Австрийский банковский акцент

Райффайзенбанк пришел в Россию 20 лет назад. С тех пор он вместе со страной пережил несколько кризисов, изменился сам и изменил отношение корпоративного бизнеса к банковскому обслуживанию.

В Москву, в Москву!

В 1998 году успешному австрийскому финансисту доктору Герберту Степичу чуть не стоило карьеры решение парой лет ранее поработать в России. Он в буквальном смысле уговорил акционеров австрийской банковской группы Raiffeisen создать "дочку" в нашей стране, но вряд ли мог предвидеть, что русский стартап практически сразу после запуска столкнется с государственным дефолтом. В считаные дни температура акционерного капитала новорожденного ЗАО "Райффайзенбанк Австрия" (с 2007 года — ЗАО "Райффайзенбанк") опустилась с плюс $40 млн до минус $110 млн. И что же делает доктор Степич? Просит у материнского банка денег на покрытие убытков, обещая сделать бизнес российской "дочки" прибыльным и процветающим. Штаб-квартира дает второй шанс... и c 2008 года, по данным "Интерфакс-ЦЭА", Райффайзенбанк стабильно входит в топ-15 крупнейших российских банков по размеру активов, а за последние годы — в топ-5 по показателям эффективности и доходности на капитал.

Можно и нужно говорить о важности высоких европейских стандартов, автоматизации бизнес-процессов, диверсификации портфеля и многообразии продуктового ряда. Но в случае с Райффайзенбанком драйвером развития стала упрямая вера австрийцев в Россию. Парадоксально, но коллапс суверенных масштабов помог Райффайзенбанку укорениться на русской земле: австрийцы в кратчайшие сроки выстроили принципиально новую для российского банкинга бизнес-модель. А одним из ключевых ее элементов стал корпоративный бизнес.

Чужой среди своих

Оксана Панченко работает в Райффайзенбанке с 1997 года, а с 2008-го руководит корпоративным бизнесом в статусе члена правления банка, ее коллега Мария Маевская в Райффайзенбанке с 2002 года, она возглавляет подразделение по работе с международными, торгово-производственными и телекоммуникационными компаниями. Другие ключевые руководители корпоративной команды (Евгений Богачев, Ольга Григорьева, Илья Малый) в банке тоже с начала 2000-х.

За 16 последних лет стараниями корпоративной команды кредитный портфель вырос в 46 раз, а средства клиентов--юридических лиц — в 26 раз. Но сегодня мы говорим не только о цифрах, рентабельности и отраслевой структуре портфеля, хотя, конечно, без них не обойтись. Мы вспоминаем, с чего начинался банковский корпоративный бизнес в России в целом и в Райффайзенбанке в частности.

Австрийцы решили зайти в Россию в разгар "лихих 1990-х". Казалось бы, здесь можно было услышать настораживающие истории про клиентов c "непростой судьбой акционеров", но почти сразу становилось понятно: слухи о пещерности российского бизнеса того периода были преувеличены. "Райффайзен" не стал первым и даже вторым иностранным игроком на отечественном банковском рынке. К 1996 году, когда группа пришла в Россию в качестве дочернего банка, за клиентами надо было становиться в очередь, не последнее место в которой занимали Citi Group, ABN Amro и другие серьезные иностранные игроки.

В Россию с любовью

Корпоративный банковский бизнес в России в середине 1990-х был, прямо скажем, далеким от системного. Нарождающиеся коммерческие банки сильно отличались друг от друга составом акционеров, но были очень похожи по структуре доходов: большинство было заточено на работу с госдолгом (ГКО) как основным источником прибыли. Сбербанк уже тогда был очень крупным игроком по многим позициям, но все же он воспринимался в первую очередь как розница: его "лицом" были сберкассы, их хорошо помнят бабушки и мамы молодежи 2000-х. В общем, организм работал, но до идеальной физической формы ему было далеко. Для совершенного тела не хватало главного тренажера. "Я считаю, что культуру обслуживания и выстраивания долгосрочных отношений с клиентами на рынок корпоративного банкинга привнесли в Россию именно иностранные игроки",— говорит Оксана Панченко.

