"Компании делают проекты, о которых раньше никто не готов был говорить всерьез"
С осени 2013 года Кафедру управления проектами "Шлюмберже" в Московской школе управления "Сколково" занимает человек из нефтяного сектора — Жан-Марка Суси хорошо знают на рынке как человека, работавшего в крупнейших нефтегазовых компаниях, Сам он утверждает, что проектный менеджмент — это вызов, сейчас стоящий перед любой компанией вне зависимости от сектора. Дело не в том, что сложно добывать нефть и газ — без современных подходов в этой сфере многие комплексные проекты, за которые берутся компании, просто не могут быть реализованы: они слишком сложны для подходов 40-50-летней давности.
Фото: Пресс-служба Московской школы управления СКОЛКОВО
REVIEW: Как бы вы описали то, чем вы в настоящий момент заняты в Московской школе управления "Сколково"? Как вы сюда попали и что делаете?
ЖАН-МАРК СУСИ: К команде бизнес-школы "Сколково" я присоединился в сентябре 2012 года в качестве главы кафедры проектного менеджмента — до этого я работал в BP, где был директором корпоративной академии проектного менеджмента — совместного предприятия MIT и BP. Как вы видите, не так многое в карьере нужно было менять. Здесь, в бизнес-школе "Сколково", мое основное занятие — это производство и трансляция контента, относящегося к проектному менеджменту, который необходим для работы по корпоративным программам Сколково. У нас много корпоративных клиентов, но я постоянно работаю и с участниками программ Сколково MBA и Executive MBA.
R: Вы имели прекрасную возможность остаться в большом бизнесе, но предпочли ей преподавание. Почему?
Ж.-М. С.: Я имел прекрасную возможность несколько месяцев назад говорить ровно о том же с ректором бизнес-школы "Сколково" — еще четыре года назад я работал в нефтегазовом секторе, в одной из крупнейших мировых компаний, работающих в России. Впрочем, четыре года работы с MIT, в общем, в образовательном секторе, делали для меня выбор легким: когда передо мной появилась возможность работать на бизнес-школу, в которой я мог делиться семилетним опытом работы с BP и MIT, профессиональными навыками в секторе, то тут не о чем было сомневаться.
R: В России нередко мнение о том, что проектный менеджмент — это скорее не наука, а набор навыков; теория по ним, согласно этой версии, сформирована в 1960-1970-х годах, а обучение более рационально вести по месту работы. Вы между тем настаиваете на том, что проектный менеджмент — это нечто современное. Почему этому нужно учиться и почему в России?
Ж.-М. С.: Россия — это действительно один из ключевых рынков для нефтегазовой индустрии в мире, и это не какое-то преувеличение: действительно, множество самых сложных и интересных проектов в секторе реализуется именно тут. Тут действительно добывать нефть и газ сложно, даже вызывающе сложно, проекты тут, как правило, комплексные, со множеством технических и организационных нюансов. В нефтегазовой отрасли практически каждый день слышишь — "время легкой нефти заканчивается". Действительно, сейчас нефть добывают уже в чрезвычайно удаленных районах с тяжелыми климатическими условиями, не говоря уж о сложных геологических структурах. Добыча ведется на глубоководном шельфе. Следует понимать, что по отдельности все эти сложности технически преодолимы, но умножение этих сложностей дает усложнение проектов как таковых, а это генерирует риски.
В первую очередь это риски общей неудачи. Я занимался исследованием этого вопроса и могу сообщить лишь, что более 50% мегапроектов в области добычи нефти и газа завершались именно общей или по крайней мере различимой неудачей, провалом. Это совершенно нормальная ситуация, но особенно в нефтегазовом секторе. Самый главный вызов, который стоит перед менеджментом в таких огромных и по временным, и по материальным масштабам с очень большой себестоимостью,— стандартные способы не работают, так как такого размера проекты просто не реализуются, риски общей неудачи при применении стандартных подходов растут до абсолютных.
