Всем по ЭТП

Основные изменения за последние годы на рынке закупок связаны с появлением электронных торговых площадок (ЭТП). Они упростили документооборот, облегчили доступ к рынку и заказчикам, и поставщикам и в целом развили конкуренцию. Умение обращаться с ЭТП — необходимый навык для каждого снабженца.

Миссия выполнима

Благодаря переходу на ЭТП госкомпании серьезно повышают свою эффективность. Правда, сам переход ставит перед ними сложнейшие задачи. АНК "Башнефть" начала работать с ЭТП B2B-Center в 2010 году. Александр Казанский, директор департамента организации тендерных процедур АНК "Башнефть", рассказывает, что была проведена конкурсная процедура, на основе которой компания и выбрала ЭТП. "Тогда основным критерием для нас помимо функциональных возможностей было то, насколько подходит площадка под нашу отрасль. Ведь мы были первопроходцами нефтяного рынка на независимой ЭТП. Нам было важно показать быстрый эффект, что невозможно было бы сделать, если бы на площадке не было соответствующей номенклатуры. B2B-Center был сформирован на базе РАО ЕЭС, а энергетика — достаточно близкая нам отрасль по ряду номенклатур. Это и предопределило выбор",— объясняет Александр Казанский. Спустя три года компания снова проводила конкурс, во время которого появился новый критерий: возможность интеграции системы SAP с ЭТП. Здесь тоже наиболее подходящей площадкой оказался B2B-Center. Правда, в ближайшее время компания, вероятно, еще раз будет делать выбор: в 2015 году АНК "Башнефть" перешла в государственную собственность, что обязывало ее, согласно закону 223-ФЗ, перейти на электронные закупки. "Я уже шесть лет занимаюсь в компании организацией закупочной деятельности, но именно этот год стал для нас вызовом,— замечает Александр Казанский.— Закон подразумевает трехмесячный переходный период, но для такой огромной компании, как наша, с десятком тысяч сотрудников и десятками предприятий, которые должны работать по единым правилам, три месяца — ничто". Впрочем, в отведенные сроки уложиться удалось. С марта по август компания провела по 223-ФЗ 321 закупочную операцию на общую сумму 3368,92 млн руб. Экономия по конкурентным закупкам даже с учетом раскрытия начальной (максимальной) суммы закупки за этот же период составила 21,3%, или 915,37 млн руб. Кроме того, удалось снизить средний срок проведения закупок с 57 до 40 календарных дней. "При переходе на 223-ФЗ было принято решение о переводе закупок, товаров, работ и услуг на ЭТП, кроме закупок у единственного поставщика и закупок, которые проводятся в связи с отменой или признанием несостоявшимися на ЭТП",— замечает господин Казанский. По его словам, переход на ЭТП упростил документооборот, уменьшил количество переторжек (не более одной), сократил трудоемкость закупок за счет интеграции систем. "Мы использовали переход на ЭТП не с целью формального выполнения закона, а для оптимизации бизнес-процессов,— говорит Александр Казанский.— Фактически современные ЭТП — это ERP-система с глубокими аналитическими функциями. Намного легче стали поиск поставщиков, выбор цен, можно посмотреть результаты закупок в разрезе одного или нескольких закупщиков". По его словам, сегодня умение вести электронные торги — неотъемлемая часть профессии закупщика.

В Башкирской электросетевой компании еще в 2013 году начали внедрять ERP-систему, которая позволила централизовать и автоматизировать все закупки. "Это значительно снизило все издержки, к тому же такая централизация дала возможность собирать очень крупные лоты и покупать продукцию по оптовым ценам,— подчеркивает Анатолий Пискунов, начальник департамента организации закупок БЭСК.— Раньше это были бы мелкие партии и совсем другая цена. Сейчас мы получили возможность работать непосредственно с производителем". Одна из основных целей закупочного блока компании — чтобы закупочные цены не росли быстрее инфляции, а еще лучше, если они будут расти медленнее. По признанию господина Пискунова, в компании начали заниматься электронными закупками в большей степени по требованию закона, однако впоследствии в БЭСК почувствовали выгоду от такой трансформации. "Благодаря ЭТП выросла конкуренция среди поставщиков, а это дает нам возможность найти оптимального поставщика",— замечает Анатолий Пискунов. По закону тарифы на передачу электрической энергии не могут расти быстрее инфляции. Это значит, что выручка компании искусственно ограничена, в то время как компании приходится покупать товары и услугу по ничем не ограниченной цене. "Обычный бизнес повышение закупочных цен может переложить на своего потребителя, тогда как мы не обладаем таким маневром. Но даже в таких условиях с помощью ЭТП и открытых закупок нам удается добиваться эффективности",— рассказывает господин Пискунов.

