«Изначально все, что попадало в фонд, было спецситуациями»

Инвестиционная компания А1, входящая в консорциум «Альфа-групп», в последнее время активно взялась за агентские проекты по взысканию. Например, для Агентства по страхованию вкладов (АСВ) А1 реализует дела по взысканию средств с бывших собственников ликвидируемых Внешпромбанка и Межпромбанка. Чем отличается деятельность А1 от банка непрофильных активов «Траст», почему сейчас наблюдается рост корпоративных конфликтов и что из модели фондов private equity позаимствовала компания, рассказал управляющий партнер А1 Андрей Елинсон.

— Что такое А1? Чем она, например, отличается от фондов private equity?

— Сейчас в России практически нет бизнеса, называемого на Западе private equity. Есть некоторые фонды, например Baring Vostok, который достаточно успешно действует в модели private equity, но это скорее исключения. В масштабах российской экономики такие фонды — несущественная величина.

— Почему?

— Потому что одно из условий фонда private equity — это терминальность, возможность выйти в ликвидность. Например, классическая модель фонда «5+2+2», работающая по всему миру, означает, что если через пять лет инвесторы фонда — партнеры с ограниченной ответственностью (LP) — захотят выйти, то управляющие партнеры (GP) их выпустят, поскольку для этого существует возможность. В России же, когда возникает потребность выйти, это сделать невозможно: на активы практически нет покупателей. Иностранных инвестиций не так уж много, покупателями могут выступать либо госкорпорации, либо относительно узкий коммерческий сегмент. Таким образом, для инвестора зачастую нет возможности выхода, и фонд перестает быть терминальным.

Выход из проекта становится совокупностью случайностей: повезло, что появился покупатель, возможность, деньги.

Поэтому в России фондов private equity как сильного сегмента бизнеса не существует.

— Сейчас у нас возобновились IPO. Вот вам стратегия выхода…

— Это отдельная категория, это специальные фонды IPO. К тому же на рынке должно быть достаточное количество ликвидности. Основные инвестиции, которые у нас более или менее функционируют,— это direct investment, когда люди понимают, куда они инвестируют, зачем они инвестируют, и готовы брать на себя риск долгосрочности, то есть на неконтролируемый горизонт выхода. И тут все-таки проще работать, когда ты знаешь, во что конкретно ты инвестируешь.

— Возвращаясь к А1…

— В нашей компании есть элементы private equity. Структурно она построена по принципу фонда: у нас есть GP —управляющие фондом и принимающие основные инвестиционные решения, а также LP — основные акционеры, которые вкладывают львиную долю капитала, но при этом не участвуют в операционном менеджменте. Такая фондовая структура очень комфортна для того бизнеса, в котором мы работаем. Но у нас фонд работает как компания — он бесконечный. Мы подводим финансовые итоги не на определенном временном горизонте, а подводим их ежегодно, с перспективой бесконечного существования. У нас постоянный поток проектов, в нашем портфеле их несколько десятков. Каждый год несколько из них завершаются и тем самым позволяют нашему фонду функционировать прибыльно на ежегодной основе.

— Какая в компании внутренняя норма доходности (IRR) для проектов, в которые вы рассматриваете возможность входа?

— От 15% и выше в долларах США.

— Не низко для вашего риск-профиля?

— У нас же есть сделки разного профиля. Многие считают, что мы занимаемся сверхрисковыми сделками с высочайшей доходностью, но это не совсем так. Иногда нам попадаются интересные сделки, подходящие по профилю, но с меньшим риском и, соответственно, с меньшей доходностью. А есть сделки с 1000% IRR, поэтому все относительно…

— А есть ли какой-то средний «срок жизни» инвестиции?

