KNOWLEDGE MANAGEMENT СТАЛ В РОССИИ МОДНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ТЕХНОЛОГИЕЙ СРАВНИТЕЛЬНО НЕДАВНО. НО МНОГИЕ УЖЕ УСПЕЛИ В НЕЙ РАЗОЧАРОВАТЬСЯ: ДО 90% ПРОЕКТОВ ПО ЕЕ ВНЕДРЕНИЮ ТЕРПЯТ ФИАСКО. ЭКСПЕРТЫ ПОЛАГАЮТ, ЧТО ПРОБЛЕМА В САМИХ ВНЕДРЕНЦАХ.
 |
Мариничева в профессии уже 12 лет: в конце 1990-х она руководила центром знаний в Ernst & Young CIS, а затем основала «КМ клуб» (от англ. knowledge management — управление знаниями). Он объединил около 100 человек, чья работа — управление знаниями в организациях различного масштаба, от небольшого юридического агентства до «Русала» и ЛУКОЙЛа. По признанию Мариничевой, более половины отечественных компаний, которые пробовали применить инструменты и методику knowledge management, получили неудачный опыт.
Идея управления знаниями сводится к тому, чтобы эффективно использовать накопленные организацией сведения и опыт сотрудников. Знания «явные», то есть формализованные и измеряемые (отчеты, контакты, аналитика), накапливаются в базах данных, чтобы не приходилось заново их искать. По подсчетам «КМ клуба», сотрудники тратят до 50% своего рабочего времени на поиск информации, когда-то уже найденной или обработанной их коллегами. И все оттого, что понятия не имеют, у кого из сослуживцев есть опыт в решении подобных задач.
Второй пласт знаний представляет собой «неявные» мнения, ощущения и догадки сотрудников, просто идеи. По оценке консалтинговой компании Delphi Group, занимающейся исследованиями в области бизнес-приложений и управления неструктурированной информацией, 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников. Это скрытые, личные знания, которые труднее всего извлечь, формализовать и распространить и ради которых в компаниях учреждаются банки идей. Именно «неявные» знания порождают инновации и делают фирму, обладающую ими, конкурентоспособной, убежден японский теоретик в области управления Икудзиро Нонака.
 |
У МНОГИХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ базы данных представляют собой «кладбища файлов» и в лучшем случае хорошо структурированы. «Некоторые отчеты, попадая в базу данных, остаются в ней навсегда, никем не читаемые. О самой базе данных все вскоре благополучно забывают. Остается лишь общее негативное впечатление об управлении знаниями: „Это мы уже пробовали, это не работает“»,— рассказывает Мариничева.
Главная причина неудач при внедрении проектов по управлению знаниями — незаинтересованность сотрудников. «Делясь знаниями, человек ставит себя в уязвимое положение, рискует лишиться власти. Безбоязненно делиться своими знаниями он может, только если доверяет своей организации»,— рассуждает HR-директор компании i-Free Александр Кубанеишвили.
С ним согласен Александр Громов, генеральный директор фирмы «Одеон-АСТ», российского представителя французской Exalead SA — одного из ведущих игроков рынка технологий knowledge management. «Менеджеры сопротивляются подходу, в соответствии с которым их знания становятся интеллектуальной собственностью компании, и саботируют нововведения. Ведь для них личные знания — практически единственный актив» — так объясняет он провал систем управления знаниями в России.
Есть и совсем тривиальная причина: специалисты зачастую настолько обременены своими прямыми обязанностями, что не желают тратить время на заполнение различных баз данных.
Получается, что на внедрение систем управления знаниями влияют сугубо субъективные причины. Казалось бы, человеческий фактор победить проще всего. Однако факты говорят об обратном. По словам Александра Громова, сегодня емкость рынка внедрения систем knowledge management составляет $500 млн, однако в реальности его объем не превышает $150 млн.
И тем не менее проекты отдельных компаний убедительно свидетельствуют том, что знаниями можно управлять.
Что такое управление знаниями
Управление знаниями (англ. knowledge management) — процесс создания
условий для выявления, сохранения и эффективного использования
знаний и информации в сообществе. Основная цель УЗ — превратить
знания и опыт сотрудников в капитал компании. Понятие родилось в
начале 1990-х в крупных западных корпорациях, где управление
знаниями было введено в противовес хаотичным процессам обмена
информацией.
