Круговорот зарплат

Приметы осени
Близкую кончину мотивационной схемы предвещают как минимум три симптома.
Первый — беспричинное уменьшение отдачи от персонала. «Когда у менеджера нет иных ресурсов, кроме административного, чтобы вновь заставить подчиненных работать, значит, нужно менять систему оплаты труда»,— говорит экс-директор по персоналу компании «Озон» Евгения Варламова.
Второй тревожный сигнал — это когда вместо того, чтобы спокойно делать свое дело, сотрудники один за другим принимаются искать слабые места в системе мотивации. Компания «Озон» пережила сложности, вызванные повышенной требовательностью работников, после того как в начале прошлого года открыла в Твери логистический комплекс. Многие сотрудники подразделения раньше были грузчиками на рынке и не имели постоянного заработка, поэтому они с энтузиазмом восприняли окладную систему оплаты труда. Но через полгода в компании начали замечать странное поведение персонала: люди слишком часто устраивали перекуры, брали больничные и т. п. Очевидно, прежняя система мотивации им приелась. Тогда руководители «Озона» решили встряхнуть подчиненных и изменить систему вознаграждения. Компания ввела трудовые нормы, а за их перевыполнение назначила бонусы. В результате саботаж сошел на нет. «Когда сотрудник может получить дополнительный бонус, ему совсем не выгодно находиться в курилке»,— говорит Евгения Варламова.
Наконец, третий признак умирания мотивационной схемы — массовые жалобы на недостаточно высокую зарплату. Пару лет назад с этой проблемой столкнулась ММВБ. У валютной биржи в России практически нет конкурентов, поэтому определить рыночный уровень зарплат по отрасли довольно сложно. «Наша прежняя система оплаты труда не давала ответа на вопрос, справедлива зарплата или нет»,— говорит директор по персоналу ММВБ Оксана Гаврилица. В какой-то момент сотрудники стали жаловаться на то, что им недоплачивают. Простая прибавка к окладу ничего не изменила бы: к любой сумме люди привыкают через три месяца, потом проблема возникла бы снова. Тогда в компании решили, что если на внешнем рынке ей не с кем себя сравнивать, то имеет смысл рассчитать внутреннюю ценность каждой должности. Для решения задачи как нельзя лучше подходила система грейдов, в соответствии с которой зарплата каждого сотрудника зависит от важности его работы: чем более сложные и полезные функции он выполняет, тем больше вес его должности, а следовательно, тем выше получаемое им вознаграждение.
Внедрение грейдов погасило волну жалоб на несправедливость оплаты. «Ко мне постоянно подходят люди и спрашивают: „Как я могу заработать больше по новой схеме?”,— рассказывает Оксана Гаврилица.— Я им отвечаю: „Либо дожидайтесь аттестации, либо совершите трудовой подвиг — возьмите на себя новые функции и тем самым увеличьте вес своей должности”». Тем не менее Оксана Гаврилица не питает иллюзий: рано или поздно у компании возникнет прежняя проблема. «Через год грейды тоже станут для персонала рутиной»,— говорит HR-директор ММВБ. Однако это не значит, что компания откажется от принятой ранее системы: жизнь мотивационной схемы продлевается с помощью «стимуляторов».

Два рычага реаниматора
Продукт, жизнь которого подходит к концу, можно спасти только двумя способами: нужно либо изменить его сущность (потребительские свойства) и предложить нечто новое под старой маркой, либо незначительно изменить его оболочку (упаковку или маркетинговое позиционирование), чтобы создать у потребителя иллюзию новизны.
Это правило распространяется и на мотивационные схемы. Компания может либо изменить глубинную суть системы вознаграждения, либо выполнить «косметический ремонт» прежней схемы. Судя по результатам нашего опроса, работодатели используют оба способа, но все же чаще принимают радикальные меры. Так, 52% респондентов за последнее время перестроили свои мотивационные системы — изменили сам подход к оплате труда, добавили или убрали несколько составляющих компенсационного пакета и т. п.
Самый очевидный и радикальный способ модификации такой системы — изменить сложившееся соотношение между частями компенсационного пакета. Как продукт мотивационная схема складывается из трех элементов: постоянной части (оклада), переменной части (премии, которая побуждает сотрудника к достижению результата) и инструментов долгосрочного воздействия (годовые бонусы, опционы и пр.). Размер долгосрочных бонусов, как правило, зависит от договоренности между сотрудником и компанией и редко влияет на размер других составляющих получаемого им вознаграждения.
Как считает консультант компании «Экопси консалтинг» Николай Долгов, исходя из соотношения оклада и переменной части компенсационного пакета все схемы материальной мотивации можно разделить на три типа. В схемах первого типа переменная часть не превышает 15% либо вообще отсутствует. Их обычно применяют в отношении персонала, который ориентирован скорее на процесс, чем на результат, например банковских служащих или секретарей. Схемы с переменной частью 15–50% рассчитаны на тех, для кого важны и процесс, и результат (например, продавцов в магазине). А системы с переменной частью от 50% и выше лучше подходят для людей, которым результат важнее всего, например для менеджеров, занимающихся активными продажами и привлечением клиентов. Переход с одного типа вознаграждения на другой является радикальным изменением системы мотивации.
На столь серьезный шаг решилась, например, компания «Линрет» (розничная продажа женского белья). Она назначала директорам магазинов твердый оклад, но в какой-то момент ее руководство перестал устраивать показатель hit rate — процент клиентов, которые совершали покупки, от общего числа посетителей торгового павильона. Чтобы персонал работал активнее, HR-специалисты ввели принципиально новую систему оплаты труда. Теперь вознаграждение примерно поровну разделили на постоянную и переменную части, причем премия зависит от выполнения плана продаж и показателя hit rate. «Новая схема оказалась более удачной»,— говорит директор по персоналу «Линрет» Наталья Володина.
Другой вариант серьезной перестройки системы мотивации — внедрение комплексных программ, затрагивающих не только соотношение разных частей компенсационного пакета, но и многие другие функции: постановку задач, оценку персонала и т. д. Это такие сложные схемы, как управление на основе ключевых показателей эффективности (KPI) или вышеупомянутая система грейдов. Сперва компании придется помучиться с их внедрением: процесс займет от года до трех лет, зато эти схемы можно быстро модернизировать, внося в них лишь косметические изменения. Если подобную систему персонал начнет воспринимать как рутинную, то достаточно будет добавить в нее какой-нибудь элемент. «Наша система оплаты труда не может быть железобетонной, но от грейдов мы отказываться не станем»,— говорит Оксана Гаврилица. Например, если сотрудники ММВБ будут недовольны системой оплаты труда, компания, возможно, усложнит ее, введя дополнительные подгрейды и увеличив зарплатные «вилки» на каждой ступени.
Угасание старых мотивационных схем и появление новых — неизбежность. Но при правильном подходе можно обеспечить любой системе-стимулятору долгую и спокойную старость.

Дмитрий Лисицин