Российский рынок спецодежды продолжает расти быстрее, чем другие сегменты легкой промышленности. Однако корпоративный сектор уже поделен, и игрокам приходится срочно изобретать новые модели продаж.
 |
Индустрия спецодежды растет быстрее смежных отраслей — текстильной и легкой промышленности. Правда, в корпоративном сегменте рост происходит в основном за счет увеличения добавленной стоимости. «Раньше при покупке спецодежды компании смотрели только на цену, а теперь начали заботиться о квалифицированных рабочих и покупать качественные вещи»,— объясняет коммерческий директор компании «Техноавиа» Галина Маслова. Как отмечает коммерческий директор группы «Восток-сервис» Евгений Шувалов, во многом процесс перехода на более качественную спецодежду и СИЗ стимулируется административно — нормативы становятся все жестче.
Если с причинами роста все понятно, то в оценке его темпов компании расходятся, и довольно серьезно. В основном специалисты и инвесторы привыкли полагаться на данные «Восток-сервиса». Согласно им, рост составляет 10–12% в год, при том, что легкая и текстильная промышленность прибавляют за год лишь примерно 5%. Объем рынка за 2006 год оценивается в $1,4–1,6 млрд, из которых на долю «Восток-сервиса» приходится около четверти. Однако генеральный директор компании «Урсу.С» Сергей Урсу утверждает, что как минимум половина рынка пока еще в тени, и его реальный объем составляет $3 млрд. «В своем инвестиционном меморандуме мы использовали цифры „Восток-сервиса”, потому что нашим оценкам инвесторы бы не поверили»,— заявил Урсу. При этом, по его мнению, продажи спецодежды ежегодно увеличиваются на 20–30%, а в ближайшие два-три года рынок в состоянии прибавлять и по 50%.
Впрочем, в реальности эти цифры могут оказаться не столь уж противоречивыми: остальные крупные игроки не отрицают, что рост их продаж в натуральном выражении происходит не в корпоративном сегменте, а прежде всего в рознице и мелком опте, то есть в областях, до сих пор находящихся в тени. Рост в 30% для «белого» рынка с объемом $1,4 млрд как раз соответствует росту вдвое большего реального рынка на 10–15%.
Респираторный бутик
На крупных корпоративных клиентов сейчас приходится лишь 20–30%
продаж основных участников рынка, и эта доля постепенно снижается.
«Все уважающие себя предприятия уже давно закупают для своих
рабочих спецодежду, а новых заказчиков появляется мало»,— уверена
Галина Маслова.
Поэтому компании все чаще задумываются о собственной рознице. По
оценке Галины Масловой, своя сеть может приносить фирме до 20%
дополнительного оборота в год.
Несмотря на частичное совпадение ассортимента, торговцы спецодеждой
не ощущают конкуренции со стороны строительных супермаркетов. «Наши
целевые аудитории не совпадают, ведь по сути наша розница — это
мелкий опт, работа со строительными бригадами или автосервисами»,—
не сомневается заместитель генерального директора компании «Тракт»
Сергей Голубев.
До недавнего времени серьезная розничная сеть была только у
компании «Восток-сервис» — она насчитывает более 150 магазинов.
Однако сейчас свою сеть развивает и «Техноавиа», у которой уже 37
магазинов в Москве и регионах. Каждая из компаний ориентируется на
собственный формат. Так, розничные точки «Восток-сервиса» — скорее
«столы заказов» при складах, где можно ознакомиться с образцами.
«Техноавиа» запускает в работу полноценные магазины с торговой
площадью до 150 кв. м. А компания «Тракт» в прошлом году открыла в
Москве целый гипермаркет спецодежды и СИЗ «Восточные ворота»
площадью 2,5 тыс. кв. м, строительство которого обошлось в $3
млн.
Последний формат участники рынка посчитали наиболее спорным.
Традиционно считается, что при продаже спецодежды и особенно
средств защиты очень важна роль продавца-консультанта: ошибка в
выборе средства защиты может не просто привести к разочарованию
покупателя, а угрожает здоровью человека. В формате же гипермаркета
такого внимания к покупателю нет. Однако, как утверждает Сергей
Голубев, эксперимент себя оправдывает: «Мы проводили эксперимент по
розничным продажам со склада в Новосибирске. Даже сделав поправку
на то, что в Москве другая покупательная способность, мы видим, что
объем разовой покупки в гипермаркете практически вдвое больше, чем
со склада». По мнению Голубева, пока емкость российского розничного
рынка достаточна для параллельного существования как мелких
магазинов, доминирующих, скажем, на рынке СИЗ в Германии, так и
гипермаркетов, подобных английской сети Arco.