Эксперты «КМ клуба» выделяют три этапа развития управления знаниями
в России. На первом, в 1995–1998 годах, оно предназначалось главным
образом для поддержки отдела маркетинга и аналитических служб
организаций. Основной задачей менеджеров по информации было найти
стабильные и надежные источники внешней информации (новостной,
финансовой, аналитической) и приспособить ее к нуждам
пользователей.
На втором этапе (в конце 1990-х — начале 2000-х) активно развивались технические решения для хранения данных. Главной целью разработчиков было создать базы для интенсивного обмена знаниями, обеспечить условия для этого обмена и дать доступ к ресурсам тем, кто в нем нуждался.
Наконец, примерно с 2004 года интерес к управлению знаниями проявляли как крупные организации (IBS, «Быстров», «Ист Лайн», ЛУКОЙЛ, «Росинтер», «Русал», «Северсталь»), так и совсем небольшие (юридическая фирма «Алруд», газета объявлений и рекламы «Камелот»). В большинстве случаев лишь предпринимались формальные попытки применить инструментарий УЗ. Сейчас к управлению знаниями вновь обращаются компании, которые когда-то разочаровались в нем из-за отсутствия положительных результатов.
ЭКСПЕРТЫ УВЕРЕНЫ: создать базу знаний и банк идей просто, сложнее сделать их полезными. Чтобы они реально работали, куратор проекта должен прибегать к управленческим мерам. Одна из главных — административное давление.
Светлана Горбунова, менеджер по знаниям юридической компании «Алруд», потратила немало времени, чтобы убедить сотрудников в необходимости перемен, не приносящих скорой выгоды. Она не сомневалась: юридической конторе необходимы аналитические отчеты, описание историй успеха и проектов, то есть полноценная база накопленного за годы работы опыта. Это позволит не тратить время на однажды решенные задачи.
Труднее всего оказалось убедить каждого сотрудника в необходимости делиться знаниями и опытом, причем в установленной форме. «Курс на управление знаниями требует пересмотра корпоративной культуры, а это процесс длительный»,— замечает Светлана Горбунова.
Для ускорения процесса было испробовано действенное средство: менеджерам спустили сверху указание непременно заносить отчеты в базу знаний. Это и есть первый эффективный способ для налаживания информационного обмена.
Подобный способ был использован и в компании «Новая площадь». Год назад ее руководство обнаружило, что одна и та же информация собирается и анализируется по два-три раза — для выполнения параллельных проектов, новичкам же и вовсе приходится заново искать все сведения по проектам и по отрасли. Компания интенсивно росла, к инвестиционно-строительной деятельности добавились консалтинг и девелопмент. За полгода в службах консалтинга и бизнес-планирования число сотрудников удвоилось, и на новом участке особенно остро чувствовалось отсутствие общей базы и дублирование функций. Чтобы избежать временных потерь, требовалось упорядочить хаотично хранившуюся на отдельных компьютерах информацию (внутренние отчеты, аналитику по рынку, ссылки на сайты). Было решено в срочном порядке создать единую базу знаний.
Пример коллегам подал генеральный директор «Новой площади» Денис Семыкин, один из идейных вдохновителей проекта: он в числе первых перенес документы, хранившиеся на его компьютере, в корпоративную базу знаний. Постепенно, преодолевая сомнения, на него стали равняться другие. Правда, на начальном этапе проблем хватало: кто-то считал информацию недостаточно ценной для того, чтобы вносить ее в «коллективную копилку», кто-то сознательно утаивал сведения, но чаще о необходимости заносить их в общую базу просто забывали. Несмотря на то что в итоге она эффективно пополняется, по признанию Екатерины Сидоровой, ведущего специалиста отдела бизнес-планирования «Новой площади», «до сих пор по завершении каждого проекта приходится проверять, правильно ли занесена информация».
 |
ПО-ДРУГОМУ БОРОЛИСЬ с сопротивлением персонала в ГК «Автоспеццентр». Причем задача заключалась не в том, чтобы вносить данные в систему, а в том, чтобы заставить сотрудников «выносить» информацию оттуда, то есть использовать в повседневной работе. Причем инструментом давления стал не административный ресурс, а внутренний PR.
В «Автоспеццентре» система управления знаниями создавалась во время централизации самой организации. До 2005 года входящие в группу дилерские центры представляли собой отдельные хозяйственные единицы с общими акционерами. Но была создана управляющая компания, и началось формирование единого корпоративного пространства. На всю группу стали распространяться лучшие практики, принятые в отдельных центрах.
