|
Фантики и обложки |
 |
| Фото: ДМИТРИЙ ДУХАНИН, "Ъ" |
"Мы отказались от бедных читателей"
В прошлом году состоялось второе рождение журнала "Здоровье", одного из самых популярных в СССР. Из любимого чтива домохозяек и пенсионеров он превратился в издание для успешных людей, следящих за своим здоровьем. Как был произведен re-lounch (перезапуск) известной марки, рассказывает директор по маркетингу ИД "Здоровье" Владимир Сергеев.
— С чем была связана идея изменить имидж журнала?
— К концу 2000 года стало очевидно, что "Здоровье" рискует разделить судьбу многих старых журналов. Около 75% наших читателей были из семей, где на продукты тратилось три четверти бюджета. Для них подписка была слишком большой тратой. Это подтверждала и практика: в 1999 году число подписчиков сократилось на 68%. В общем, на старую аудиторию рассчитывать не приходилось, а новой еще не было, потому что не было четкой концепции журнала, рыночной ниши.
— А кто был для вас новой аудиторией?
— Мы понимали, что начиная с 2003-2004 года главной социально-экономической силой общества станут 30-40-летние состоявшиеся люди. Но как раз их запросам имидж старого "Здоровья" не отвечал абсолютно. Нужно было его изменить. Однако сделать это надо было плавно, чтобы разом не потерять всех читателей. Отток бедных должен был компенсироваться притоком более состоятельных. Мы рассчитали так, чтобы к 2002 году удельный вес богатых в аудитории "Здоровья" поднялся до 30-35%, малообеспеченные за два года должны были уйти из нее, уступив доминирующее положение среднеобеспеченным. Думаю, целей этих мы добились. По данным GallupMedia, у "Здоровья" теперь 31,3% высокообеспеченных читателей и 40,1% среднеобеспеченных. Малообеспеченные с 28,6% теперь не играют существенной роли, как два года назад.
— Как происходила корректировка аудитории?
— Сначала мы изменили цену издания. Ее рост оказался самым незатратным способом начать реструктуризацию аудитории журнала. Исследование Customer Value Analysys позволило определить такую стоимость, чтобы целевая аудитория — семейные женщины от 30, высоко- и среднеобеспеченные служащие — не отказывались от журнала по экономическим соображениям. Мы подняли розничную и подписную цену на журнал на 60%.
Потом была разработана новая система рубрик — ни одна из рубрик 1999-2000 годов не дожила до конца 2001-го. В отличие от советского предшественника мы не занимались просветительством. Теперь у читателя другие запросы: он хочет быть в курсе происходящего, следить за своим здоровьем. Потом сменили обложку — она стала глянцевой и черно-белой. То есть одним решением убили двух зайцев: подчеркнули преемственность брэнда (старый журнал все помнят черно-белым), но одновременно и его способность к обновлению (на обложке у нас используются образы и модели, которые были немыслимы 20 лет назад).
— Как это отразилось на экономике журнала?
— В результате перезапуска брэнда падение аудитории прекратилось, доходы от подписки и розницы выросли на 60%, а от рекламы — на 200%. По данным GallupMedia, в нише журналов о здоровье, детях, семье и качестве жизни (Parents, "Лиза. Мой ребенок", "Мой кроха и я") нам принадлежат 38% высокообеспеченных, 49% обеспеченных и 54% среднеобеспеченных читателей. При этом мы остаемся лидерами и на столичном, и на федеральном рынке.
— Какие плюсы и минусы у вашего советского брэнда?
— Имидж советской марки — наше богатое наследство. По нашим исследованиям, советский журнал "Здоровье" создал брэнд, в котором доминантой было науно-популярное и семейное чтение. Выяснилось, что в сознании россиян в нише научно-популярного чтения о здоровье мы вообще одни — все остальные журналы воспринимались как женское чтение. Правда, в старом издании негативно воспринималось низкое качество бумаги, полиграфии и дизайна. Уровень известности среди населения России, доставшийся нам от советского брэнда, феноменальный — 94,4%.
— Но с тех пор появилось много новых журналов схожего направления, например "Женское здоровье", "Рецепты", Men`s Health. Как их появление сказалось на вашей аудитории?
— Эти издания давно присутствуют на рынке и мало что смогли сделать в борьбе с нами. Скажем, Men`s Health и "Женское здоровье" нам не конкуренты, потому что ориентированы на узкую аудиторию — женскую и мужскую. Мы — семейное научно-популярное издание. Потенциальному покупателю не нужно делать выбор — либо "Здоровье", либо Men`s Health. Он купит только "Здоровье" или оба журнала. Гораздо более серьезные конкуренты для нас — издания, появившиеся на рынке в этом году: "Здоровье от природы" и "Формула здоровья". Дело тут в путанице, которую создает использование слова "здоровье" как ключевого. Они не только слово "здоровье" используют, но и похожие шрифты. Когда в январе этого года "Здоровье от природы" и "Формула здоровья" запустили основательную рекламную кампанию в метро, мы решили сбивать конкурентов на взлете и запустили в качестве асимметричного ответа дешевую ($45 тыс. за три месяца) рекламу в метро под слоганом "Настоящее 'Здоровье' одно — другого не купишь". Продажи конкурентов в Москве забуксовали. Получилось, конкуренты потратились на рекламу нашего брэнда в Москве. Так что существенных потерь мы не понесли.
