузка филиалам в Белоруссии и в России. Мы торгуем только оптом. Концентрируя массу товаров в распределительном центре, мы имеем возможность оперативно отправлять их в филиалы в соответствии с их потребностями. Поскольку прохождение товара из месяца в месяц достаточно стабильно, можно посчитать величину страхового запаса. Зная страховой запас и максимальный товарный запас по всем позициям, можно правильно распределить складскую площадь. Исходя из этого мы и подыскиваем склады. Они у нас только арендованные – это принципиальная позиция. Примерно раз в год их меняем. Дело в том, что происходит оптимизация ассортимента, и площади нужны разные. На распределительных центрах у нас собственный штат – так дешевле. Склады филиалов – это, как правило, склады ответственного хранения.
Выбирая склад, мы оцениваем его размер и используемую технологию работы – отвечают ли они нашим требованиям. Например, какой срок проходит между моментом заказа и физической отгрузкой. Наше требование: если заказ пришел до 17.00, он должен быть отгружен до 12.00 следующего дня. Есть нормативы и по браку. Наш процент брака упаковки – не более тысячных долей процента, и мы хотим, чтобы склады укладывались в эту норму.
Логистика – это прежде всего информация. Справедливости ради следует сказать, что мы не так давно это осознали – в 1998 году. Используем компьютерную программу «1С», хотя от «1С» там фактически осталась только оболочка. Мы писали модули, генерирующие отчеты с определением размера товарных запасов по складам, рассчитывающие точку заказа и сам заказ, ведущие работу с клиентами, финансовую отчетность, контроль за «кредиторкой» и т. д.
Оценку эффективности работы склада мы проводим по трем параметрам. Во-первых, это оборачиваемость (отношение запасов к движению товара). Год назад по некоторым позициям были едва ли не годовые запасы, а сейчас речь идет о трех неделях. Во-вторых, это относительная стоимость складской операции – потери от дефицита, затраты на персонал, аренду и т. п. Получается сколько-то копеек на баллон аэрозоля – чем меньше, тем лучше. Третий параметр – характеристика дефицита. Он оценивается по проценту невыполнения поступающих заявок.
Для оценки уровня запасов мы построили экспертную систему, которая определяет объем движения товаров. Мы набираем статистику, анализируем ее, алгоритмизируем получающиеся решения и пользуемся. Смотрим, что получается, усовершенствуем – система улучшается. Запасы мы выражаем не в количестве товара, а в днях. Берем среднедневные продажи на каждый период времени, а такие данные образуются автоматически. Исходя из этого анализируются заранее проставленные величины – максимальный запас, страховой, время товаров в пути – и с учетом этих данных вычисляются абсолютные величины запасов. Потом принимается решение, что товарные запасы не должны превышать такого-то количества дней. Между поставками на склад проходит 1-2 дня, информация анализируется за 2-3 недели, поэтому сезонные колебания сглаживаются. Система видит, что по определенному товару интенсивное движение, и заказывает его больше – и наоборот. Постепенно эти данные уравновешивались, пока не пришли в некую норму, выявилась некая структура загруженного в фуру.
Вот так постепенно запасы снизились до трехнедельного уровня. Это дает эффект. Например, наш распределительный центр в Москве, который обслуживает половину России, Украину, Белоруссию и имеет большой оборот (каждый день по две еврофуры приходит), обходится 400 метрами площади".