«Мне очень нравится идея непрерывного образования»

Управляющий партнер и коммерческий директор центра эстетической стоматологии и костной регенерации PerfectSmile в Санкт-Петербурге Екатерина Пономарева не оценивает человека по улыбке, как это делают многие профессионалы индустрии. При этом визуальной стороне в клинике явно уделяется большое внимание. Это видно не только по фирменным цветам и корпоративному стилю. Например, в комнате, где мы беседуем, есть разные фоны для фотосъемки и поставлен профессиональный свет.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

ЕКАТЕРИНА ПОНОМАРЕВА: Мы используем технологию цифрового моделирования улыбки Smile Design, а для этого сперва фотографируем пациентов. Еще до старта всех врачебных манипуляций они могут увидеть, какими будут зубы, и у них есть возможность что-то подкорректировать: изменить форму, цвет. Нужно на самом начальном этапе понять ожидания пациента. Главное ведь не то, чтобы у человека были великолепные зубы, которые нравятся врачу,— главное, чтобы пациенту самому нравилось.

BUSINESS GUIDE: В следующем году исполнится десять лет с момента, когда вы начали работу в PerfectSmile. Чем занимались до этого?

Е. П.: Я долго работала в фискальных органах: окончила Налоговую академию, была налоговым консультантом. Потом пришла сюда, муж попросил помочь с управлением бизнесом. Сначала была только управляющей, а после развода вошла в число совладельцев.

Между работой налоговым консультантом и управляющей стоматологической клиникой колоссальная разница. Теперь, оборачиваясь назад, я понимаю, что переход из специалиста в управленца всем дается очень тяжело, но тогда мне казалось, что это только мне тяжело. Экспертиза и бизнес-процессы — это принципиально разные зоны ответственности.

BG: У вас были на этом пути просчеты, ошибки?

Е. П.: Естественно. У меня был типичный для всех начинающих управленцев epic fail (даже несмотря на финансовое образование) — кассовый разрыв. Он случился в первый же месяц: минус 10–15% от запланированной выручки. Так часто происходит, когда у тебя много авансов и отсроченная оплата. Поскольку это было начало бизнеса, разница была взята из инвестиций будущих периодов. Это было не сильно болезненно: теория учит, что такое может произойти, я была к этому готова. Сам факт меня мобилизовал. С тех пор у меня всегда очень четкое бюджетирование, планирование и расходы. Ни разу больше не было кассовых разрывов. Это в буквальном смысле мой страшный сон.

BG: Как на вас сказался прошлый год?

Е. П.: Самое тяжелое время было, когда начали закрываться большие производства, и люди, у которых были полисы добровольного страхования, массово пошли к нам. Это стало большой нагрузкой и для нас, и для страховых компаний, у которых резко выросло количество выплат — в три-четыре раза больше, чем обычно. Они всегда приходят на проверки, и в тот период в офисе постоянно присутствовал кто-то из страховщиков.

В остальном мы прошли первое турбулентное время абсолютно спокойно. Сделали так, что к нам смогли попасть все желающие пациенты. Оборудование в клинике на февраль 2022 года у нас было полностью обновленным, материалы закупили по старым ценам: у нас есть аналитика, например, по самым ходовым размерам имплантатов, она естественным образом сложилась за десять лет.

BG: Вам пришлось переучиваться, чтобы работать в этой сфере?

Е. П.: Да, я училась в Высшей школе экономики на программе «Стратегический менеджмент». До этого мне не хватало базовых знаний. Я не понимала, как организовать процесс так, чтобы работал не отдельный участок, а весь механизм в целом.

BG: И в принципе — как?

Е. П.: Разбить всю структуру на определенные участки, за которые есть ответственные. И управлять уже ими, а не каждым отдельным сегментом. Это ключевая задача. Для меня это почему-то было неочевидно.

BG: Какой вы руководитель?

Е. П.: Я очень системная и требовательная, но при этом прекрасно понимаю, что мы, управленческая команда, можем ошибаться. Невозможно предусмотреть все. Другой вопрос, что нам должно хватать знаний, терпения и эмоциональных сил из этого вырулить.

BG: Вы всегда были системным начальником?

Е. П.: Мне очень нравится идея непрерывного образования. Помимо базового образования в ВШУ, я регулярно прохожу разные программы в бизнес-школах, чтобы быть в курсе последних трендов в области корпоративного управления. Это, наряду с планировщиками и программами для бизнес-проектов, помогает поддерживать системность.

BG: Сколько людей работает под вашим началом?

Е. П.: Сейчас 45, включая сотрудников зуботехнической лаборатории.

BG: Большая проблема в стоматологических клиниках — средний медицинский персонал, ассистенты. Как у вас обстоит дело с кадрами?

Е. П.: Век ассистента-стоматолога, в принципе, очень недолог. Я вижу этому несколько причин: существенная разница между желаемым доходом и реальной оплатой труда; неуважение и пренебрежение к ассистенту со стороны врача в некоторых клиниках, где не развита корпоративная культура; «возрастной барьер» — большинство врачей категорически отказываются работать с ассистентом старше 35 лет; желание быть самостоятельным специалистом, а не помощником.

После 35 лет ассистенты обычно переучиваются на психолога, логопеда или косметолога. Я же как управленец вижу, что надо не переучиваться, а доучиваться на главную медсестру: в отрасли страшная катастрофа с хорошими старшими и главными медсестрами, которые понимают, что они делают, умеют не только выполнять указания врача, но и имеют больше управленческих компетенций. При этом текучка среднего медицинского персонала хотя бы понятна, это часть бизнес-процесса, она не сваливается, как ковид.

BG: Вы как-то сказали, что очень важно, чтобы в клинике были представители трех поколений врачей. Почему?

Е. П.: Это принципиально. У нас есть студенты (или вчерашние студенты). Есть люди среднего возраста, уже многому научившиеся. И есть врачи, у которых очень большой багаж знаний: они уже не хотят стоять у кресла с утра до вечера, но при этом готовы передавать свой опыт второму поколению. Экспертов сложнее всего удержать: не те инструменты, не те материалы, не того ассистента дал, не так посмотрел — и они уходят на аренду. Или открывают собственную клинику. Поэтому ключевая задача менеджера — выстроить цепочку, когда третьи научат вторых, а вторые первых. Экспертам со студентами неинтересно. Им нужно, чтобы у человека были какие-то мануальные навыки и клиническое мышление. Они хотят интересной профессиональной жизни, а не рассказывать одно и то же.

BG: Кроме того, что вы управляющая клиники, вы еще и мама двойняшек, верно? Сколько сейчас детям?

Е. П.: Им по пять с половиной лет. В декрет я уходила на три недели. Во время беременности практически полгода пролежала в больнице, управляя бизнесом оттуда. И как только смогла, сразу вышла на работу.

BG: Кто вам помогает с детьми?

Е. П.: Мама. Я могу рассчитывать только на себя и маму, мне кажется, самое ценное, что у нас есть в жизни,— это семья. Сейчас, когда процессы настроены, я провожу меньше времени в клинике. А когда-то могла и по 10–12 часов работать. Я не думаю о том, поели ли дети, есть ли у них носки в детском саду — для этого есть «руководитель проекта», моя мама, а у нее свои помощники.

BG: Какой у вас любимый момент в работе?

Е. П.: Когда я прихожу с утра, вижу, что все нормально функционирует, и есть возможность заняться стратегией. Это может происходить в клинике, дома — у меня есть рабочее место и в коворкинге. Обычно я еду туда, чтобы отключиться от операционки. Счастье, когда все рядовые процессы работают без тебя.

Беседовала Наталья Лавринович