Железная рука в бархатной перчатке

Для описания подходов к управлению применяется классическая градация стилей: авторитарный, демократический и либеральный. Современные тенденции все же расширили спектр данного представления. Некоторые руководители, учитывая кадровый голод, стараются держаться за людей и создавать благоприятную атмосферу. Однако излишняя «демократия» может расцениваться как проявление слабости и неуверенности руководителя. Как балансировать топ-менеджеру и какого стиля придерживаться?

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Сегодня в типологии стилей управления появились новые методы. Это ситуационное руководство (адаптация стиля управления к конкретной ситуации и потребностям сотрудников), трансформационное руководство (фокус на развитии сотрудников, мотивация через вдохновение, создание позитивного сообщества, поощрение креативности), коучинговый подход (индивидуальное сопровождение и развитие сотрудников, помощь в достижении целей), менторство (передача опыта, знаний более опытными сотрудниками новичкам). «Руководители больше придерживаются стиля управления, который учитывает эмоциональный интеллект и индивидуальные особенности сотрудников»,— подчеркивает Оксана Полищук, преподаватель Финансового университета при Правительстве РФ.

Основатель онлайн-школы по управлению персоналом Ольга Осипова добавляет, что сейчас эффективный менеджмент — это не набор правил, а скорее «искусство, требующее от руководителя глубокого понимания своей команды и способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям».

Удержать кадры

Юлия Сахарова, директор hh.ru по СЗФО, поделилась данными исследования о причинах ухода работников, если не брать в расчет зарплатные ожидания. Более половины опрошенных соискателей ответили, что на решение повлияло отсутствие карьерных перспектив (59%), на втором месте оказались плохие отношения с руководством (51%), на третьем — условия труда (40%). Из-за проблем с руководством чаще уходят опытные работники: 49% в возрасте 25–34 года, 40% — 35–44. Причем в профессиональном разрезе больше остальных по этой причине покидают компанию управленцы (53%), госслужащие (52%), а также HR-специалисты, производственники и специалисты по консультированию (по 50%).

«На вопрос, что вас не устраивало или не устраивает в отношениях с непосредственным руководителем, большинство респондентов ответили, что руководитель создает напряженную атмосферу в коллективе (54%). Также людей обижает, что их начальство не интересуется работой подчиненных, не занимается их развитием и не прислушивается к их мнению: так ответили 43%. Еще у 33% местных респондентов нет доверия к компетентности их руководства. А 27% отметили, что у их начальника слабые лидерские качества»,— приводит данные эксперт.

«Есть такое известное выражение: приходят в компанию, уходят — от руководителя. Это подтверждается опытом,— добавляет руководитель учебного центра МФК «Лайм-Займ» Наталья Куликова.— Мотивация и вовлеченность персонала во многом зависят от того, как руководитель управляет командой и каждым отдельным человеком. Стоит интересоваться подчиненным не только как профессионалом, но и как человеком с его увлечениями, желаниями, ценностями. Такое внимание позволяет установить более доверительный контакт, особенно если сотрудник работает удаленно».

Ситуация на рынке труда диктует руководителям правила поведения с коллективом: сотрудники хотят быть услышанными, справедливо оцененными и вознагражденными, считает Ольга Ленская, совладелец компании «Тринити консалт». «Времена изменились: сейчас за дверью не стоит очередь из желающих работать, и зарплата уже не главный мотиватор. Каждого кандидата приходится разыскивать и оценивать со всех возможных сторон, в связи с тем, что ошибки подбора обходятся бизнесам очень дорого. Поэтому при формировании команды и наборе сотрудников приходится учитывать не только способность профессионально выполнять функциональные задачи, но и соответствие кандидата стилю менеджмента руководителя, корпоративной культуре и правилам поведения, принятым в компании»,— рассуждает она.

С экспертом солидарен Евгений Данилович, управляющий директор ГК «Слетать.ру»: «Сейчас, как никогда, качественные кадры играют важную роль. Чтобы собрать нужную команду, руководитель порой может потратить без преувеличения полжизни, что особенно мотивирует ценить людей, в чем-то идти на компромисс, где-то чуть отходить от своих принципов, быть гибким и открытым. Важно понимать, что у сотрудников меняются жизненные приоритеты и всем, конечно, важно быть в определенной зоне комфорта. Так же, как и для руководителя важно, чтобы команда приносила новые результаты и могла противостоять вызовам, с которыми, так или иначе, сталкивается любой бизнес».

