Не кофе единым

Казалось бы, можно говорить об удачном сочетании опыта тиражирования технологий фаст-фуда с модной «кофейной фишкой». И, судя по достигнутому за несколько лет разительному отрыву от конкурентов, этот проект можно было бы считать уникальным. Однако очень скоро выяснилось, что результат «Кофе хауза» тоже тиражируем и для этого вовсе не обязательно сначала учиться торговать гамбургерами.
В 2000 году Григорию Колобову, владельцу московского Hard Rock Cafe и ресторана «Панчо Вилья», представилась возможность выкупить помещение известной еще с советских времен кофейни «Шоколадница». После долгих размышлений брэнд решили сохранить, и управление «Шоколадницей» было отдано старшему сыну Колобова Александру. Несколько лет все шло, как и у большинства конкурентов, ни шатко ни валко: к 2004 году сеть насчитывала лишь 14 точек.
Однако затем наступила резкая активизация. «Мы стали соглашаться на помещения, от которых раньше отказывались, поскольку кофейни там окупаются долго,— рассказывал тогда Колобов.— Например, мы начали выходить в торговые центры, хотя зачастую там приходится ждать полноценного потока посетителей по нескольку месяцев». К весне 2006 года «Шоколадница» имела уже 47 кофеен, вышла в Казань и Петербург, купив там сеть «Марко» из трех точек. Тогда же Александр Колобов пообещал к 2008-му увеличить свою сеть втрое — и уже сейчас практически сделал это, недавно открыв 129-е кафе. Таким образом, изначально отстав от лидера минимум на два года, еще за три «Шоколадница» смогла приблизиться к нему вплотную. Оборот обеих сетей не раскрывается, но, по экспертным оценкам, он как минимум превышает $100 млн, а по некоторым оценкам — достигает $150 млн в год.
В итоге ставка на активное развитие оправдалась: две сети почти полностью монополизировали московский рынок кофеен, и большинство участников рынка признают, что конкурировать с ними уже невозможно. «Идеальных мест для кофейни все меньше, и почти все они поделены,— объясняет генеральный управляющий „Шоколадницы” Владислав Лозицкий,— в основном сетевыми игроками, в том числе и нами».
Как ни странно, в чем-то лидерам рынка помогла угроза конкуренции с Запада, а именно давно ожидаемый выход в Россию мирового лидера — сети Starbucks. «Все боятся инвестировать в этот сегмент из-за Starbucks,— говорит аналитик ИК „Финам” Игорь Ермаченков.— Тот же „Арпиком” (владелец московских сетей Goodman, „Филимонова и Янкель”, „Колбасофф” и др.— СФ) вкладывает в более привычные форматы — casual dining, опасаясь связываться с кофейнями».
Само время также играет против потенциальных инвесторов. За последние несколько лет средний чек в кофейнях вырос незначительно, тогда как затраты на аренду и оплату труда, по словам Лозицкого, росли гораздо быстрее. Причина сокращения разрыва между доходами и расходами проста: рынок насыщается. «„Самоход” был лет пять назад,— рассказывает Дудаков,— когда можно было утром открыть кафе, а уже вечером иметь полный зал». Сейчас, по его словам, вечерняя заполняемость кофеен даже в лучших местах зачастую наступает лишь через два-три месяца после открытия.
Впрочем, денежный поток, генерируемый сетями, позволяет уже меньше обращать внимание на неудачи — и теперь «Кофе хауз» и «Шоколадница» вполне могут позволить себе экспериментировать. «Всего по разным причинам нам пришлось закрыть штук семь кофеен»,— признает Дудаков.