Да, в 1960-1970-х годах действительно можно было работать стандартными методами, проектный менеджмент тогда был ближе к технологии. Сейчас специалисты того времени вынуждены получать дополнительное образование, переучиваться — ситуация изменилась, поскольку качественно изменились масштабы. Для России это тем более характерный процесс — сейчас компании работают на объектах на территориях, о которых раньше просто никто не готов был говорить всерьез, было понятно, что это невозможно. Но это не только о России. Например, те проблемы, с которыми столкнулись компании, не так давно разрабатывавшие глубоководный шельф в Бразилии, показали, что со старыми технологиями проектного менеджмента там просто нечего делать: технически возможно все, но нужен новый уровень организации, новые подходы именно к проектированию проекта.
И в отрасли я вижу огромные аппетиты именно на получение новых знаний о современном проектном менеджменте, на развитие навыков его применения в конкретных проектах. И сами менеджеры видят, что без этого будут неконкурентоспособны сами, будет неконкурентоспособна их компания, наконец просто часть проектов для них будет закрыта.
R: Что, с вашей точки зрения, сильнее всего изменилось в проектном менеджменте с тех же 1970-х?
Ж.-М. С.: Три больших сферы, в которых современное состояние знаний в проектном менеджменте существенно отличается от того, что мы видели раньше. В первую очередь это управление издержками. Большинство проектов в отрасли реализуются в условиях все большего числа входящих переменных и все большего числа вовлеченных в проект поставщиков из множества стран. Кроме того, в крупных долгосрочных проектах нужно учитывать и то, что быстро меняются экономики, страновые тренды — быстрый рост издержек увеличивает спрос на управление ими, это критически необходимо в ситуации, когда почти все проекты имеют тенденцию отвечать на перемены ростом стоимости.
Второе — это растущая необходимость работать во все более разнообразных условиях, во все более сложной рабочей среде. Сейчас менеджер крупной компании может работать в команде, в которой есть десяток людей разной национальности, у каждого из которых, несмотря на общий бэкграунд, есть вполне значимые особенности, способы работать. Например, способы принятия решений — здесь многое поменялось, и ответы на вопрос "Почему ты принимаешь именно такое решение, какова твоя логика, как ты это делаешь и почему ты делаешь именно так?" — бывают очень важны. Нужны специальные знания и специальные умения для того, чтобы быть в такой среде эффективным. Я бы особенно выделил именно вопрос о технологии принятия решений: это то, чему теперь умеют учить, это то, что теперь поддается исследованию и проектированию.
В бывшей советской управленческой культуре все это работало немного иначе, там была важна вертикализация управления и старший менеджмент в компании мог быть уверен, что люди вообще не должны принимать решения выше определенного уровня. Сейчас мы имеем возможность обучать менеджеров строить модели принятия решений и анализировать структуру принятых решений — это довольно важно.
Наконец, третья сфера, в которой поменялось очень многое, если не все, и есть современное состояние знаний, отличное от предыдущих уровней — это управление качеством. Вам просто физически необходимо теперь быть уверенным, что высокозатратный проект, от которого зависит множество других корпоративных процессов, не будет поставлен под угрозу из-за проблем с качеством. Во многом управление качеством сейчас является критически важным для процессов расширения бизнеса.
R: Имея большой опыт и в преподавании, и в менеджерской работе и в России, и в других странах,— разделяете ли вы мнение о том, что российская корпоративная культура существенно отличается от, скажем, европейской, и это следует учитывать?
Ж.-М. С.: Для меня таких различий, по существу, нет, я их особенно не наблюдаю. В России все очень ориентированы на использование и применение именно лучших мировых практик, и в этом смысле двадцатилетнее развитие российского бизнеса привело к тому, что по существу в крупных компаниях я никаких особенностей корпоративной культуры, отличающих именно Россию, не вижу. Кроме того, в целом крайне позитивно для России то, с чем я постоянно сталкиваюсь в работе по программам бизнес-школы "Сколково" EMBA и MBA — люди, работающие по этим программам, как правило, имеют очень хорошее образование. Это довольно важно.