«Так, по данным из открытых источников, текучесть кадров в командах с демократическим менеджментом на 23% ниже, чем в авторитарных. И эти цифры похожи на правду, в прошлом году нам в агентстве удалось в целом снизить текучку кадров и выйти на 2% текучки»,— делится опытом Мария Архангельская, совладелец брендингового агентства DDVB. Она придерживается демократического стиля управления.

Важно понимать, что текучка зависит не только от руководителя, но и от общей политики компании в отношении персонала. «Если есть возможности для профессионального роста, то текучка кадров будет минимальной»,— добавляет Екатерина Петрова, директор платформы по развитию корпоративных инноваций GenerationS.

«Сама корпоративная культура направлена на поддержку сотрудников. У нас действует комплексная система материальной и нематериальной мотивации, которая поддерживает стремление к саморазвитию и формирует корпоративную культуру. Например, одним из ее элементов являются профессиональные клубы, созданные для различных направлений»,— приводит пример Юлия Полякова, директор департамента по работе с персоналом BIA Technologies.

В балансе, в ресурсе, в атмосфере

Валерия Чертовикова, CEO Института адаптивного интеллекта и группы компаний Black Square, отмечает, что в HR-трендах с прошлого года укоренилась тема человекоцентричности. Сейчас руководителю важно не просто интересоваться внерабочей деятельностью и личной жизнью сотрудников, но и заботиться об их психологическом состоянии, чтобы не допустить выгорания.

«Искренний интерес руководителя к людям, доверие и фокус на потенциал каждого и команды повышают вовлеченность и мотивацию, позволяют решать, порой, невыполнимые задачи. Так показывает мой личный опыт. Как раз за таким руководителем люди, не раздумывая, уходят и идут в любые проекты, именно такие близкие команды совершают прорывы в бизнесе, создают инновационные продукты и получают потрясающие результаты. Именно такие команды и называют dream team и именно их вспоминают, встречаются и дружат всю жизнь. Но формирование такой команды — своего рода искусство. Выстраивание таких отношений требует времени, команда формируется как "своя стая", из которой уходят "балласт" и "не наши" по ценностям»,— говорит Дарья Коробкова, управляющий партнер TeamSonance.

Олеся Богданова, директор департамента по работе с клиентами в IT-компании edna, замечает, что «в управлении командой не должно быть проявлений токсичности, гиперконтроля, недоверия, когда руководитель не просто ставит задачу, но и беспричинно вмешивается в работу».

«Без развитого эмоционального интеллекта эффективное управление людьми невозможно. Чтобы сотрудники поддерживали высокую продуктивность длительное время, недостаточно научиться только адекватному планированию и структурированию задач. Недостаточно внедрить эффективную систему контроля и анализа результатов и процессов. Важно еще и создать комфортную атмосферу творчества и сотрудничества, а не страха наказания. Основным внутренним драйвером руководителя, создающего дружественный микроклимат в своем коллективе, всегда является любовь к людям»,— такой точки зрения придерживается бизнес-ментор Константин Цивин.

Основатель и президент ГК Progress Дмитрий Солопов считает, что тоталитарный стиль управления себя изживает, поскольку после пандемии COVID-19, когда все покинули офисы и вынуждены были выстраивать вертикальные связи в рабочем процессе, очень сильно изменилась культура отрасли. «За это время люди стали больше находиться дома и привыкли миксовать свое пространство и время с домом и работой, отвыкли тратить время на дорогу до работы. И в этом смысле в креативных отраслях, например, уже невозможен совсем тоталитарный стиль управления»,— подчеркивает эксперт.

«В наше непростое время очень важно иметь мирную, благоприятную атмосферу в коллективе. В компании около 70 человек (вместе с зарубежными представительствами). Сложно вникать в интересы каждого сотрудника. Но если у человека есть просьба, обращение или же объективное объяснение на ту или иную ситуацию, то я всегда готова поговорить лично, пойти на уступки»,— делится опытом Татьяна Кулябина, владелица и генеральный директор Holding Finance Broker.

Найти свой стиль

Иван Бортников, создатель бренда Nastoyevsky, говорит, что главное умение лидера — адаптироваться к ситуации и выбирать подходящий стиль для достижения поставленных целей либо составить эффективный микс, заимствовав наиболее релевантные методы управления из каждой модели

«Таблетки успеха не существуют, поэтому каждый руководитель в процессе пути проходит свое личное становление. Великая формула железной руки в бархатной перчатке говорит о том, что эффективный бизнес и хорошая семья имеют одинаковую структуру. В крепком бизнесе может быть так же тепло, как и в хорошей семье, а в семье может быть порядок, как в бизнесе. Руководить людьми сегодня — это не только следить за их работоспособностью и все время активизировать показатели к росту, но и удерживать качественные кадры, способствовать их удовлетворительному состоянию, ведь именно люди сегодня — один из самых ценных и дорогостоящих ресурсов. Они способны как привести вашу компанию к квантовому росту, так и уронить ее на дно»,— комментирует Дмитрий Маслов, основатель маркетингового агентства DMA.