— У нас принята внутренняя инвестиционная декларация. Мы рассматриваем проекты в горизонте от полутора до трех лет. Это наш медианный горизонт: есть, разумеется, сделки, происходящие быстро, в течение года, есть и портфель длинных инвестиций. Ряд нынешних проектов А1 стали успешными портфельными вложениями. Например, компания «Юнитайл» — инвестиция, которая сформировалась у нас в результате урегулирования «специальной ситуации». Мы ее выстроили с точки зрения корпоративного управления: менеджмент, совет директоров,— и в итоге она стала одним из лидеров рынка. Сегодня, спустя семь лет, это второй по величине в России производитель плитки и керамогранита.

— Выходить из нее не собираетесь?

— Мы, как и любой инвестор, всегда готовы выходить из проекта. Важнейшее условие — справедливая цена.

— И какая у «Юнитайла» справедливая цена?

— У нас нет завышенных ожиданий. Существуют мультипликаторы, принятые в этой отрасли, они находятся в диапазоне от 5 до 8 EBITDA.

— Каков сейчас капитал компании А1?

— Мы не раскрываем его. Но он достаточен для того, чтобы осуществить любую сделку, которая нам покажется профильной.

— Основной источник привлечения капитала в случае надобности — это «Альфа-групп»?

— Совсем не обязательно. Безусловно, «Альфа-групп» и Альфа-банк как часть консорциума могут участвовать в наших сделках, но мы в выборе партнеров не ограничены. У нас большое количество партнеров, с которыми мы имеем положительный опыт ведения бизнеса. Многие из них с удовольствием готовы соинвестировать с нами в те или иные проекты. Поэтому у нас проблемы с капиталом нет.

— Вы упомянули «специальные ситуации». Что это такое?

— Инвестиционная декларация как раз и описывает то, что мы понимаем под «специальными ситуациями». Это полтора десятка пунктов, которые А1 проверяет при входе в каждый проект, ряд из них носит оценочный характер. Первое, с чего мы начинаем анализировать любую ситуацию,— это наличие и суть конфликта. При этом конфликт определяется в широком смысле слова: разногласия между собственниками, между кредиторами и заемщиками, между партнерами, наследниками, супругами при разделе собственности. Бизнес основан на отношениях между людьми, а люди в своих взаимоотношениях все время находятся во взаимодействии, которое периодически порождает споры. В целом бытовые конфликты ничем не отличаются от конфликтов в бизнесе: психологические механизмы те же.

В разных странах бизнес-споры урегулируются по-разному. Например, если взять англосаксонскую модель, там за века выстраивания бизнес-процессов научились урегулировать споры в судах. Независимый суд рассматривает такие дела по принятым в обществе законам и правилам. Стороны спора следуют решению суда и считают его последней инстанцией. Причем механизм судебного урегулирования построен так, что процесс очень дорогостоящий, что вынуждает стороны учиться договариваться. Во избежание расходов возникают различные частно-коммерческие механизмы медиации.

В нашей стране своя специфика. В частности, у нас правый не всегда может себя защитить, часто доминирует право сильного. Если в споре сталкиваются интересы крупной корпорации, обладающей финансовым и административным ресурсом, с интересами небольшого бизнеса или частного миноритария, то вне зависимости от степени правоты вероятность победы более сильного оппонента выше. В этих условиях функция А1 — и это мы понимаем под участием в «специальной ситуации» — выслушать пострадавшую сторону и, в случае если ее позиция справедлива, постараться сбалансировать вес в споре, вступившись за правую, но недостаточно сильную сторону, которая свои права отстоять не может. Есть и другие критерии: например, должна присутствовать возможность объяснить обществу, почему мы выступаем на той или иной стороне. И разумеется, проекты для нас должны быть экономически выгодными.

— А сколько в портфеле фонда инвестиций в «специальные ситуации» и сколько классических инвестиций?

— Изначально все, что попадало в фонд, было «спецситуациями». Даже те компании, которые сейчас в нашем портфеле управляются как обычный актив, в которые аллоцирована часть капитала фонда, пришли к нам в результате таких ситуаций. Наверное, неправильно было бы называть такие вложения просто инвестициями private equity, потому что ни одна из инвестиций в нашем портфеле не была в чистом виде сделкой private equity.

