Российские производители продолжают активно экспериментировать со сбытом. В результате скрещивания классической «дистрибуторской» системы и собственных отделов продаж, работающих напрямую с розницей, оформилась еще одна модель — эксклюзивные торговые команды.
 |
Но этот фокус можно создать. Для этого достаточно сформировать на базе дистрибутора мини-филиал — команду торговых агентов — и вручить ей отдельный прайс-лист. На плечи участников таких эксклюзивных торговых команд (ЭТК), как правило, ложится полное обслуживание розничных точек по «своим» товарным позициям. Торгпреды формируют заказы, отслеживают дебиторскую задолженность дистрибутора, иногда делают выкладку и организуют промомероприятия в магазинах. На дистрибуторе остаются логистика и расчеты с производителем.
Одним их первых начал внедрять такую систему продаж производитель соков «Лебедянский». Его ЭТК заработали в 2001 году, а с 2003 года этот канал стал основным. «Мы вышли на рынок позже других, „Вимм-Билль-Данн” и „Мултон”, как тогдашние лидеры отрасли, в портфелях дистрибуторов уже были, но продавались общим прайсом,— рассказывает коммерческий директор ОАО „Лебедянский” Сергей Конев.— ЭТК стали нашим конкурентным преимуществом».
По его оценкам, именно благодаря ЭТК компании удалось занять большую долю в портфеле дистрибуторов и в итоге опередить конкурентов. Если в 2001 году завод был на третьем месте среди производителей соков, то уже в 2004 году смог выйти в лидеры, забрав 27,4% рынка (данные «Бизнес Аналитики»). Сегодня из 500 дистрибуторов «Лебедянского» 200 имеют ЭТК. В основном это компании, работающие в городах с населением от 500 тыс. до 1 млн человек. Таким путем «Лебедянский» продает 35% соков (данные на первый квартал этого года).
«Мы понимали, что если не сможем влиять на продажи непосредственно в торговых точках, то будем терять долю рынка» — так объясняет появление эксклюзивных торговых команд Андрей Хомутянский, директор по продажам холдинга «Объединенные кондитеры» (заводы «Красный Октябрь», «Бабаевский» и др.). Желая контролировать дистрибуцию и получать обратную связь от розницы, компания строит такие «почти прямые» продажи с 2005 года. Сегодня более 1 тыс. эксклюзивных торговых представителей, состоящих в штате дистрибуторов «Объединенных кондитеров», обслуживают 55 тыс. торговых точек по всей стране.
Но не всегда торговым командам, созданным на базе дистрибуторов, доверяют сетевую розницу. Например, «Вимм-Билль-Данн» предпочитает заниматься «большим ритейлом» напрямую, а торговым командам отдает розницу класса В и С (локальные сети, разрозненные супермаркеты, мелкие магазины, палатки).
Как отмечают эксперты, ЭТК на базе дистрибутора — все-таки прерогатива производителей с широкой продуктовой линейкой. Для остальных существуют экономичные варианты эксклюзивного торгпредства. Например, дистрибуция того же «Харрис СНГ» на 50% состоит из так называемых смешанных торговых команд. Они создаются на базе дистрибуторов на паях с другими производителями — как правило, «на троих». В их прайс-листы, конечно, не попадают конкурирующие продукты, зато приветствуются продукты сочетающиеся. Например, в числе партнеров Harry’s, выпускающего рулеты и кексы,— производители чая и снеков.
Экслюзив за 3%
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТЫ через ЭТК для производителя очевидна: он
получает доступ к клиентской базе торговой компании и контролирует
дистрибуцию своего продукта на всей территории, «видит» конечного
покупателя. Однако, как признает заместитель директора ООО «Фирма
„Надежда”» (входит в холдинг «Очаково») Максим
Казаков, такие проекты достаточно затратны.
Евгений Гузиенко, управляющий проектами компании
«ФК Финком» (производитель снеков), считает, что в московском
регионе компания-новичок может потратить на содержание ЭТК до 10%
выручки, которая от команды поступает.
А вот директор по продажам центральной дирекции «Вимм-Билль-Данн»
Дмитрий Новиков утверждает, что расходы на
содержание эксклюзивных торговых команд очень сильно зависят от
территории и продукта, но вряд ли они будут превышать 3% объемов
продаж. По словам Сергея Конева из «Лебедянского», формирование ЭТК
значительно дешевле открытия собственного филиала, который кроме
создания отделов продаж, требует бэк-офиса и инфраструктуры. По его
словам, создание филиала окупается за год-полтора.
Число членов ЭТК зависит от аппетита производителя. Считается, что
один агент может эффективно обслуживать не более 60 розничных точек
(каждую из которых он посещает раз в неделю). Тогда на базе одного
дистрибутора с покрытием, например, в 2,5 тыс. магазинов нужно
создавать команду в 30 человек. Только такая ЭТК сможет обеспечить
производителю нормальный — 70% — уровень дистрибуции. По словам
Гузиенко, среднемесячный доход эксклюзивного торгового
представителя, отвечающего за дистрибуцию, например, кондитерской
продукции, составляет 8–10% объема собственных продаж в несетевую
московскую розницу, и 5–6% — в областную.