Капитализация на марше
По оценке Сергея Голубева, объем закупок спецодежды на одного
работающего в России пока в пять-семь раз меньше, чем в Европе.
Потенциал вроде бы есть. Однако специалисты отдают себе отчет в
том, что рост не может длиться вечно. Даже Сергей Урсу, давая
радужные краткосрочные прогнозы, признает, что через два-три года
темпы роста в любом случае снизятся до 5–10% в год. Причем, как
полагает Евгений Шувалов, и такая динамика сохранится недолго — в
пределах пяти-шести лет. Выход на российский рынок спецодежды и СИЗ
для крупных западных компаний был затруднен лишь отличиями в
нормативах: российские законы по нормам обеспечения рабочих
спецодеждой и СИЗ, а также требования к качеству продукции пока
сильно отличаются от принятых на Западе. Для полноценной работы
нужно не только адаптировать ассортимент к отечественным нуждам, но
еще и ждать, когда уровень потребления дорастет до мировых
показателей. Однако с приближением присоединения России к ВТО эта
проблема становится все менее значимой — по крайней мере, наше
законодательство приводится к европейским нормам.
Таким образом, ближайшие год-два — наилучшее время для наращивания
капитализации бизнеса и выгодной его реализации. Сергей Урсу на
вопрос о возможности продажи компании уклончиво заявил: «Вероятны
крупные слияния и поглощения». Причем отметил, что у его компании
также есть планы по развитию розничной сети. Появление интереса к
развитию розницы именно сейчас также неслучайно — ее наличие
обычно увеличивает привлекательность бизнеса.
Еще один путь резкого повышения капитализации — скупка
конкурентов, поскольку в итоге покупатель может получить премию за
контроль значимой доли рынка. По словам Евгения Шувалова,
«Восток-сервис» уже сейчас «ведет переговоры с рядом компаний» из
числа крупнейших игроков. Делают фирмы и первые шаги к публичности:
тот же «Восток-сервис» прошлой осенью разместил облигации на 1,5
млрд руб., а «Урсу.С» этой весной — вексельный заем на 300 млн
руб. Ведет работу по повышению инвестиционной привлекательности и
«Тракт» — недавно компания первой в отрасли внедрила систему
управления предприятием SAP.
Стремление привлечь инвесторов также объясняет разницу в оценках
объема рынка: «Восток-сервис» как лидер явно заинтересован в том,
чтобы завысить свою рыночную долю, занизив объем рынка. С другой
стороны, «Урсу.С», находящейся в роли догоняющего, проще привлечь
инвестора обещанием гигантского потенциала роста своего бизнеса,
завышая оценки рынка в целом.
 |
За год лидер практически не увеличил свою рыночную долю, однако сумел выйти на новые рынки и повысить прозрачность бизнеса.
Доля рынка в 2005 году*: 25%
Доля рынка в 2006 году*: 25%
Стратегия: наибольшая по сравнению с другими игроками диверсификация и вертикальная интеграция бизнеса.
Тактика: в активах три швейных и обувная фабрики, текстильный комбинат, завод технических кожаных изделий, а также совместное с французской Heckel Securite производство обуви. Доля собственной продукции в обороте — 22%. Сеть насчитывает около 80 региональных и зарубежных представительств и более 150 розничных точек. Также владеет крупнейшим чешским дистрибутором Cerva Export & Import. В сети из 25 «центров внедрения современных СИЗ» бесплатно обучаются специалисты клиентов: это позволяет формировать спрос на высокорентабельную продукцию. Ассортимент насчитывает 12 тыс. наименований. Кроме того, имеет девелоперский бизнес, однако он не является ключевым.
Проблемы: компания слабо представлена в наиболее массовом дешевом сегменте, с которого начинала: из-за необходимости реконструировать фабрики это производство пришлось свернуть. Низкая прозрачность структуры собственности.
Результат: сохраняет отрыв от ближайших конкурентов в несколько раз, однако объем продаж в России растет не быстрее самого рынка.
Новые цели: выход на рынки Польши, Венгрии и Прибалтики.