«Специальная ситуация» нередко развивается по-разному. Иногда выход для нас состоит в получении денег, иногда — в доле капитала компании.

В последнем случае после урегулирования спора проект становится частью нашей портфельной инвестиции.

— Третий вариант — можно проиграть…

— Безусловно. У нас рисковый бизнес, есть и неудачные сделки. Было бы странно, если бы их не было: это бы означало, что у нас неправильно высчитан профиль риска. Поэтому наличие неудач для меня тоже в каком-то смысле хороший сигнал. С одной стороны, это повод учиться и повышать качество будущих сделок, а с другой — индикатор того, что мы берем на себя достаточно высокий уровень риска, соответствующий целевой доходности.

— Ваш предшественник Михаил Хабаров говорил про А1, что «если уж ты вошел в проект, то должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании»…

— Цель осталась прежней — достичь успеха.

Мы не входим ни в одну сделку с желанием проиграть.

Здесь я имею в виду прежде всего финансовые неудачи, а не проигранные судебные баталии. То есть затраты на урегулирование «специальной ситуации» — на судебные издержки, покупку доли в компании — должны окупаться на выходе. И под неудачными сделками я подразумеваю те, которые в результате наших действий не дали желаемого финансового результата. А с точки зрения корпоративных споров и нашего позиционирования я с Михаилом (Хабаровым.— “Ъ”) полностью согласен. Если уж мы за что-то беремся, то считаем, что наша позиция справедливая и обоснованная, а значит, бьемся до конца.

— Много ли проигрышей?

— При нашей команде крупных неудач не было. Есть инвестиции, в которых ожидаемая высокая доходность не оправдалась. Например, проект «Русбиоальянс». Когда мы входили в эту компанию, занимающуюся ягодным бизнесом, то рассчитывали, основываясь на ряде прогнозов, на высокий и быстрый рост рынка. Однако в итоге, когда мы урегулировали большую часть спорных вопросов и вместе с независимым менеджментом начали погружаться в финансовую модель, выяснилось, что компания может дать большую доходность только на длинном горизонте. В итоге мы вышли из этой инвестиции: продали компанию ее основателю и нашему партнеру Сергею Помелову.

— Продажа вашей доли была ниже заложенной вами доходности?

— Мы вернули сделанные инвестиции и закрыли свои минимальные потребности, но сверхдохода не получили. Пожалуй, других инвестиций, не оправдавших наши ожидания, не было.

— Полгода назад при А1 был создан консультативный совет. Зачем он нужен и каковы результаты его работы?

— Создавая консультативный совет, мы ставили несколько целей. Во-первых, это часть масштабной работы, проведенной в 2020 году по формированию новой миссии А1 и донесению ее до широкой общественности. Наша компания существует с 1989 года и всегда занималась «специальными ситуациями», но в разное время механизмы урегулирования споров были разными. Раньше, когда в стране не были структурированы юридические механизмы, многие вопросы решались понятийно, в ходе жестких переговоров.

Теперь правила игры изменились. Наше время подразумевает, что корпоративные споры решаются переговорами, механизмами медиации, юридическими процедурами в строгих рамках закона. Как и весь российский бизнес, наша компания сильно изменилась. Сейчас мы действуем в соответствии с теми правилами игры, которые существуют на рынке: соблюдаем стандарты деловой этики, оцениваем справедливость своей позиции, ее публичность, формируем качественную профессиональную позицию для защиты той или иной стороны в судах. Однако еще год назад А1 во многом продолжали ассоциировать с методами 1990-х годов. Поэтому одной из целей для нас стала попытка донести до рынка новые ценности и принципы А1, в том числе морально-этические, рассказать о новой миссии компании: формирование справедливых правил игры на инвестиционном рынке. Нам удалось серьезно продвинуться в этом направлении, и в первую очередь за счет запуска целого ряда общественных инициатив, одной из которых и был консультативный совет.