Но крупные производители основные расходы по содержанию команды
предпочитают перекладывать на дистрибутора. «Мы, конечно, иногда
компенсируем дистрибутору зарплату наших торговых представителей,
но частично,— рассказывает заместитель директора по продажам
„Союз-Виктан Россия” Сергей Хмельниченко.—
Дистрибутор должен понимать, что ему тоже необходимо инвестировать,
ведь это его завтрашний день». Кроме того, эксклюзивные торговые
команды работают и на карман дистрибутора — он так же, как и
раньше, получает свою маржу.
Все торговые агенты, занимающиеся продажами продукции «Объединенных
кондитеров», получают зарплату в кассе дистрибуторов. Правда, по
словам Андрея Хомутянского, доходы дистрибутора должны обязательно
быть больше его расходов на продажу продукции холдинга: «Мы следим
за доходностью дистрибутора по нашим торговым командам, и совместно
выстраиваем такую экономику, чтобы ему было выгодно сотрудничество
с нами».
Эксклюзивные фокусы
 |
Рассогласованность в интересах рождает занятные трюки. Иногда дистрибутор «оптимизирует» свою логистику за счет ресурсов хозяина ЭТК: например, для доставки продуктов из общего прайса использует машины, которые выделены производителем под нужды своей команды. Логика дистрибутора незамысловата: «Зачем же два раза ездить?»
Нередко дистрибутор решается на то, что с точки зрения производителя — настоящее преступление: передает торговым агентам из эксклюзивной команды некоторые позиции из своего основного портфеля. Так, в прайсе команды производителя пива могут оказаться чужая минеральная вода и даже лапша, а ЭТК кондитера будет продавать чьи-то вафли и крупу. В результате, дистрибутор получит дополнительные объемы продаж, а торговые агенты — прибавку к зарплате. Производитель же не только теряет то, ради чего все затевалось,— фокус на своем продукте и «чувство» розницы,— но и платит за дистрибуцию чужих товаров.
Чтобы усилить контроль над торговыми командами, производители зачисляют руководителей ЭТК в свой штат: так сделали «Вимм-Билль-Данн» и «Лебедянский». А Sun InBev Russia вообще всех членов эксклюзивных торговых команд переводит к себе. Как признает директор по продажам ОАО «САН ИнБев» Жанна Кучина, такая мера повышает лояльность торгового персонала.
По словам Андрея Хомутянского из «Объединенных кондитеров», конфликты происходят в первую очередь из-за ограниченных ресурсов дистрибутора: «В пиковые моменты у него возникает перегрузка в логистике или обнаруживается нехватка оборотных средств». Если же на ограниченные ресурсы дистрибутора «садится» сразу несколько ЭТК, проблемы растут. Причем не только из-за того, что каждый из производителей рассчитывает на особое внимание дистрибутора. Если на базе одного дистрибутора сформируют ЭТК сразу несколько игроков одного и того же сегмента, конкурентная борьба брэндов выйдет на уровень личных отношений между торговыми представителями. И не факт, что методы этой борьбы будут соответствовать закону «О защите конкуренции». Поэтому некоторые производители при создании ЭТК требуют, чтобы команд конкурентов на базе этого дистрибутора уже не появлялось.
Еще одна возможность для конфликта открывается уже в рознице. «Я знаю одного дистрибутора, на базе которого созданы три водочные команды. Все они по очереди заходят в одни и те же розничные точки. Представьте себе реакцию бедного товароведа»,— говорит Алексей Колесников, генеральный директор ростовского дистрибутора алкоголя «Регата». Действительно, если раньше товаровед тратил 10–15 минут на прайс-лист одного дистрибутора, то теперь ему приходится объясняться с четырьмя его представителями — тремя «эксклюзивниками» и одним из «общего прайс-листа».
Обреченные на взаимность
ДИСТРИБУТОРАМ ЭТК тоже доставляют головную боль. Хорошо
мотивированные эксклюзивные команды могут использовать агрессивные
методы продаж и нарастить долю своего хозяина в том числе и за счет
доли конкурентов из общего прайса того же дистрибутора. В такой
ситуации дистрибутору придется крепко задуматься и посчитать,
компенсируются ли его потери по общему прайсу приростом выручки от
ЭТК.
Позволяя производителям «внедряться» в себя, дистрибуторы не могут
не понимать, что сдают позиции. Ведь следующий уровень дистрибуции
— это прямые продажи. Пользуясь клиентской базой партнера,
производитель через своих торговых агентов изучает территорию и
налаживает прямые контакты с розницей. Кто же ему помешает потом
отказаться от дистрибутора и создать собственный филиал? Примеры
такого «вероломства» уже есть: все филиалы «Лебедянского» в
городах-миллионниках выросли из эксклюзивных торговых
команд.