Вообще, я бы склонен был считать, что различий больше в подходах, в оценках, но не в том, что составляет проектный менеджмент. В компаниях в России, в Китае, в Бразилии, на Ближнем Востоке могут по-разному подходить к концептуальному описанию процесса, но делать они будут, как правило, совершенно одно и то же, и в международных компаниях довольно хорошо это знают — стандартизация подходов, трансляция их из разных бизнес-культур сейчас не является критической проблемой.
R: Повторюсь с вопросом — и все же почему всему этому нужно учиться и учить именно в России?
Ж.-М. С.: Россия — это место, где есть большой бизнес. Учиться у тех, кто этим занят, в том месте, где это происходит,— это, я полагаю, вообще правильная вещь.
Владимир Михневич, руководитель корпоративного университета "ЛУКОЙЛ Оверсиз"
Прямая речь
— В последние годы, когда компания стала входить во все большее число крупных и сложных проектов, в том числе за рубежом, мы заметили разрыв между потребностью в специалистах и нашим сформированным резервом. И тогда мы обратились к бизнес-школе "Сколково", инновационному источнику знаний и новых учебных технологий. Здесь мы выстроили необычную программу, которая направлена на очень серьезное и активное вовлечение участников в процесс обучения. Я сам принимаю активное участие в программе и лично вижу, что так оно и есть. Мы нуждались в большом количестве хорошо подготовленных руководителей, способных управлять сложными проектами или активами за рубежом в тех непростых условиях, которые сейчас есть на рынках. Программа развития лидеров, запущенная в сентябре 2012 года, призвана помочь нам решить эту задачу.
У крупных проектов есть специфические особенности, которые требуют новых умений, включая управление интегрированными командами, коммуникацию, принятие решений, определение перехода между фазами реализации и так далее. Мы эти проблемные зоны увидели и поняли, что нашим сотрудникам нужна дополнительная подготовка. Компания все время стремится применить самые современные управленческие технологии — несколько лет назад мы внедрили новую систему управления активами, мы имеем хорошо развитую систему оценки рисков и ряд других. Однако для преодоления барьеров, связанных с эффективным управлением крупными проектами, одних теоретических знаний недостаточно — так у нас возникла новая образовательная задача наряду с программой развития лидеров, где участники работают над собственными серьезными проектами, а также есть отдельный модуль, посвященный проектному менеджменту. Мы хотим уделить этой теме более пристальное внимание, поэтому готовим отдельную программу, которая, надеюсь, будет запущена в мае. Она будет очень обширной и охватит, по сути, весь персонал "ЛУКОЙЛ Оверсиз" и, видимо, в дальнейшем и компании ЛУКОЙЛ.
Я восхищен форматом, технологией работы и самоотдачей организаторов и преподавателей школы, которые ведут нашу программу. Программа очень хорошо сбалансирована по лекциям, кейсам и проектной работе. Участники ведут серьезную проектную работу, имеющую стратегическое значение для компании, и набираются бесценного опыта. Мы уже сейчас видим промежуточные результаты, которые идут в работу, в компанию. Надеемся, что часть участников программы мы смело сможем поставить в резерв и назначать на руководящие позиции.
Марат Атнашев, ЕВРАЗ, вице-президент по крупным проектам
Прямая речь
— Многие компании до сих пор не понимают, что самый лучший советчик и критик для проекта — другой менеджер проекта. Ни один контролер, никакой аналитик не задаст тех вопросов, которые задаст другой менеджер. Мы в нашей компании ставили эксперименты. Например, переход реального проекта с фазы на фазу, его утверждение выносится вроде бы на академическую такую дискуссию — на форум проектных менеджеров. 30 или 40 подкованных проектных менеджеров камня на камне могут не оставить от того, что спокойно прошло бы на заседании совета директоров или инвестиционного комитета, и зададут те практические вопросы, которые никогда не были бы заданы.