С ней трудно не согласиться. Исконно русским компаниям многое приходилось объяснять — они не слышали о диковинках вроде кэш-менеджмента (управления ликвидностью) или структурных продуктах. Иностранные же банки в поход в Россию захватили с собой годами отлаженные стандарты и технологии и начали их активно внедрять.

Австрийская делегация

В середине 1990-х Raiffeisen Bank International проходил период становления бизнеса в Восточной Европе и учился работать на локальных рынках бывшего соцлагеря, придерживаясь строгих принципов — единой кредитной политики, рейтингования, риск-менеджмента. В этом смысле Австрия уникальна и является медианой между западом и востоком Европы. Имеющая австрийские корни, группа Raiffeisen обладала проверенными западными практиками корпоративного банкинга и умением эффективно их адаптировать на восточноевропейской земле. Нетривиальный для западноевропейских и американских банков стандарт корпоративного управления стал одним из важнейших конкурентных преимуществ австрийцев, в том числе в России.

"Отличие группы Raiffeisen от других банков — в механизме распределения полномочий, принципе взаимодействия штаб-квартиры и локальных структурных единиц. Наш подход децентрализованный, у большинства конкурентов — централизованный",— рассказывает Мария Маевская. Действительно, в большинстве иностранных банковских групп руководители дочерних организаций в странах присутствия имеют ограниченный круг полномочий, все важные для групп решения принимаются в штаб-квартире и "спускаются вниз" для реализации. В отличие от них, топ-менеджеры австрийской группы "на местах" обладают большой свободой в принятии решений, бизнес-инициативы генерятся "снизу". Безусловно, глобальные стратегические вопросы решаются в тесном взаимодействии с головной компанией, но стратегию на локальном рынке "домашние" руководители во многом вольны формировать самостоятельно. Иными словами, разрешение материнской структуры на новые продукты, новый бизнес, новые идеи взаимодействия с рынком ограничивается презентацией дочерним банком обоснованного бизнес-кейса. "Райффайзенбанк не первым из иностранных игроков пришел на российский рынок, но первым применил такой подход, и это стало его конкурентным преимуществом",— констатирует Оксана Панченко.

О полной сепаратности речь, конечно, не идет: каждый банк группы не только представляет общий рисунок бизнеса группы, но и через систему Global Account Management System (по сути, комплексная внутригрупповая ERP-система) взаимодействует с глобальным менеджером, курирующим общее взаимодействие с клиентской группой. У ряда глобальных банков внедрены похожие системы обмена информацией, однако они базируются на принципе централизованного принятия решений. В "Райффайзене" же это в первую очередь основа для быстрого обмена информацией, а решения принимаются коллегиально, с учетом региональных интересов и инициатив. При этом "Райффайзен" расширил понятие глобального клиента, перенеся международную практику и на региональных клиентов, обсуживающихся только в нескольких банках группы. "Не нужно искать, кто, например, в румынском банке может заняться конкретной российской компанией, отраслью, продуктом, кто из коллег уже ведет клиентов, имеющих бизнес в России",— детализирует Мария Маевская. Нужна информация — и маршрут запроса определяется максимально оперативно.

Дефолт как двигатель прогресса

"Несмотря на специфику рынка 1990-х, конкуренция за клиентов была серьезная. Как я уже упоминала, в России в момент нашего старта работало много иностранных банков, в том числе с мировыми глобальными брендами. Сейчас, наверное, в это трудно поверить, но тогда российским клиентам и партнерам приходилось объяснять, что такое группа Raiffeisen. В России нас хорошо знали только представители иностранного бизнеса, имевшие опыт сотрудничества с нашим материнским банком и коллегами из других стран нашего присутствия",— рассказывает Оксана Панченко.