НПК "Уралвагонзавод" объединяет более 40 предприятий — коммерческих, научных, конструкторских и других. В корпорации в 2013 году решили объединить все дочерние предприятия в централизованную систему закупок. "Нашей целью было получить максимальный экономический эффект, в первую очередь путем консолидации максимального количества одинаковых номенклатур в закупках",— говорит Дмитрий Ельник, начальник управления по организации закупочной деятельности УВЗ. Речь идет, например, о горюче-смазочных материалах, инструменте, то есть тех позициях, которые потребляют все производственные предприятия НПК.

В корпорации рассматривали несколько вариантов реструктуризации. "Можно было отобрать номенклатуру у предприятий и сделать единый закупочный центр. Можно было выделить структурные подразделения на предприятиях и подчинить их единому центру. Но учитывая серьезную специфику у крупных производственных предприятий, мы пошли другим путем: определили единого организатора закупочных процедур в лице дочерней компании корпорации",— объясняет Дмитрий Ельник. Такой организатор осуществляет весь процесс выбора поставщиков в соответствии с действующим законодательством, в результате предприятия могут самостоятельно заключать договоры, вести хозяйственную деятельность, контролировать поступление закупаемых товаров, работ и услуг. "В то же время мы полностью видим и понимаем, как происходит закупка, по какой стоимости, как выполняется законодательство, как подписываются договора, как они исполняются,— перечисляет господин Ельник. И видим мы это уже в итоге производственно-хозяйственной деятельности каждого предприятия". Проект внедрялся в три этапа: от более крупных предприятий к самым мелким. "В итоге мы девять месяцев внедряли систему во все предприятия с одновременной отладкой. Сейчас сформирован единый текст положения о закупках таким образом, что он удобен каждому из более чем 40 предприятий. Если он изменяется или дополняется, то одновременно на всех предприятиях корпорации",— отмечает Дмитрий Ельник.

Крупнейший производитель тепловой и электрической энергии в Республике Татарстан Генерирующая компания начала работать на ЭТП с 2012 года, за год до того, как на компанию распространилось действие 223-ФЗ. Поначалу было непросто, но зато к 1 января 2013 года компания была полностью готова исполнять требования 223-ФЗ. "Периодически для оценки эффективности работы с поставщиками мы размещаемся на разных площадках одновременно. Когда это произошло в первый раз, нас на рынке не поняли ни площадки, ни традиционные участники закупок компании, если можно так выразиться,— вспоминает Артур Шагимуллин, начальник управления обеспечения Генерирующей компании.— Но мы таким образом сами ищем поставщиков, а не ждем, когда они найдут нас".

В текущем году компания совершила еще один инновационный шаг: самостоятельно начала приобретать природный газ на биржевых торгах. "Санкт-Петербургская товарно-сырьевая биржа с 2014 года дает возможность закупать природный газ всем ее участникам. С 2015 года это стало для нас экономически целесообразно, и мы сами стали закупать газ на бирже",— отметил господин Шагимуллин.

Оптимизация в частном порядке

У частных компаний, в отличие от государственных, есть выбор, но многие из них также стремятся перейти на ЭТП, чтобы повысить эффективность закупок. Так, в начале года Жировой комбинат начал тестировать ЭТП. "Сервис удобный: сокращает время и трудозатраты, особенно в тендерных закупках,— говорит Елена Тимофеева.— Но не все поставщики сразу приняли новые условия работы". Времени на уговоры в компании потратили относительно немного — около месяца. "У нас был аргумент: вот сумма закупки, а вот ваши трудозатраты день-два, не больше, а вот сумма, которую вы потратите на оплату участия, обычно она составляет мизерную долю от суммы лота, которую потом им вернут. Когда людям объясняешь на цифрах их выгоду, они понимают,— продолжает госпожа Тимофеева.— К тому же процесс внедрения ЭТП очень профессионально сопровождал сотрудник B2B-Center, который помогал поставщикам разобраться со всеми тонкостями регистрации". Небольшие суммы закупки на Жировом комбинате по-прежнему проводят "по-старинке". "Чтобы получить доступ к ЭТП, нужно заплатить, а при небольших сделках не всегда поставщик хочет это делать,— объясняет Елена Тимофеева.— На самом деле это проблема, потому что таким образом сокращается пул потенциальных поставщиков".

Впрочем, одним переходом на ЭТП для повышения эффективности на комбинате не ограничились и занялись усовершенствованием автоматизации процессов. "Когда мы освобождаем людей от стандартных каждодневных операций, у них появляется время для генерирования идей,— рассказывает госпожа Тимофеева.— В нашей компании внедрена и постоянно улучшается система автоматизации, что дает возможность сотрудникам углубляться в исследование более сложных задач". Идеи необязательно должны быть глобальными — дело кроется в мелочах, объясняет она. Например, поставщик совершенно обосновано повышает цену. "Но мы хотим сохранить наш текущий уровень цен. Поэтому берем его продукт и смотрим калькуляцию себестоимости. Зачастую становится очевидно, что большую часть компонентов можно покупать дешевле при том же качестве. А еще совместными усилиями можем поработать с рецептурой упаковки. В результате мы не только не получаем повышения, а снижаем цену на 5-10%",— радуется Елена Тимофеева.