Форматирование завершено
Однако главный секрет успеха сетевых кофеен заключается в том, что собственно формата кофейни в России уже нет: им пришлось пожертвовать, и лидеры рынка успели это сделать раньше других. «В последние годы все поняли, что только на кофе бизнес не сделаешь»,— говорит генеральный директор ассоциации «Росчайкофе» Рамаз Чантурия. «При среднем чеке $5–15 нужно иметь очень хорошую логистику, чтобы выйти в плюс,— поясняет Ермаченков.— Формат кофеен „застрял” между фаст-фудом и рестораном, то есть нужно быть дешевым и при этом держать марку, а это крайне сложно».
По сути, от понятия «кофейня» у «Кофе хауза» и «Шоколадницы» остался лишь более широкий, чем в других заведениях, выбор кофе. «Мы быстро поняли, что для нашего посетителя поход в кофейню в какой-то мере событие,— рассказывает Дудаков.— Поэтому, в отличие, например, от Starbucks, в российской кофейне необходим официант, нужна возможность покурить, выпить вина». Также обеим сетям пришлось расширить ассортимент предлагаемых блюд. В итоге доля собственно кофе в обороте кофеен составляет лишь около трети. Лозицкий согласен с главным конкурентом: «Наша ниша — полноценная кофейня со всеми чертами сегмента casual dining».
Как полагает Рамаз Чантурия, и «Кофе хауз», и «Шоколадницу» вообще имеет смысл рассматривать как обычный общепит. «В них прежде всего можно перекусить, а кофе лишь элемент позиционирования, поэтому секрет успеха у „Кофе хауза” и „Шоколадницы” тот же, что и, например, у „Росинтера”, „Арпикома” или группы компаний Аркадия Новикова»,— поясняет эксперт. В общем-то, даже сами руководители кофеен не делают из этого особого секрета. «Лишь 7–8% наших посетителей разбираются в сортах напитка, остальные просто пьют „вкусный кофе и шоколад”»,— признает Лозицкий.
В России последним апологетом «чисто кофейного» формата считалась «Идеальная чашка». Изначально ее создатели намеревались пропагандировать «кофе как образ жизни» — и в отличие от коллег предлагали эспрессо по 17 руб. за чашку. В 2005 году 85% акций сети купил инвестиционный фонд Trigon Capital и пообещал начать «экспансию». Но количество кофеен начало расти лишь в последнее время — теперь их 16. Как рассказал исполнительный директор сети Дмитрий Шубин, «Идеальная чашка» все еще продолжает искать «идеальный формат». Но пока это выразилось скорее в отходе от «идеального» формата кофейни: в ассортименте появились мороженое, новые сандвичи, свежевыжатый сок. И кофе в «Чашке» уже давно стоит столько же, сколько и в других питерских кафе,— от 60 руб. за чашку.

Двое одного не ждут
Уступив рынку в борьбе за формат, «Кофе хауз» и «Шоколадница» не стали останавливаться на полумерах и полностью последовали модели остальных ресторанных холдингов. Частично этому способствовал случай: многие посетители требовали серьезной, полноценной еды, которую им в кофейнях-закусочных все равно предоставить не могли. В то же время зачастую оказывалось, что доступное помещение слишком велико для кофейни или же свободны сразу два небольших помещения рядом, которые можно объединить в одно. В итоге сейчас в системе «Кофе хауза» кроме кофеен присутствуют также 14 ресторанов «Азия кафе» и два ресторана «Винегрет». Есть и экспериментальные проекты. «В одном из торговых центров явно был нужен витамин-бар,— рассказывает Дудаков.— Мы попробовали, и теперь под брэндом „Витамин бар” у нас работают уже четыре точки».
«Шоколадница» пришла к аналогичному решению чуть позже, и японских ресторанов «Ваби Саби» у нее насчитывается пока всего три. Зато нашелся другой удачный ход: поскольку зачастую кофейни открываются в торговых центрах, запускает для фуд-кортов форматы «Блинница» и «Сити-бургер». Проекты стартовали вскоре после того, как «Шоколадница» планировала купить франшизу главного мирового конкурента McDonald’s — сети Burger King, но переговоры не увенчались успехом.
И в остальном «Кофе хауз» и «Шоколадница» все больше мимикрируют под стандартный фаст-фуд. Так же, как и остальные сети, выходят в регионы и так же, как все, прежде всего опираются на сетевые торговые центры, такие как «Мега». Что, впрочем, не мешает им все-таки заботиться о развитии своих основных брэндов. Например, в ближайшее время «Кофе хауз» планирует запустить собственный цех по обжарке кофе, мощности которого хватит для потребностей сети еще на ближайшие четыре-пять лет. Инвестиции составили, по словам Владислава Дудакова, $1,2 млн, после запуска завод позволит сети экономить от 350–400 тыс. евро в год.
Выход на рынок главного конкурента российские сети тоже уже не пугает: открытие первого Starbucks в Москве намечено на сентябрь, но это уже четвертая или пятая дата, назначенная за последние четыре года. За это время «Кофе хауз» и «Шоколадница» уже успели вырасти на порядок. «Я очень сомневаюсь, что, не имея опыта развития на российском рынке, можно открыть хотя бы 30 кофеен за год»,— говорит Лозицкий. А если Starbucks и вправду займется глобальной сменой формата, может оказаться, что ему опять не до российского рынка. В то же время оба местных лидера рассматривают как вполне достижимую к 2009 году планку 300 кофеен, какими бы «неформатными» они ни были.

Даниил Желобанов