"Так случилось, что государственный дефолт России в 1998 году помог начать собственно клиентский бизнес. Да, как и наши конкуренты, мы вложили большой объем средств в ГКО — невозможность России обслуживать бумаги обошлась нам в $150 млн. Однако авторитет и бесконечная вера в Россию господина Степича сыграли ключевую роль: акционеры группы дали нам второй шанс укрепиться в России, и мы не подвели",— добавляет она. Парадокс — кризис как драйвер развития корпоративного бизнеса.

Многие банки, включая государственные, выступали агентами обслуживания суверенного долга. Дефолт поменял приоритетность их бизнес-задач, отодвинув на время корпоративное кредитование на второй план. Именно в этот момент корпоративные вкладчики и заемщики и обратили внимание на Райффайзенбанк, который был докапитализирован материнской компанией и предложил свои услуги. "Стало понятно, что западные банки — это островок спасения, что за ними стоят крупные банковские структуры, которые поддерживают свои дочерние организации",— говорит госпожа Панченко.

Процесс пошел. Первыми подтянулись иностранцы: представительства австрийских и немецких компаний в России, французы, хорошо знакомые с авторитетным банкиром Мишелем Периреном. Он возглавил правление "Райффайзенбанк Австрия" в 1996 году, до этого много лет проработав во французской группе Societe Generale. Не стало дело и за российскими компаниями. И к 2000 году обещание отыграть потери в течение трех лет, данное лично Гербертом Степичем акционерам, было выполнено досрочно. За это время в Райффайзенбанке появился розничный бизнес — первые продукты были запущены в 1999 году, когда банк в ответ на пожелания корпоративных клиентов открыл частные расчетные счета владельцам и топ-менеджерам, организовав зарплатные проекты для сотрудников предприятий.

Объемы бизнеса и ассортимент продуктовой линейки стремительно росли. Имея к началу 1998 года считаные корпоративные контракты, в 2000 году Райффайзенбанк аккумулировал около 7 млрд руб. средств корпоративных клиентов и выдал корпоративных кредитов примерно на ту же сумму. В 2001 году услуги кредитования, ведения счетов и конверсионные операции пополнились корпоративными картами. Позже банк предложил рынку пулинговые продукты — возможность для руководителя компании ежедневно аккумулировать остатки по счетам дочерних предприятий на едином счете, виртуальном или реальном. В 2007 году, после объединения с российским Импэксбанком и последующей реорганизации бизнеса (тогда "Райффайзенбанк Австрия" был переименован в Райффайзенбанк), банк существенно расширил географию присутствия, получив значительный синергетический эффект за счет регионального предложения. Присоединение Импэксбанка дало новый толчок масштабному развитию эквайринга, включая e-commerce, дебетовых карт для бизнеса и таможенных карт.

В 2016 году в перечне корпоративных услуг Райффайзенбанка — 15 наименований ключевых продуктовых направлений, начиная с кредитно-депозитной классики и заканчивая хеджированием, инвестиционно-банковскими операциями, валютным контролем. Кстати, интерес к последней услуге был развит банком в специальный сервис — персонального менеджера по валютному контролю. Также Райффайзенбанк недавно запустил услугу аутсорсинга по валютному контролю, когда клиент может делегировать функцию подготовки документов банку и не инвестировать ресурсы и время на развитие знаний по валютному контролю у своих бухгалтеров, так как по большому счету такие инвестиции на уровне отдельной компании не окупаются. Пользователи этих услуг — активные участник ВЭД. А всего в дирекции на обслуживании находится более 10 тыс. юридических лиц, объем корпоративного кредитного портфеля превышает 325 млрд руб., средства на счетах юридических лиц — 186 млрд руб.