"Мы не хотим избавляться от старых марок"
Два года назад на кондитерском рынке появился новый игрок — ОАО "Кондитерское объединение 'Сладко'", куда вошли крупные региональные предприятия "Заря" (Казань), "Конфи" (Екатеринбург), "Волжанка" (Ульяновск). О развитии марки "Сладко" рассказывает генеральный директор "Сладко" Гарри Уилсон.
— Как происходила замена прежних брэндов ваших фабрик на единую марку "Сладко"?
— Во-первых, мы не стали полностью отказываться от марок "Заря", "Конфи" и "Волжанка": это привело бы к потере части покупателей, лояльных к этим названиям. Мы сочли логичным в регионах, где продукция "Зари", "Конфи" и "Волжанки" хорошо известна, продвигать наши продукты под этими старыми марками. На упаковке всех фабрик стоит зонтичный брэнд "Сладко", а ниже — название фабрики-производителя, например: "Фабрика 'Конфи' группы 'Сладко'". Ближайшие два-четыре года, пока в "традиционных" регионах не изменится отношение к старым маркам, оформляться упаковка будет так. Ну а там, где продукция фабрик не была известна, наши конфеты идут под брэндом "Сладко", рекламная поддержка которого осуществляется по центральным телеканалам. Таким образом, минимизируются риски: продвигая в разных регионах одну и ту же продукцию, но под марками, к которым на данной территории выше лояльность, мы создаем синергетический эффект.
 |
| Фото: ЮРИЙ МАРТЬЯНОВ, "Ъ" |
— Да. Для нас было важно, чтобы наши фабрики не дублировали одна другую. Для этого рецептуру некоторых продуктов мы изменили и теперь запустили их под зонтичным брэндом "Сладко". Например, карамель "Слами" со сложной начинкой.
— А старые марки стали выводить с рынка?
— В этом нет смысла. Например, шоколадные ассорти или печенье с наполнителями мы выпускаем под старыми названиями, которые существовали еще до создания холдинга. Считаю, нет смысла как-то выделять с помощью брэнда те ассортиментные позиции, которые производят и другие игроки рынка. А вот наши собственные, эксклюзивные разработки, например те же "Слами" или вафли с начинкой "Хохотушки", целесообразнее продвигать под собственными брэндами. Мы создаем новый брэнд там, где хотим отличаться от конкурентов.
— Планировалось ли, что в условиях холдинга ассортимент фабрик не будет пересекаться: одна, скажем, станет выпускать вафли, другая — шоколад, третья — карамель?
— Специализация фабрик очень важна для нас: продукция специализированного предприятия в любом случае дешевле и качественнее, чем универсального. Но мы вовсе не имели в виду, что фабрики будут ограничены по видам выпускаемой продукции. Планировалось, что предприятие будет делать ту или иную продукцию, исходя из возможностей оборудования. Скажем, у нас вафли с наполнителями выпускаются на всех фабриках, но везде с разными начинками: в шоколадной глазури — в Екатеринбурге, с земляничной начинкой — в Казани, а с молочной — в Ульяновске.
— Конкуренты считают вашим слабым местом чересчур большой ассортимент. Что вы можете им возразить?
— Да, у нас большой ассортимент — около 500 наименований. Но для столь крупного производителя, как мы, это вовсе не чересчур. Некоторые думают, что такой ассортимент получился из-за того, что мы сложили портфели брэндов всех трех фабрик, входящих в "Сладко". На самом деле это принципиальная позиция компании — выпускать максимальное количество видов продукции,— продиктованная экономической необходимостью. Ведь чтобы сеть дистрибуции работала эффективно, у дистрибуторов должен быть максимальный ассортимент продукции. Для них желательно, чтобы весь ассортимент — несколько сотен наименований — поставлялся централизованно. Это упрощает логистику. Предлагая большой ассортимент, мы упрощаем жизнь нашим дистрибуторам.
— Ваша продукция хорошо известна в Татарии, в Свердловской и Ульяновской областях. В каких еще регионах вы собираетесь раскручивать марку?
— На самом деле география наших поставок значительно шире названной вами. Исторически наши фабрики уверенно чувствуют себя на рынках Урала и Сибири. По некоторым ассортиментным позициям, например по карамели и вафлям, мы там номер первый. После создания холдинга мы неплохо раскрутили марку "Сладко" на Дальнем Востоке. Теперь ближайшая стратегическая цель — Москва и Северо-Западный округ, где пока более 70% рынка контролируют местные производители. Планируем там выйти по продажам на четвертое-пятое место, как в остальной России. В целом же у нас нет особых приоритетов по регионам, мы позиционируем "Сладко" как общенациональную марку. А при такой стратегии приоритетность зависит только от покупательской способности населения. Если есть у местных потребителей деньги на сладости, значит, будем там активнее себя продвигать.
ЮРИЙ СИМОНЕНКО