— Какова вторая цель его создания?

— Привлекая в консультативный совет уважаемых и независимых экономистов, юристов, общественных деятелей, мы создали инструмент независимого аудита нашей деятельности с точки зрения этических стандартов ведения бизнеса. Все имеющиеся и новые проекты мы проговариваем и оцениваем с нашим консультативным советом. Совет дает независимую оценку проектов и инициатив. Мы рады признать, что все проекты, представленные на рассмотрение совета, получили положительную оценку и наша позиция была подтверждена как справедливая.

— При такой поддержке не считаете ли вы этот орган декоративным?

— Разумеется, нет. По ряду проектов индивидуальные мнения членов совета нередко отличаются от нашего. Но большинством голосов все решения принимались в нашу поддержку. Видите ли, репутация участников консультативного совета говорит сама за себя: ни в каком декоративном органе эти люди не стали бы участвовать. Мне кажется, члены совета считают эту работу важным вкладом в улучшение делового климата в России. Ведь именно в нашей компании, работающей в наиболее конфликтном поле, они могут повлиять на то, как те или иные споры будут урегулированы, и эта составляющая для них, как мне кажется, гораздо важнее всех прочих.

— Что сейчас представляет собой портфель А1?

— Мы условно делим его на три группы проектов. Про одну из них мы уже подробно поговорили — это операционные проекты, наши портфельные инвестиции. Это примерно треть портфеля, и это проекты, требующие специальных навыков портфельного управления. Вторая треть — проекты агентские или комиссионные, в основном по взысканию. Для нас это новое направление, которое мы развиваем не так давно и, как нам кажется, уже приобрели серьезный опыт по трансграничной работе со сложными ситуациями. Сегодня мы работаем в десяти юрисдикциях. Мы очень рады успешному партнерству с АСВ, которому мы помогаем со взысканием в конкурсную массу в проектах по конкурсному производству Внешпромбанка и Межпромбанка.

— Есть ли какие-то прорывы по Внешпромбанку? На какой recovery rate вы рассчитываете?

— Мы пока не можем этого сказать, проект действительно очень сложный. Процесс в британском суде находится на этапе раскрытия информации, мы начинаем получать первые блоки данных, в том числе о том, что именно станет предметом потенциального удовлетворения иска. Нас ждет судебное разбирательство. Надо к нему качественно подготовиться, убедиться в том, что все аргументы мы представили в суд в соответствии с требованиями. И только по результатам решения суда, которое, как мы надеемся, будет в пользу кредиторов, мы сможем определить, какой объем имущества будет реализован и конвертирован в деньги. Это и будет являться нашим финансовым результатом. Но пока даже процесс поиска активов не закончен.

— Насколько действенными оказались такие PR-методы, как использование билбордов, рекламы в газетах, для поиска активов бывшего совладельца Внешпромбанка Георгия Беджамова?

— Это не PR-методы, они имеют чисто коммерческую цель. Благодаря им мы получили много ценной информации. Задача стояла в том, чтобы обратиться к широкой общественности и получить информацию об активах ответчиков.

— Но ведь это тоже PR. Позиционирование себя и позиционирование контрагента.

— Мы всегда используем коммуникации как один из способов достижения цели проекта. У нас в каждом проекте есть юридическая составляющая, финансовая, GR-составляющая, PR-составляющая. В случае с господином Беджамовым этот кейс общественностью был воспринят неоднозначно. Но полученная в результате информация будет являться важной платформой для судебных разбирательств. Поэтому эту кампанию можно назвать очень эффективной с точки зрения достижения целей проекта.

— Сколько сейчас средств арестовано по делу господина Беджамова?

— В рамках глобального ареста, который наложен на активы господина Беджамова, лондонским судом арестованы активы на десятки миллионов фунтов.

