Восемь идей для инноватора

Каким образом компаниям-новичкам удается проникнуть на уже сформированный старожилами рынок и дать и без того уже избалованным потребителям новый продукт? Экономисты Всемирного экономического форума выделяют восемь различных стратегий развития стартапов.

Волна. Инновации подобны волнам. Компании могут участвовать в их создании, росте, а также скользить на гребне. Самые успешные стартапы ухитряются поучаствовать сразу в трех этих процессах. Впрочем, это большая редкость — чтобы компания оказалась в состоянии продержаться на рынке в течение всех трех этапов: сначала с нуля участвовать в создании совершенно новой индустрии, затем играть существенную роль в ее росте, а затем наслаждаться плодами этого роста, скользя на гребне ей же созданной волны.

Одна из особенностей многих экономических и инновационных волн заключается в том, что по мере перехода волны от создания к росту и затем от роста до появления ее пика-гребня число компаний растет как на дрожжах: все хотят поучаствовать в новой игре, а особенно прокатиться на гребне. Но лишь считаные компании добиваются такой степени прогресса, которая создает возможность появления новой волны. Множество новичков-конкурентов подключается на этапе роста волны, еще больше — когда новая индустрия уже выстроена, и компаниям-основателям становится тесно. Один из немногих примеров компании, удержавшейся на лидирующих позициях на всех этапах новой волны,— это Microsoft (стартап 1975 года).

Некоторые предприятия создают новую волну, но не удерживаются надолго. Хороший пример — социальные сети. Пионером в их построении стала компания Classmates.com, созданная еще в эпоху dot.com-бума в 1995-м. Увы, эта компания так и не дожила до того, чтобы извлечь выгоду из роста и гребня новой волны, которую она помогла создать.

Как только в области соцсетей сформировались условия для появления новой волны, на рынок пришли компании, сыгравшие ключевую роль в дальнейшем росте волны. Одна из самых дорогих компаний мира (несмотря на провальное IPO), Facebook просто удачно встала на плечи более ранних стартапов — той же Classmates.com, основанной в 1997-м, LiveJournal в 1999-м, Friendster в 2002-м, Myspace в 2003-м.

Появление нового продукта в новой категории продуктов. Одной из стратегий для стартапа может быть нахождение лакуны на рынке, поиск продукта, по какой-то причине пропущенного рынком. Например, авиакомпания jetBlue (стартап 1999 года) предоставила новую категорию продуктов на рынке авиаперевозок, объединив высококачественный сервис с низкой ценой за счет использования в самолете единственного класса перелета, где все пассажиры получали одинаковое обслуживание без какой-либо дифференциации, основанной на расположении кресел в салоне.

Появление нового продукта в уже существующей категории продуктов. Новичок может использовать в своих интересах макроэкономические пертурбации или изменения внешней конъюнктуры, которые создают благоприятную возможность для проникновения на рынок с высокими барьерами для новых участников.

"Диэлектрические кабельные системы" (ДКС, стартап 1998 года из России) начали бизнес во вполне традиционной области. После августа 1998-го резко выросла стоимость импортных электрических кабелей. ДКС использовали продвинутые технологии, чтобы разработать полную производственную линию, которая позволила компании занять существенную долю на российском рынке относительно других компаний-старожилов.

Стартап может заработать и просто на моде, даже если похожие продукты уже есть. Innocent (стартап 1998 года из Великобритании) производит и торгует соками и фруктовыми напитками. Компания пришла на существующий рынок, но дифференцировала свой продукт, делая напитки на 100% из фруктов и исключая какие-либо добавки. Благодаря эффективному маркетингу и увлечению экологически чистыми продуктами Innocent стала хорошо известным брендом в Великобритании.

Модернизация цепочки создания добавленной стоимости. Рационализация цепочки создания добавленной стоимости может принять много форм. Основным трендом за последние 50 лет для западных корпораций стало сбрасывание с себя лишних — непрофильных — функций. С этой тенденцией связано и появление новых стартапов, занимающихся аутсорсингом бизнес-процессов (ВРО). Второй недавний феномен — появление стартапов, ориентированных на оптимизацию существующей цепочки создания добавленной стоимости.

В области BPO тон задавали индийские компании. Infosys (стартап 1981 года) и Satyam Computer Services (стартап 1987 года, ныне — Mahindra Satyam) способствовали созданию важного рыночного бизнеса, распространившегося на весь мир.

