«Компании, которые остановятся в развитии, исчезнут с рынка»
Заместитель гендиректора по культуре и трансформации «Лиги Ставок» Екатерина Толстохлебова — в программе «Цели и средства»
Растущий бизнес сталкивается с вызовами и необходимостью перемен. Как преодолеть трудности? И может ли помочь специалист по изменениям? Об этом ведущая “Ъ FM” Дарья Надина побеседовала с заместителем гендиректора по культуре и трансформации компании «Лига Ставок» Екатериной Толстохлебовой.
Фото: Пресс-служба «Лиги ставок»
Фото: Пресс-служба «Лиги ставок»
— Специалисты по управлению изменениями — change manager — работают по всему миру и в самых разных отраслях бизнеса на протяжении многих лет. В России это направление тоже развивается, и хотелось бы для начала понять, для чего в целом нужны такие специалисты, как все это работает?
— Если мы говорим об этой практике в мире, она достаточно распространена. Если про Россию, уже лет 10 точно здесь не только управляют изменениями — у нас есть сертифицированные курсы. Мы в «Лиге Ставок» используем модель ADKAR, которая была для нас наиболее приемлемой при трансформации, и мы продолжаем ее применять. Но моделей много — каждая компания может выбрать свою. Смысл в том, что любые изменения необходимо сопровождать несколькими важными моментами.
В первую очередь должны быть стейкхолдеры, то есть человек или группа людей, которая говорит о том, что эта трансформация им нужна. Дальше нужно сообщать людям о том, что происходит. Необходимо видеть результат — образ того, к чему мы должны прийти. Также надо понимать, что происходит на моментах сопротивления изменениям: почему какие-то процессы не внедряются или внедряются неэффективно. Нам требуются специалисты, которые помогают компаниям в трансформации. Это наше настоящее и будущее — мы в этом уже живем. И те компании, которые остановятся в развитии, исчезнут с рынка.
— Хотелось бы детальнее поговорить про цикл развития компании. Что такое жизненные циклы организации, какие возникают вызовы, какие менеджеры нужны на каждом из этапов развития компании?
— Если мы говорим про жизненные циклы, есть несколько моделей, по которым можно оценить и понять, на каком жизненном этапе находится компания. Чаще всего это модель Адизеса, где достаточно четко описано, что происходит на каждом из них. Для меня интересная стадия развития компании — спиральные динамики. И мы, наверное, больше шли как раз по этой теме. Но в целом мы говорим о том, что, допустим, есть разные культуры, атрибуты для циклов организации, и необходимы разные люди.
Если бизнес на этапе стартапа, когда им управляет один человек, когда чаще всего туда приходят работать свои люди, и они там как семья, друзья, команда единомышленников, то действуют определенные договоренности и правила. Когда компания начинает развиваться, масштабироваться, становится понятно, что нужен уже серьезный маркетинг, IT-составляющая, появляется HR. Вот там культура ближе к культуре власти, когда есть авторитарное управление, когда принцип работы «я сказал — ты делаешь», и здесь менеджеры необходимы достаточно авторитарные.
Иногда бывает, что начальник считает себя самым умным, а подчиненного дураком. Но через это проходят почти все компании, и за этим следует рост. Потом мы понимаем, что невозможно управлять только на силе или авторитете, и возникает культура правил — когда организация уже может масштабироваться, появляются определенные инструменты, бизнес-процессы, правила, регламенты, управление рисками. На данном этапе рождается бюрократия, но через это тоже нужно пройти.
— В этой схеме жизненного цикла компании можно предугадать, когда произойдет кризис и как из него выйти? И должны ли специалисты по корпоративной культуре тоже заниматься выведением бизнеса из кризиса?
— Обязательно, поскольку на каждом жизненном цикле есть кризисные точки. Потому что, например, когда мы говорим про стартапы, небольшие компании, там все держится на первом лице. Когда бизнес уже крупный, возникают риски менеджмента, то есть важно, насколько он адекватен, профессионален, что происходит с организацией. Если мы говорим про средние и крупные организации, у всех них уже есть определенные цели, стратегии. И тут вопрос в том, каковы последние.
Если это стратегия по захвату доли рынка, допустим, то есть агрессивная, то нужны определенные люди. Здесь важно понимать: если у тебя бизнес находится в культуре правил, твои менеджеры про регламент, они не сделают рывок. И вот где кризис. Акционеры говорят: мы резко выходим на рынок. А люди не способны на это. В таком случае необходимо очень быстро сменить команду или доучить имеющуюся. Здесь требуются другие инструменты.
— Или изменение взаимоотношений внутри, то, о чем вы уже говорили. Видимо, это культура правил. И что, нужно снова вернуться к культуре тоталитаризма, получается?
— Не совсем. Дальше идет культура достигаторов, где уже нужны предприниматели. Люди, которые не смотрят на риски, регламенты, у которых есть прорывные идеи. Они про амбиции, про достигаторство — иногда даже через боль. Мы понимаем, что это совсем разные люди. Почему же происходит смена команды, почему иногда менять культуру компании больно, дорого и долго? Все дело в человеческом факторе. Нужно очень внимательно смотреть, на каком этапе развития находится организация, как быстро акционеры хотят перевести ее на следующую стадию. Если акционер сам в состоянии регламентов и правил и хочет занять долю рынка, ему надо меняться и, наверное, как-то пушить команду, иначе она не сможет сделать рывок.
— С учетом опыта у вас есть понимание какого-то рецепта успешного развития бизнеса? В чем он заключается?
— Я всегда говорю, что нужно смотреть в комплексе. Смотрим на то, где находится компания, на то, что происходит с рынком, на то, какие есть ресурсы внутри для достижения целей. В целом это высший менеджмент, который соответствует стратегическим целям организации, который способен их достичь. Это также продукт, который необходим и полезен клиенту. Если он не такой, что бы мы ни делали, вряд ли что-то получится. Это постоянные улучшения внутри: смотрим на клиента — подстраиваемся под него, при этом все время совершенствуемся в разных направлениях.
Считаю, успех бизнеса в том, что, помимо продукта, у него есть цель, то есть смысл существования. Если не написана стратегия, то должно быть хотя бы понимание, куда компания движется, потому что это вопрос скорости и ресурсов. Если мы говорим про персонал, два «З» — наше все: это забота о сотрудниках и задалбливание их на результат, то есть доведение команды до результата. Вот, наверное, мои рецепты успеха.