Игроки Global Management Challenge вышли на финишную прямую: по результатам следующего игрового квартала будут отобраны участники национального финала. Каждая команда идет к победе своим путем, и скоро мы узнаем, какой путь оказался самым верным.
 |
Есть ли какой-нибудь философский камень, универсальная формула для успеха в игре? Как мы уже убедились, на задачи, поставленные симулятором, нет единственно верных ответов. Но, может быть, существуют правильные подходы к управлению бизнесом? Перед решающей схваткой мы опросили участников команд-лидеров и узнали, какие методы они использовали.
Как оказалось, участники моделируют в игре те механизмы управления бизнесом, которые им хорошо знакомы. Поэтому, изучая работу отдельных команд, можно получить представление о российской корпоративной практике.
Правила игры
Команды получают в управление
FMCG-компании, существующие всего три месяца. За пять недель, пока
длится второй раунд игры, ее участники «проживут» пять кварталов
игрового времени. На старте в их распоряжении имеются лишь наличные
средства и два заказанных станка. Всем остальным – исследованиями и
разработками, сетью торговых представителей, персоналом,
формированием брэндов – придется заниматься с нуля. Игрокам
предстоит самостоятельно определить лучшее соотношение
цена-качество, оптимальный размер производственных мощностей,
действуя в условиях острой конкуренции со стороны других
команд.
Компании смогут производить три вида потребительских товаров – от массового до премиального – и продавать их через дистрибуторов в России, Европе и через интернет. Каждую неделю команды будут принимать по 66 управленческих решений в сфере производства, маркетинга, финансов, управления персоналом и др.
Игроки большинства команд пошли по традиционному пути – они разделили между собой зоны управления, то есть назначили ответственных за маркетинг, управление персоналом, финансы и т. п. Именно так построена работа в команде «Астра», совершившей в прошлом квартале впечатляющий рывок вперед. «Каждый член команды имеет успешный управленческий, а также свой специфический опыт. В соответствии с этим опытом и произошло разделение на зоны ответственности,– рассказывает капитан команды Дмитрий Столыпин, курирующий зону маркетинга.– Полученные от симулятора отчеты каждый анализировал самостоятельно, предлагая затем остальным свою оценку ситуации». Собранная по кусочкам аналитика рассылалась всем участникам команды, решение же команда принимала коллегиально, во время встречи. Такова в общих чертах классическая модель управления: функциональное разделение полномочий (топ-менеджеры) и коллегиальные органы принятия основных решений (советы директоров).
Изначально по такому же пути пошли многие команды, но под давлением различных обстоятельств им пришлось отказаться от этой схемы. «Например, в команде „Е-лена” обязанности поначалу делили так: два человека отвечали за производство и персонал, два – за каналы сбыта, маркетинг и продажи, один человек – за финансы и анализ ситуации,– рассказывает Вячеслав Нефедов.– Но в ходе игры система поменялась: анализ ситуации проводился коллегиально в первые дни после получения отчета». Таким образом, все участники имели возможность повлиять на качество и основные акценты в анализе.
А вот в команде «АВБ-альянс» предварительный анализ данных с самого начала вел один человек. Он же готовил предварительные варианты решения, остальные члены команды подключались уже на стадии принятия окончательного решения. «Такая система позволяет обеспечить стабильность аналитического алгоритма»,– утверждает капитан команды Дмитрий Фокин. Впрочем, подобная система предполагает незаменимость отдельного игрока и создает дополнительный риск. По словам капитана команды CBS 1 Геннадия Позняка, «иногда приходилось работать в условиях отсутствия двух и даже трех членов команды, и это сказывалось на результатах – количество ошибок возрастало».
В команде Gulfstream постарались избежать всех этих рисков. «Распределять обязанности мы не стали,– рассказывает Арман Сулейменов,– ведь кроме игры есть еще и работа, а мы стремились обеспечить эффективность команды в отсутствие любого из ее членов. Благодаря тому, что одним вопросом занимались несколько человек, мы не упускали важных деталей, один обращал внимание на одно, другой – на другое. И в итоге получали полную картину».
Стремление совместно анализировать результаты, как и разделять ответственность за стратегические решения между членами управленческой команды,– характерная черта небольших компаний. Однако их работа часто бывает неэффективной, если в коллективе не выстроен процесс принятия решений. Чаще всего за его организацию отвечает капитан – он распространяет информацию, организует ее обсуждение, имеет право окончательного решения.
Кстати, в некоторых командах не поленились и формально закрепили соответствующие процедуры. Так, в CBS 3 регламент принятия решений был разработан после бурных споров, сопровождавших первый раунд. А в «Астре» этой проблеме посвятили несколько первых собраний. Как объясняет Дмитрий Столыпин, «мы сразу сформировали правила работы команды и распределили командные роли – постановщик, специалист, проблематизатор и так далее». В некоторых командах, например StepUP, этот процесс все еще продолжается. «У нас нет жесткого распределения функций – каждый член нашей команды сочетает в разные моменты в себе несколько ролей. Если взять теорию командной работы Такмана и Дженсена, то, возможно, такая ситуация отражает стадию развития группы от этапа формирования к этапу хаоса»,– говорит Александр Федосеев.
Тем временем хаос нарастает и в самой игре. Если в первые раунды задачи были довольно ясными: «нарастить мускулы», выйти на рынок и закрепиться, то предсказать, что случится на финише, какие решения приведут участников к победе, довольно сложно. Но и ждать осталось недолго.
Результаты игры. Четвертый квартал
Денис Конанчук, директор проектов центра инновационных
образовательных технологий АНХ:
Лидерство в условиях новых рынков требует постоянного и динамичного
развития, поиска новых путей и возможностей для роста. Минутная
расслабленность, остановка или потеря концентрации может стоить
прибыли. Но экономические показатели в этом квартале оказались
очень сильными. Так, совокупная прибыль всех компаний-участников
выросла в четыре с половиной раза – до 15 млн евро. Это произошло
не столько за счет роста выручки, сколько за счет оптимизации
издержек. Игрокам удалось наконец привести свои компании в
нормальное состояние и избежать неоправданных дополнительных
расходов. Снижение расходов тоже свидетельствует о завершении
инвестиционной фазы развития большинства компаний: они перестали
увеличивать штат сотрудников, наращивать производство, повышать
количество агентов. Настало время собирать урожай и получать
дивиденды от вложенных инвестиций. Что примечательно – продажи
компаний выросли в традиционно «мертвый сезон», после новогодних и
рождественских праздников. Это объясняется тем, что многим наконец
удалось обеспечить нужные объемы производства и решить, казалось
бы, хроническую проблему дефицита своей продукции. Спрос на
продукцию вырос благодаря новинкам, которые вывели на рынок
некоторые компании,– расходы на исследования и разработки новых
товаров начали приносить свои плоды. Отчасти помогли хорошие
новости с крупнейших мировых рынков – Китая и Индии. Этой ситуацией
могли воспользоваться компании, делавшие ставку на электронную
коммерцию, так как доступ к покупателям из Китая и Индии был
возможен только через интернет.