Кроме инструментов «живой передачи знаний» (в компании действует учебный центр и институт наставничества) используются возможности корпоративного интранет-портала. Ему больше года, и на нем выложены документы, необходимые персоналу всей группы компаний: стандартные формы договоров, внутренние инструкции и регламенты, телефоны сотрудников.
«Изначально не у всех было понимание того, зачем нужен ресурс,— вспоминает куратор проекта пресс-секретарь „Автоспеццентра“ Татьяна Сотникова.— Основное возражение: можно ведь и по почте получить документы. Но скептицизм проходил по мере наполнения ресурса».
Стало ясно, что ресурс необходимо популяризировать. Тут-то и пригодился PR. На портале стали проводить конкурсы, например на лучшую подпись сотрудника в системе корпоративной электронной почты. За время проведения первого же конкурса (от начала до объявления результатов проходит несколько недель) посещаемость ресурса увеличилась в разы.
Ловцы идей
КОГДА Александр Кубанеишвили
возглавил HR-отдел контент-провайдера i-Free (оказывает
дополнительные услуги мобильной связи), в компании уже существовали
инструменты для управления знаниями — банк идей и внутренний сайт
(интранет). Однако последний функционировал лишь номинально.
Руководство организации поставило перед Кубанеишвили задачу
реанимировать интранет: ресурс должен был стать основным
инструментом управления знаниями. «Мы решили создать неформальную и
читаемую еженедельную интранет-газету о компании, ее стратегии и
рынке в целом — о наших партнерах и конкурентах»,— вспоминает
Александр. Специально под проект компания наняла толкового
редактора и разработала ряд эффектных рубрик. Например, с заметками
о жизни сотрудников. Для подготовки статьи об отделе редактор на
неделю перемещался туда, чтобы изучить его изнутри. Уже через год
газета стала важным элементом корпоративной культуры: ее материалы
активно обсуждаются на внутреннем сайте, а редактор стал
популярнейшей персоной в коллективе.
Но оставалось самое трудное — увеличить отдачу от банка идей.
Задача была в том, чтобы все возникающие у сотрудников задумки
скапливались в определенном месте. «Административными методами
можно наладить лишь систему формальных знаний, например сделать
обязанным введение итоговой информации в общую систему: аналитики
по рынку или отчета, составленного по окончании проекта,— замечает
Кубанеишвили.— Но никто не заставит специалиста поделиться
десятилетним опытом ведения переговоров».
Эксперты согласны: из-под палки никто не выдаст ни одной стоящей
идеи. Дело осложняется еще и тем, что, помимо самого сотрудника,
никто не знает, какими знаниями он обладает.
В i-Free решили: генерировать идеи — такая работа, за которую
давать сотрудникам премии не всегда целесообразно, но и устной
благодарности явно недостаточно. Золотой серединой —
«материализованным спасибо» — стали призы. Идеи и особые достижения
сотрудников поощряются корпоративной валютой — «фришками» (от
названия компании и слова «фишки»). Сотрудник, внесший
рационализаторское предложение в банк идей, сразу получает пять
«фришек», если идея будет реализована — заработает еще 15. На эту
сумму в интранет-магазине можно купить футболку или безрукавку с
символикой i-Free, чуть больше стоит брэндированная флешка или
полотенце с логотипом компании; вдвое дешевле шнурок для мобильного
телефона.
Сам Кубанеишвили уже заработал несколько призов: услышав как-то
вальс из «Щелкунчика», он подумал, что уместно было бы продавать
эту мелодию в качестве рингтона под Новый год. Идею, поданную через
банк идей, воплотили в жизнь, и рингтон действительно неплохо
продавался.
«Фришки» побуждают сотрудников не только выдвигать предложения, но
и помогать коллегам (оперативно реагировать на запросы, делиться
знаниями и опытом) и HR-отделу (например, участвовать в подготовке
корпоратива). Сослуживцы благодарят друг друга за помощь именно
начислением «фришек». «Приятный во всех отношениях» сотрудник
благодаря коллегам срывает в конце месяца солидный куш.
Сам Кубанеишвили считает, что повторить подобный опыт с возрождением банка идей можно лишь в компании, сотрудники которой доверяют друг другу. В противном случае это станет лишь потерей времени.