— Что происходит с вашим совместным проектом с АСВ по Межпромбанку Сергея Пугачева, в который вы недавно вошли?

— Первый этап успешно пройден: мы смогли выиграть в суде во Франции, реализовать первые два объекта в Великобритании.

— Какие объекты в Великобритании удалось продать?

— Удалось реализовать два особняка в Лондоне. Сумма, за которую проданы эти объекты, составила около £15 млн.

— А во Франции каков объем арестованного имущества господина Пугачева?

— Опять же речь идет о десятках миллионов евро, точнее пока не смогу сказать, к сожалению.

— Помимо двух названных банков, есть ли еще проекты сотрудничества, планируются ли они?

— Сейчас это два основных наших проекта с АСВ. Мы находимся в постоянном активном диалоге с агентством, обсуждаем разные проекты и перспективы сотрудничества.

— Какие еще, помимо АСВ, проекты по взысканию есть у А1?

— Есть еще проект с «ФК Открытие» по «Росгосстраху».

— Скажите, зачем вы нужны «ФК Открытие»? У них же есть схожая структура — банк непрофильных активов «Траст», он тоже занимается взысканием…

— Я бы не сказал, что «Траст» — похожая на А1 структура. Ведь это государственная организация, банк плохих долгов, основанный на иных принципах, со своими ограничениями. «Траст» и «ФК Открытие» — это регулируемые организации. Основная задача «Траста» — именно взыскание. Мы же взысканием не занимаемся специализированно, это лишь одно из направлений нашей работы. И если мы как независимый игрок рынка можем предложить «ФК Открытие» лучшие условия, в этом нет никаких противоречий. В отличие от государственной организации мы иногда можем действовать быстрее и эффективнее в силу того, что мы небольшая коммерческая структура. Например, механизм принятия решений у нас более простой.

— Как строится вознаграждение А1 в проектах по взысканию?

— Мы получаем бонус по итогам завершения проектов: он зависит от размера того финансового результата, которого мы сможем достичь.

— Помимо портфельных инвестиций и проектов по взысканию что еще есть у А1?

— Оставшаяся треть — это проекты в разработке, где мы находимся в процессе урегулирования той или иной «специальной ситуации».

— А есть ли приемлемые масштабы выбора проектов?

— Безусловно. Мы ищем проекты, в которых можем зарабатывать десятки миллионов долларов с учетом уже названного горизонта выхода — от полутора до трех лет. Бывают и другие проекты, на которые мы смотрим, где доходность ниже, но тогда либо уровень риска должен быть другим, либо скорость реализации меньше.

— Один из ваших проектов в разработке — покупка прав требований к Виктору Батурину, перед которым у его сестры Елены есть, по словам Виктора, долг. Что с этим делом, как оно двигается в Австрии?

— Как раз недавно австрийские эксперты дали свои заключения по двум важнейшим экспертизам этого дела. И обе эти экспертизы (недавно приобщенные к судебному процессу между арбитражным управляющим Виктора и Еленой в Тверском суде Москвы) подтвердили позицию Виктора. В частности, одна из экспертиз показала, что на мировом соглашении, имеющемся у Елены, подпись Виктора сделана не им, а с высокой долей вероятности самой Еленой Батуриной. Вторая — что соглашение, имеющееся у Виктора, не расшивалось, что подпись на нем с высокой долей вероятности выполнено Еленой, а следовательно, оно как раз не подделано. Для нас как кредиторов это критически важные результаты. Это означает правильность, справедливость позиции, юридически подкрепленной независимой судебной экспертизой в Австрии. Она подкреплена и несколькими российскими экспертизами. Дальше вопрос будет решаться судебными органами. Мы надеемся, что состоится справедливое рассмотрение дела, и в случае благоприятного исхода рассчитываем на наполнение конкурсной массы господина Батурина, за счет которой, вероятно, будет удовлетворено наше требование.