Безусловно, руководителю стоит применять навыки эмоционального интеллекта, чтобы повысить эффективность труда персонала. «Но важно помнить, что менеджер не врач, не психолог. И у него нет задачи превращаться в воспитателя в детском саду, но учитывать психологические, эмоциональные и жизненные особенности своих сотрудников при постановке задачи — его прямая и профессиональная обязанность. Высокий эмоциональный интеллект руководителя позволяет гибко менять стили управления в зависимости от конкретной ситуации. Применять инструменты каждого стиля тогда, когда это реально нужно для повышения эффективности работы персонала»,— объясняет сооснователь и коммерческий директор компании «АйдоЛаб» Артем Ступак.

«Вопрос про личные увлечения и ценности сотрудника я считаю чуть не самыми важными и принимаю решение о сотрудничестве при понимании того, что soft skills у нас находятся в одной плоскости,— отмечает Юлия Шелыгина, директор по стратегическим коммуникациям и бренду в Magnetto.pro.— EQ — это крутой инструмент, но надо тоже понимать, что уходить с головой в проблемы сотрудника нельзя. Это уже про дружественный стиль управления, который, с моей точки зрения, очень опасен и возможен лишь как вспомогательный стиль, а главенствующим должен оставаться авторитарный или демократический».

Где работает демократия

Некоторые эксперты отмечают, что демократический подход к управлению кадрами не всегда оправдан. Маргарита Баженова, заместитель генерального директора SEO-компании «Скобеев и партнеры», замечает, что практика показывает: демократия работает только в небольших коллективах до десяти человек. «Когда коллектив становится больше, без элементов авторитарности уже не обойтись. Усиливать авторитарность стоит в том случае, если сотрудники на удаленке: в этом случае у них масса возможностей для всякого рода уловок»,— считает госпожа Баженова.

«Безусловно, стиль руководства зависит от вида бизнеса, а также от уровня управления,— уверена Людмила Шустерова, заместитель гендиректора по трансформации и стратегическому развитию Unicon Outsourcing.— В бизнесе профессиональных услуг или IT обычно стиль ближе к демократическому, в больших промышленных жестких структурах, требующих дисциплины и четкого выполнения инструкций, очевидно авторитарный».

«Излишняя свобода и демократия воспринимается сотрудниками как проявление слабости и неуверенности руководителя,— полагает Андрей Наташкин, основатель и СЕО Mirey Robotics.— Если вы хотите закончить с хаосом, но при этом не превратить все в бюрократию, важно выстроить три направления: база знаний как поисковая система, которая знает ответ на любой вопрос, касающийся деятельности компании, базовые ценности, заложенные в стратегии бренда, и обучение, через которое проходит весь персонал».

Важно понимать и в какой конъюнктуре, в какой компании, индустрии находишься. «Потому что в определенных сферах есть определенные стандарты или нормы взаимодействия между начальниками и подчиненными. Например, если суперлиберальный человек окажется в крупной компании с глубоким советским прошлым, например в РЖД, то ему придется адаптироваться к внутренним устоявшимся правилам взаимодействия. Поэтому, когда человек хочет выбрать для себя стиль менеджмента, он должен еще и оценить, в каком окружении он находится и как принято взаимодействовать»,— рассуждает Тимур Архангельский, руководитель агентства финансового консалтинга.

Оксана Васько, преподаватель Института психологии и психоанализа, подытожила: все стили по-своему эффективны, если понимать, что и для чего ты делаешь. Главное использовать в работе то, что немецкий социолог и социальный психолог Эрих Фромм называл «рациональным авторитетом». «Это когда ваш авторитет базируется не на страхе сотрудников, а на уважении к вашему опыту и знаниям,— говорит госпожа Васько.— Вообще формула управления выглядит так: "Менеджмент = личная забота + жесткие требования". К сожалению, в управлении часто виден перекос или в одну сторону, или в другую сторону: либо менеджер недостаточно требователен, либо совершенно неэмпатичен и бесчеловечен».

Алиса Мальцева