Кризис банку не помеха

В 2008-2009 годах случился мировой финансовый коллапс, но Райффайзенбанк чувствовал себя более чем уверенно: миллиардные прибыли позволяли не просить карманные деньги у материнского банка. Проблем с ликвидностью также не было. Но неприятный инцидент все же имел место: в 2009 году анонимные недоброжелатели запустили утку о безрадостных перспективах банка. Клиенты нервничали и обрывали банковские телефоны: кто мог — звонил членам правления, остальные дозванивались в колл-центр. Собственникам и топ-менеджерам компаний в личной беседе удалось легко объяснить на цифрах, что причин для беспокойства нет. Но контролировать эмоции розничных клиентов было сложнее: люди побежали к банкоматам.

Решение оказалось простым, как все гениальное: Райффайзенбанк сообщил через СМИ, что лимит снятия наличных по всей банкоматной сети увеличен. Пожар был потушен, не успев разгореться: даже не искушенным в финансах людям стало очевидно, что только уверенный в себе банк в разгар кризиса может позволить такой маневр. Отток был восполнен в течение нескольких дней.

"Домашний" банк

В 2010 году из общего корпоративного портфеля был выделен средний бизнес. Сегодня к этому сегменту принадлежат клиенты с годовой выручкой от 450 млн руб. до 5 млрд руб. С каждым годом роль среднего бизнеса в генерации прибыли растет. В относительных цифрах доходность по "средним" корпоративным клиентам выше, чем по крупным. Их доля в кредитном и депозитном портфеле юридических лиц также увеличивается и составляет сейчас около 7-10% — с учетом размера активов Райффайзенбанка это внушительная цифра. "Растут не только показатели по среднему бизнесу для банка — развивается и сам средний бизнес. Даже сейчас, в непростое для российской экономики время, массовых банкротств в этом сегменте не происходит, как, например, в период кризиса 2008-2009 годов. Рынок в рабочем состоянии",— констатирует руководитель управления по работе с предприятиями среднего и регионального бизнеса Евгений Богачев. Его тезис подхватывает начальник отдела кредитования предприятий среднего бизнеса Светлана Казанова: "Более того, по клиентам среднего бизнеса мы видим трансформацию спроса на финансовые услуги. Если раньше средний бизнес крайне редко интересовался хеджированием, то сейчас собственники поняли: валютный рынок поменялся, риски возросли, нужно защитить бизнес от волатильности". Евгений и Светлана рассказали, что практически для всех своих средних по размеру, но не по значимости клиентов Райффайзенбанк — "домашний", единственный: его продукты и услуги покрывают все потребности данной категории предпринимателей.

Впрочем, в обслуживании крупных клиентов элемент "домашнего" банка тоже присутствует. По словам Оксаны Панченко, неудачной считается установочная встреча, на которой кто-то из менеджеров банка спросит бизнесмена: "Какие у вас потребности?" Позиция корпоративного бизнеса в "Райффайзене" четкая: потребности своих клиентов нужно выяснять до личного знакомства — для этого в связке с корпоративными менеджерами и работает мощный аналитический департамент. Крупный и средний бизнес получает от Райффайзенбанка адресные предложения в рамках целевого привлечения. На базе финансовой отчетности аналитики выявляют слабые и сильные места того или иного бизнеса и готовят финансовое предложение, необходимое конкретной компании, будь то кредит, депозит, структурный продукт, валютный контроль, консалтинг, инвестиционные продукты. С конкретными расчетами и прогнозами.

"Мы оптимисты,— отмечает Оксана Панченко.— Кризисы только подстегивают наше развитие, мы не привыкли унывать и даже в негативных явлениях стараемся уловить хотя бы небольшой позитивный элемент, чтобы развить его, например, в новый тренд, продукт или нишу". "А я очень люблю наш слоган "Разница в отношении". Он отлично отражает квинтэссенцию не только российского Райффайзенбанка, но и группы в целом",— подхватила Мария Маевская.

ИРИНА АЛЕКСАНДРОВА