— Вы представляете в суде интересы большинства владельцев облигаций Russian Standard Ltd к акционерам «Русского стандарта», но пока чаша весов в суде склоняется не в вашу сторону. Если все-таки вам удастся победить в судебных спорах и забрать залог, что бондхолдеры будут делать с 49% акций банка, на которые они претендуют?

— Действительно, в феврале судом было принято весьма одиозное решение, поддержавшее позицию «Русского стандарта». Когда западные фонды дали почти $500 млн в долг «Русскому стандарту», они давали долг банку с лицензией, капиталом и понимали, что будет являться источником выплаты долга. И в тот момент, когда у владельца банка возникли сложности, в том числе с достаточностью капитала, он уговорил кредиторов перевести долг на другое юридическое лицо, оказавшееся пустышкой.

Каждый разумный человек понимает, что кредиторы, выдавшие $500 млн действующей кредитной организации, не может их просто перевести на пустую, ничем не обеспеченную компанию. Разумеется, кредиторы исходили из того, что обеспечением будут 49% акций «Русского стандарта»: этот залог присутствовал во всех документах и неоднократно подтверждался акционером банка. То, что сейчас в суде представители банка изменили свою точку зрения и говорят, что, мол, мы внимательно прочитали документы и считаем теперь, что никакого залога нет, на наш взгляд, является насмешкой над здравым смыслом и нормами закона, морали и этики. Уверен, что решение суда, принявшего сторону «Русского стандарта», не устоит ни в одной вышестоящей судебной инстанции. Когда же решение будет вынесено в нашу пользу, будет запущена процедура, предусмотренная договорами залога. Если в результате взыскания 49% акций банка будет передано держателям облигаций, один из вариантов — это аукцион, по результатам которого полученные средства поступят кредиторам. Если же они выберут другой путь, то станут собственниками банка.

— Ваши действия в этом случае?

— Если мы будем продолжать сотрудничать с кредиторами, то, безусловно, будем сопровождать весь процесс. Мне кажется, первый вопрос, который должен задать себе владелец банка: почему так получилось, что банк, обещавший выплачивать дивиденды как источник погашения долга, за все время не выплатил никаких дивидендов вовсе, а при этом количество кредитов, выданных на предположительно связанные с бенефициаром банка компании, достигло немыслимых цифр в миллиарды рублей.

— Сейчас в России в связи с экономической ситуацией появился большой объем плохих долгов. Можно ли назвать это время вашим?

— Основные трудности, которые возникли в эпоху пандемии, касаются малого предпринимательства и физических лиц, которым, во-первых, активно оказывает поддержку государство, а, во-вторых, это сегмент, не связанный со «специальными ситуациями» в нашем понимании. Крупный и средний бизнес, если он не касается сильно пострадавших отраслей вроде гражданской авиации, туризма, ресторанного бизнеса, в целом нормально прошел 2020 год. Может быть, у кого-то результаты не столь высокие, как планировалось, но тем не менее все равно положительные. Поэтому роста «специальных ситуаций» в этой логике я не вижу. Гораздо более интересная тенденция — это смена поколений. Сейчас мы видим, что бизнесмены эпохи 1990-х уходят из бизнеса, а кто-то, к сожалению, и из жизни. В результате возникает естественный передел в бизнесе. Это серьезное структурное изменение, ведущее к росту числа «специальных ситуаций».

— Когда оно началось?

— Оно началось пять–семь лет назад и постепенно нарастает. Сегодня процесс уже приобрел лавинообразный характер. Подрастают наследники, передаются дела. Это накладывается на то, что у нас не принято было урегулировать отношения с партнерами, процедура передачи наследства плохо структурирована. В результате возникает гигантское количество системных трещин. Таким образом, создаются возможности для дальнейшей работы как компании А1, так и созданной недавно коллегии адвокатов А1.

Интервью взял Илья Усов