В "Метро Кэш энд Кэрри" в нынешнем году тоже начали тестировать ЭТП, в том числе B2B-центр. "Мы используем возможности платформы, чтобы привлекать новых подрядчиков из разных регионов, в которых строим свои объекты,— говорит руководитель отдела технических закупок компании Екатерина Баранникова.— С помощью платформы можно достаточно быстро найти новых игроков. Стратегия закупок зависит от бизнес-кейса и специфики закупаемой категории. Мы строим стабильные деловые отношения как с долгосрочными партнерами, так и открыты для диалога с новыми подрядчиками. Также нам интересны локальные подрядчики, специализирующиеся на определенном виде работ. К тому же этим мы поддерживаем развитие малого и среднего бизнеса в регионах". "Работая с малым и средним бизнесом, мы получаем скорость, хорошую цену и качество, поскольку они специализируются на определенной категории закупаемых работ",— говорит госпожа Баранникова.

Есть и другие методы оптимизации. Так, в компании Diageo, где ранее работала Екатерина Баранникова, решили проанализировать себестоимость подарочных наборов для алкоголя и обратили внимание, что количество операций по ручной сборке наборов на складе существенно влияет на конечную себестоимость набора: "Мы оптимизировали конструктив упаковки таким образом, чтобы минимизировать количество операций на складе, а также оптимизировали путь упаковки. Так, среди вариантов сборки иностранной упаковки на европейском складе, российской упаковки на европейском складе, иностранной упаковки на российском складе и российской упаковки на нескольких российских складах мы выбрали наиболее выгодную логистическую комбинацию. Каждый элемент пути добавлял копейки к себестоимости набора, которые, умножаясь на объемы, превращались в миллионы. Именно миллионы нам и удалось сэкономить за счет рассмотрения закупки в комплексе, а не в разрезе цены за конструктив".

Естественным образом появление ЭТП повлияло и на бизнес поставщиков. Работа с ЭТП дает возможность охватить большее количество клиентов — в этом очевидный плюс, замечает Алексей Меркурьев из ABBYY LS. По его словам, специфика работы с ЭТП отличается от традиционной модели работы с заказчиком "вручную": при работе с закупщиками через ЭТП харизма специалиста отдела продаж отходит на второй план (процесс становится обезличенным), а на первое место выходят цена и соответствие продукта или услуги техническому заданию. "Подчеркну, что цена по-прежнему один из основных факторов, влияющих на выбор поставщика, но уже не единственный",— говорит Алексей Меркурьев.

В связи с этим актуален вопрос, как поставщику услуг и решений в условиях ограниченных факторов заставить обратить на себя внимание закупщика и дифференцироваться в условиях жесткой конкуренции? Алексей Меркурьев уверен, что основным козырем компаний-поставщиков становятся технологии: "Технологии позволяют нам поставлять закупщикам больше, чем просто услугу. Мы автоматизируем не только процесс взаимодействия между поставщиком и закупщиком (процесс управления проектом выполнения услуги, систему контроля качества, бесшовную интеграцию с бизнес-системами заказчика), но и сам процесс перевода — все в комплексе". Так, к примеру, ABBYY LS разработала первый российский инструмент для автоматизации процесса перевода SmartCAT (благодаря которому компании смогут снизить издержки на перевод в полтора-два раза), запустила образовательный краудсорсинговый проект по переводу "Переведем Coursera" (когда 15 тыс. волонтеров перевели более 3 млн слов), объединила перевод через API с CMS-системами и т. д. "Наша компания принимает активное участие в формировании новой модели поставки переводческих услуг и технологических решений",— замечает господин Меркурьев.

Рынок ЭТП, технологии и подходы продолжают развиваться. У участников этого рынка есть различные идеи о том, какой путь развития был бы наиболее оптимальным. "Компании, работающие по 223-ФЗ, пока имеют право размещать свои закупки на любых ЭТП, а поставщикам в таких условиях тяжело отследить подходящий заказ. После ограничения количества площадок для размещения закупок компаний с долей государственного участия легче станет всем участникам этого процесса",— считает Артур Шагимуллин.

Александр Казанский ждет прорыва в области взаимодействия поставщиков и заказчиков. "У нас плохо развита система категорийного менеджмента, особенно в сравнении с Западом. Там происходит двухстороннее взаимодействие, когда заказчик и поставщик совместно добиваются положительного результата. В России заказчик старается выжимать все соки из поставщика, и его не волнует, что там с ним будет дальше. Но это недальновидная стратегия, так как мы все вместе развиваем рынок",— замечает господин Казанский. Он уверен, что именно в этой области будут развиваться новые инструменты у ЭТП и ERP-систем.

Алексей Упатов