|
"Нужно переписывать сложившиеся правила" |
— Часто приходится сталкиваться с тем, что руководители ИТ-служб крупных компаний отказываются говорить о стратегии развития корпоративных ИТ. Как вы думаете, с чем это связано?
— С моей точки зрения, ответ очевиден: это означает, что стратегии у них просто нет. На самом деле очень немногие топ-менеджеры в России, да и в мире тоже, имеют четкое представление о путях развития бизнеса своей компании и о том, куда эти пути ведут. По моим наблюдениям, таких не более 5%. Я это понял, когда еще учился в MBA. Нас посылали на стажировку в различные компании, где мы общались с руководителями разных уровней, и очень часто человека, с удовольствием отвечавшего на вопросы по оперативной деятельности компании, ставил в тупик вопрос о стратегии, о будущем бизнеса.
— Существует ли в ТНК стратегия развития ИТ?
— Да. Она очень четко структурирована, разбита на этапы, каждый из которых имеет определенный приоритет, бюджет и сроки. Программа была принята в сентябре 2000 года. В ее разработке участвовали консультанты из PwC. Программа разбита на три крупных блока задач.
— Какая же из них главная?
— Сначала мы должны создать правильную организационную структуру ИТ-подразделений по всему холдингу. Я имею в виду, что до того момента, пока не будут четко определены функции, зоны ответственности и подчиненность каждой ступени в холдинге, никакие, даже самые актуальные и правильные ИТ-решения и системы не будут внедряться эффективно. Все будет происходить с потерей средств, времени и во вред компании. В этом вопросе я полностью согласен с рекомендациями консультантов PwC: все рычаги управления необходимо сосредоточить в одних руках. В рамках первой группы задач — создание жесткой вертикальной структуры управления ИТ-службами компании. Пока ИТ-департамент входит в блок экономики и финансов, но в будущем он станет самостоятельным блоком. Сектор ИТ в ТНК — довольно масштабная организация: по всему холдингу в ней сейчас занято свыше 1000 человек.
— Вероятно, структура, выстроенная таким образом, позволит изжить одну из главных российских проблем — "откаты"?
— Действительно, очень важно сосредоточить весь ИТ-бюджет в одних руках. Фактически мы первыми внутри корпорации вводим казначейскую систему исполнения бюджета. Все закупки программного обеспечения, оборудования, услуг осуществляются централизованно через московский центр. Этот подход должен со временем исключить широко распространенную в России систему "откатов", которая является чуть ли не решающим фактором при принятии решений о закупке.
— Чему посвящена вторая группа задач?
— Внедрению ERP-системы. Цель — обеспечение "прозрачности" компании, и это не просто слова. Руководство компании знает, что иначе мы не сможем конкурировать по ценам с более дешевой арабской нефтью и не выйдем на мировые рынки капитала. Инвесторы должны быть спокойны, зная, что в любой момент они могут получить достоверный отчет о деятельности компании.
Мы уже выбрали систему SAP R/3: идет проектирование и настройка первых модулей. В этом проекте мы работаем со специалистами ведущих консультационных фирм. Система очень дорогая, еще более дороги услуги консультантов по внедрению. Но на них экономить не получится — выйдет себе дороже. Весь проект нам обойдется в несколько миллионов долларов. Зато потом при закупке оборудования я смогу с точностью до штуки посчитать количество требуемых труб или насосов и проследить их путь со склада поставщика на конечный объект. Если оборудование практически не хранится на складах, это означает, что капитал не замораживается в запасах. Кроме того, предотвращаются хищения зависшего на складах товара.
— В чем основная трудность внедрения таких систем?
— В организации. Когда мы имеем дело с бухгалтером, который 20 лет работал с бумагами, и требуем, чтобы с завтрашнего утра все расчеты и документы оформлялись только в электронном виде, мы наталкиваемся на вольное и невольное сопротивление. Человеку очень трудно переломить себя. Возникает естественный конфликт привычек и требований работать по-новому. Это нормально, но тормозит процесс. Фактически нужно переписывать сложившиеся правила, по-новому регламентировать организацию и деятельность людей. А люди не любят перемен. Внедрять новые процессы в живую организацию — это героическое решение.
Недавно я был в американской нефтедобывающей компании Amerada Hess, которая смогла быстро и успешно внедрить SAP R/3, и разговаривал с руководителем ИТ-департамента. На вопрос, как ему это удалось, он ответил: "Мы придерживались правила: каждый, кто противодействует внедрению системы, отстраняется от работы без второго предупреждения. Второе правило: каждый, кто противодействует внедрению системы, отстраняется от работы без второго предупреждения". В этой шутке большая доля правды.
— Осталось третье направление вашей ИТ-стратегии...
— Третья часть — это инфраструктура. Чтобы ИТ "задышали", нужны коммуникационные каналы. Я хочу связать все наши точки — от АЗС до скважины. Выбранный стандарт — TCP/IP — позволяет передавать голос, данные, видео. Мы уже оборудовали системами видеоконференц-связи все нефтедобывающие предприятия ТНК. Теперь, чтобы поучаствовать в совещании, менеджеру из Нижневартовска, Тюмени или Нягани вовсе не обязательно лететь в Москву. Раньше на это приходилось тратить целый рабочий день, а то и больше.
Очевидно, что такие проекты необходимы, и их эффективность легко посчитать. Например, на междугородные телефонные переговоры компания тратила $1 млн в год, после внедрения IP-телефонии эти затраты свелись к минимуму. В инфраструктурный проект мы уже вложили около $500 тыс.
— Каким образом в компании принимаются решения о выделении нескольких миллионов долларов на информатизацию?
— Отмечу, что когда компания решает приступить к автоматизации, речь идет не только о денежных затратах, но и о дополнительном времени сотрудников, накладках в управлении, изменении временных графиков. Естественно, такие вопросы не решаются без участия членов правления. Они хотят удостовериться, что положительные примеры аналогичных проектов на рынке есть, что можно привлечь достаточно опытных консультантов по внедрению, что в ТНК есть люди, которые смогут поддерживать проект. Решение о внедрении R/3 было принято после нескольких месяцев обсуждения. В конце концов правление согласилось с моими аргументами. Бюджет выделен, и работы ведутся.
— Означает ли это, что статус ИТ-департамента в ТНК очень высок?
— Да, это так. Например, каждый понедельник я принимаю участие в совещании комитета по оперативным вопросам, на которое собираются руководители всех основных направлений компании: добычи и переработки, финансов, службы безопасности. Я считаю, очень важно, чтобы ИТ-специалисты играли в компании такую же роль, что и финансисты. Но высокий статус означает и высокую ответственность. Я понимаю, что от моего успеха зависит успех многих бизнес-программ ТНК. А другие — что от качества ИТ-обеспечения зависит будущее компании.
— Есть ли у вас венчурные ИТ-проекты?
— К таковым я отношу проект по созданию электронных торговых площадок. Интернет-рынка сбыта нефти в России пока нет, но когда он через пару лет появится, мы должны быть готовы к тому, чтобы быстро вписаться в новые модели ведения бизнеса. Сейчас в разработке у нас еще несколько интернет-проектов: уже запущен корпоративный сайт ТНК, внедряется система электронного документооборота, создается интернет-портал. Когда он заработает, менеджеры ТНК смогут получать любые новости, внутренние документы и отчеты в любой точке мира.
Полностью интервью с Александром Блохом помещено на сайте www.ione.ru.