* инвестиционный меморандум компании «Урсу.С»
 |
Компания совершила резкий рывок и вышла на второе место, однако существенно отстает от лидера не только по оборотам, но и по операционной рентабельности.
Доля рынка в 2005 году*: 4,4%
Доля рынка в 2006 году*: 6,3%
Стратегия: создание нового лидера — вертикально интегрированной компании с долей рынка 30–40%.
Тактика: имеет дизайн-студию, обувное и экспериментальное швейное производства. Размещает заказы на 150 швейных фабриках в России и Белоруссии. Доля собственной продукции в обороте составляет 43%. Региональная сеть насчитывает 73 представительства. Также имеет в столице два розничных магазина и арендует в Москве и Владимире три логистических терминала общей площадью 19,3 тыс. кв. м.
Проблемы: показывает наивысшую скорость роста среди конкурентов, однако те полагают, что она достигнута благодаря демпингу. По собственным данным компании, ее операционная рентабельность вдвое ниже, чем у лидера рынка. Отрыв от ближайшего конкурента, компании «Тракт», минимален, а если бы не падение доли последнего, «Урсу.С» вообще осталась бы в рейтинге на прежнем, третьем месте.
Результат: одно из наиболее прозрачных и перспективных предприятий отрасли, однако стать компанией №1 в ближайшие несколько лет ей вряд ли удастся.
Новые цели: увеличение к концу года выручки вдвое, начало размещения заказов в Юго-Восточной Азии, переход на стандарты учета МСФО, развитие дилерской и розничной сети, увеличение в среднесрочной перспективе доли рынка до 20%.
 |
Смена руководства и амбициозный розничный проект привели к потере компанией второго места, однако не избавили ее от претензий на лидерство.
Доля рынка в 2005 году*: 7,5%
Доля рынка в 2006 году*: 6,2%
Стратегия: ориентация на наиболее современный ассортимент и рентабельные направления, формирование лояльной аудитории за счет качества и уровня сервиса.
Тактика: ассортимент компании насчитывает всего 2 тыс. наименований — в пять-шесть раз меньше, чем у лидеров рынка. Имеет около 60 представительств и филиалов в России и СНГ. Разрабатывает и развивает собственные торговые марки «Аэрум», «Бригадир», «Вахта», «Вершина», «Панцирь», «Ходоки», «Русские львы», заказы на производство которых размещаются в Китае (от собственного производства было решено отказаться в пользу аутсорсинга). Открыл единственный в стране специализированный магазин cash & carry площадью 2,5 тыс. кв. м.
Проблемы: руководство не справилось с несколькими задачами одновременно — переориентацией бизнеса с корпоративного на розничное направление, внедрением новых технологий управления производством и строительством гипермаркета. Хотя выручка выросла на 6%, доля компании на рынке упала, что привело к смене менеджмента.
Новые цели: открыть в 2007 году еще один специализированный гипермаркет в Москве. К 2010 году компания планирует довести их количество до 15–20 магазинов в крупнейших городах страны. Однако пока неизвестно, не последует ли за сменой руководства и пересмотр планов.
 |
В отличие от конкурентов, компания сформировалась на базе производства — это гарантировало ей место на рынке, но ограничило перспективы развития.
Доля рынка в 2005 году*: около 4%
Доля рынка в 2006 году*: 5,7%
Стратегия: мощное собственное производство поддерживается тем, что компания предлагает небольшой объем продукции мировых лидеров.
Тактика: владеет шестью швейными и одной обувной фабрикой. Производство строилось и комплектовалось под нужды авиации с жесткими требованиями по качеству, поэтому продукция компании изначально позиционировалась в более высоком ценовом сегменте по сравнению с конкурентами. На собственную продукцию приходится 75% оборота. Имеет 37 региональных филиалов, торгующих в том числе и в розницу.
Проблемы: ассортимент насчитывает лишь около пятисот наименований. Доля производственных мощностей в активах больше, чем у конкурентов, что делает компанию менее привлекательной для инвесторов, прежде всего интересующихся сбытовой сетью.
Результат: компания замыкает лидерскую четверку, показывает быстрый рост бизнеса, но не претендует на лидерство.
Новые цели: открытие в ближайший год 10 филиалов, оптимизация затрат за счет перевода арендуемых помещений в собственность. Получен сертификат DIN, позволяющий поставлять продукцию на европейском рынке, однако об открытии полноценного представительства в какой-либо из стран ЕС речь пока не идет.