BPO-компании с сильными IT-возможностями сосредотачиваются на определенных областях знаний. Grid Dynamics (стартап-2005 из России), основывает свою стратегию именно на такой специализации. Борис Ренский, исполнительный вице-президент компании по маркетингу, видит миссию Grid Dynamics в "разработке ряда инструментальных средств, для того чтобы помочь различными программным приложениям увеличивать свою эффективность за счет "облачных" вычислений". Grid Dynamics стал одним из лидеров в области быстрорастущего рынка краудсорсинговых услуг.

Исследовательская деятельность или открытие нового знания. Научные открытия всегда были важным подспорьем для многих молодых компаний. Например, фармацевтические компании, которые стремятся обнаружить какое-либо лекарство, всегда сталкиваются с риском провала, но зато успех может многократно окупить все усилия. Фармстартапы часто начинают работать на очень ранних исследовательских стадиях, задолго до того момента, когда они смогут рассчитывать на доходы от конечных потребителей их лекарств.

GenPharm (стартап 1988 года из США и Нидерландов) стал пионером в области трансгенной технологии. На пути к коммерциализации GenPharm существовал за счет финансовой поддержки от венчурного капитала и правительственных грантов. Позже компания вышла на прибыльную деятельность и достигла существенных успехов в коммерциализации своих продуктов.

Слияние или скупка существующих игроков на рынке для реализации эффекта от масштаба. Verio (стартап 1996 года из США) хороший пример достижения эффекта масштаба посредством скупки конкурентов. Владелец Verio Дэрин Бреннан воспользовался венчурным финансированием и скупил за несколько лет около 40 крупных интернет-провайдеров в США. Основанная как поставщик интернет-сервиса и веб-хостинга, компания быстро стала главным игроком на рынке, предоставляя услуги в основном малому и среднему бизнесу.

Реализация преимуществ правительственной политики. Частный капитал вместе с государством неоднократно поддерживали бизнес в создании высокотехнологичных производств в разных странах. Показателен пример индустрии полупроводников. Успех в этой отрасли — капиталоемкой и высокотехнологичной — всегда базировался на удачном сочетании господдержки, частной инициативы и инновационных решений, причем не только в производственной и инженерной сфере, но и в организационной структуре бизнеса.

Зародившаяся в США в середине прошлого века индустрия полупроводников была плодом венчурных инвестиций и масштабной государственной помощи. Дедушка современной полупроводниковой промышленности американская Fairchild Semiconductor была основана в 1957 году и названа в честь работавшей в основном на Пентагон и занимавшейся производством фототехники Fairchild Camera and Instrument. Последняя предоставила новорожденной компании венчурное финансирование размером в $1,5 млн взамен на право выкупить Fairchild Semiconductor в течение восьми лет. Стартап стал прибыльным всего спустя шесть месяцев после основания, и Fairchild Camera and Instrument воспользовалась правом выкупа уже в 1958 году. А в 1959-м Fairchild Semiconductor создал первую кремниевую интегральную схему. Так был заложен фундамент современной компьютерной индустрии.

Позже правительственная поддержка проявила себя на Тайване. Основанная в 1987 году правительством Тайваня, Philips и пулом частных инвесторов Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) стала по-настоящему инновационной. До этого стандартом в отрасли были вертикально интегрированные компании, сочетавшие в себе и инженерную разработку чипа, и его производство (очень дорогостоящее). TSMC создала модель предприятий, производящих полупроводники, разработанные сторонними фирмами, так называемую полупроводниковую кузницу. Это позволило разделить два дорогостоящих и логистически сложных процесса. Сосредоточившись исключительно на производстве, тайваньцы стали доводить его до совершенства, используя эффект масштаба: чем больше предприятие, тем ниже себестоимость продукции. Типичная фабрика в 1990-х выпускала по 20-30 тыс. полупроводниковых плат в месяц. Современные мегафабрики имеют мощность в 50 тыс. плат в месяц. В 2005-м TSMC анонсировала постройку гигафабрики мощностью в 100 тыс. плат в месяц и инвестициях в $10 млрд.

Перенос идей на новую почву. Многие стартапы обязаны своему успеху переносом той или иной идеи на новую почву. При этом неизбежны споры о том, кто что первым придумал и воплотил в жизнь, была ли идея заимствована или нет. Например, бизнес, основанный на поиске информации в интернете, который стал ключевым для такого гиганта, как Google (стартап 1998 года), имел таких предшественников, как, например, поисковик GoTo.com (стартап 1998 года). Многие называют поисковик Baidu (стартап 2000 года) китайским Google. Идея, приносящая плоды в одном месте, может быть успешно перенесена и в другое.

Александр Зотин