В какой-то момент, когда я еще работал в ТНК-BP, мы поняли, что нам нужно развивать компетенции наших сотрудников по управлению крупными проектами, развивать сообщество людей, которые управляют крупными проектами. В России даже на сегодняшний день проектное управление не самая сильная компетенция, между тем экономика страны и успех отдельного бизнеса все больше опираются на инвестиционные проекты. Естественно, мы думали о том, чтобы обратиться с подобным запросом в западные бизнес-школы, тем более у ТНК-BP уже тогда было историческое сотрудничество с INSEAD. Но тут был прагматический подход. "Сколково" по доступу к качественной профессуре не хуже, материальная база прекрасная, все рядом, и, конечно, удобнее делать программу, ведь обеспечить участие в ней топ-менеджмента тоже проще. И, пожалуй, решающий фактор — руководство "Сколково" считало для себя создание подобной программы, ориентированной на реальные инвестиционные проекты, приоритетной задачей, понимало перспективу этого направления для своего бизнеса. Поэтому "Сколково" было выбрано базовым академическим партнером в решении этой задачи, и меньше чем через год мы создали совместную Академию крупных проектов ТНК-BP, которая успешно существует до сих пор.
Уже на тот момент в России было много курсов по управлению проектами, но они развивали базовые прикладные навыки и экспертизу по узким направлениям проектного менеджмента. Там учат, как правильно составить график, как его оптимизировать с помощью различных инструментов, пользоваться конкретным программным продуктом, как корректно оценить бюджет, управлять изменениями, контролировать документооборот.
Корпоративная программа в бизнес-школе "Сколково" позволяет достичь намного большего: она помогает обмениваться опытом и расширять коллективное представление менеджеров больших проектов о том, как нужно организовывать работу с проектом, управлять людьми, преодолевать препятствия, на ней люди узнают, что может привести к краху проекта, как оценивать успех на разных этапах. Впрочем, даже такой разносторонний подход не был решающим. Для нас решающим стало то, что программа стала площадкой по обмену опытом. Каждая компания, естественно, хочет, чтобы управление проектами подчинялось стандартным нормам, чтобы ее сотрудники говорили на одном языке. Важно было из разрозненного опыта каждого руководителя сформировать коллективный опыт. Создать сообщество, в котором люди начинают чувствовать, что они управляют процессом и могут формировать законы, как управлять проектами в компании.
Наталья Ионова, EVRAZ, вице-президент по работе с персоналом
Принципиальной причиной, по которой мы выбрали бизнес-школу СКОЛКОВО для партнерской программы «EVRAZ New Leaders», стало то, что использующийся там проектно –ориентированный образовательный метод позволяет раскрыть и масштабировать мир в глазах «молодого» управленца и «нового лидера».
Масштаб задач предполагает не только чистотехнологические решения для «расшивки» некоторых «узких» мест на наших предприятиях. Но и комплексные подходы к иным проблемным областям. По итогам обучения наши сотрудники получают и привносят в компанию намного больше чисто экономического эффекта. Сам способ мышления в результате обучения меняется, от сугубо технического на стратегический.
На данный момент в бизнес-школе СКОЛКОВО идет уже четвертая по счету программа для ЕВРАЗ. За это время наши цели немного скорректировались. Теперь мы хотим, чтобы у всех выпускников были не только одинаковая масштабная картина мира и один понятийный язык. Через эту программу мы формируем команду единомышленников и решаем стратегические задачи компании. Мы предполагаем, что программа дает возможность не только масштабно смотреть на наш бизнес, но успешно доводить проект с уровня стратегии до уровня конкретного применения. Более 60% проектов, которые разрабатываются участниками программы, затем находят свое применение в компании. При этом более 70% выпускников программы получают новые серьезные возможности для карьерного роста.