Как изменить судьбу компании за несколько часов? Нужно организовать стратегическое совещание. «Секрет фирмы» выяснил, какие приемы помогут его не провалить.
 |
«К концу этого дня у нас должна быть новая стратегия,— ошарашил топ-менеджеров генеральный директор сети „магазинов у дома” „Квикмарт” Антон Калабин.— Решение принимать вам». Ситуация была неординарной. Весной этого года сеть привлекла инвестиции, но куда их лучше вложить: в расширение бизнеса или в отлаживание работы уже имеющихся магазинов?
Совещание по стратегии, возможно, один из самых важных инструментов управления. Разработать план выхода из кризиса, придумать новое направление деятельности — все это можно сделать за пару дней, если грамотно провести стратегическую сессию. Кроме того, такое совещание помогает сплотить команду: принимая общее решение, топ-менеджеры берут на себя ответственность за судьбу всего бизнеса.
Стратегическая сессия радикально отличается от обычного рутинного совещания. Ее цель — не просто обсудить проблему. Результатом практически всегда становится новое знание. Поэтому, собирая менеджеров для разработки стратегии, важно разбудить их творческое мышление. Например, в западных корпорациях совещания часто проходят в специально оборудованных «ситуационных комнатах», а сами сессии проводятся в виде игр, для разработки которых компании нанимают специальных дизайнеров.
В России культура проведения стратегических совещаний только зарождается. «В Японии сессия всегда заканчивается консенсусом, в США — договоренностью провести еще одну встречу, чтобы снять разногласия, а в России очень часто ничем»,— сетует генеральный директор компании «АМ-инвест» Сергей Нуриджанов. Основная причина провала стратегических совещаний — человеческий фактор. Сотрудники многих российских компаний привыкли к авторитарному стилю владельцев и не верят, что от их голоса может зависеть судьба компании. Поэтому нужно сначала расшевелить участников, заставив их высказать свою позицию, а затем привести менеджерское многоголосие к единому знаменателю.
«Игроки не имеют права быть соперниками»
Разработка стратегии и игра — понятия родственные. Так считает
дизайнер деловых игр и основатель Международной ассоциации игрового
и имитационного моделирования (ISAGA) Ян Клабберс.
«Секрет фирмы»: Почему для выработки стратегии
используют игры?
Ян Клабберс: Голландский философ Йохан Хёйзинга
считал, что игра предшествует культуре: мы сначала играем, и лишь
потом игра становится элементом культуры. Приглядитесь, и увидите
игру во всем, что бы ни делал человек. Мы играем, когда едем на
велосипеде: чтобы не упасть, нужно постоянно лавировать рулем. Мы
мыслим, проигрывая в уме разные возможности, причем иногда
непроизвольно и несознательно. А менеджеры, принимая стратегию,
играют альтернативами. Стратегическая игра вовлекает участников в
диалог о будущем. Они должны определить несколько альтернативных
вариантов будущего и выбрать, какой из них жизнеспособен. Для этого
им нужно понять бизнес-окружение компании, проанализировать все
риски и возможности.
СФ: А почему во время игр менеджеры часто не могут
договориться?
ЯК: Игры бывают состязательные, где целью является
победа над противником, и кооперативные, где участники должны
совместно достичь общей цели. Когда принимается стратегия, игра не
должна быть состязательной — игроки не имеют права быть
соперниками. Я часто говорю участникам стратегических сессий: «Вы
команда альпинистов, которая штурмует вершину». Однако люди все
время стремятся превратить кооперативную игру в состязательную.
Например, я разработал Funo — классическую кооперативную игру, где
участникам демонстрируют различные ситуации, а те выбирают, что они
будут в них делать. Когда в Funo играли представители крупного
международного холдинга, то сотрудники голландского и итальянского
офисов схлестнулись друг с другом и умудрились превратить игру в
состязание.
СФ: Как преодолеть подобные ситуации?
ЯК: Модератор должен спросить у членов каждой
группировки, почему люди своим поведением угрожают жизнеспособности
компаний. Члены враждующих групп должны оценить собственное
поведение — я называю это дружеским ассессментом. Для него и
предназначен дебрифинг.
СФ: А что это такое?
ЯК: Дебрифинг — ключевой элемент в игре, пауза
для обсуждения промежуточных результатов. Его цель — объединить
опыт, который возникает у участников по ходу игры. Без этого играть
невозможно. Отсутствие дебрифинга в игре приводит к фрустрации
игроков — у них оказывается много энергии, которую некуда деть.
Обычно я использую два дебрифинга. Первый — после того как
участники выдохлись. Он нужен для эмоционального единения. Второй
— чтобы люди поделились друг с другом концепциями и идеями,
которые возникли у них во время игры.
 |
«Люди сидят, как черепахи в панцирях, и не подают признаков жизни,— говорит Сергей Нуриджанов.— Если их оттуда не вытащить, совещание закончится провалом».
Нуриджанов знает, о чем говорит: три года назад он возглавлял крупный холдинг безопасности и пытался говорить о стратегии с отставными полковниками. Ситуация на тот момент была кризисная — ушел ключевой клиент, обеспечивавший компании 60% оборота. Рынок частной охраны в это время стагнировал, бизнес был низкорентабельным. Нужно было найти новое направление для деятельности холдинга. Нуриджанов предполагал, что сотрудники сами понимают, чем они должны заниматься: «У людей всегда есть неструктурированное знание о том, что нужно делать. Вопрос в том, как его „высосать”».
Чтобы понять, что думает персонал о перспективах компании, Нуриджанов и приглашенный консультант проинтервьюировали всех ключевых управленцев холдинга и директоров ЧОПов. Однако интервью не принесли нового знания. «Сотрудники прикинулись „шлангами”,— рассказывает Сергей Нуриджанов,— отбивались от вопросов, изображая из себя обыкновенных тупых вояк». В результате решили провести опрос не в виде интервью, а в форме стратегического совещания.
Собрав менеджеров, Нуриджанов намеренно «ушел в тень». Когда в совещании участвует первое лицо компании, подчиненные стараются не высовываться. Этот негласный «закон омерты» и губит многие совещания. «Я сдерживал себя, когда хотел что-то сказать,— говорит менеджер.— Иначе каждое мое предложение люди рассматривали бы как руководство к действию».
А чтобы сотрудники вновь не притворились «шлангами», Нуриджанов применил методику, которую можно назвать «качели». Суть ее проста: разговор лучше начинать со знакомой наболевшей темы, а когда уровень доверия между собеседниками повышается, они готовы высказываться и на неудобные темы. «Стратегическую сессию не нужно начинать с обсуждения самой стратегии,— подтверждает генеральный директор компании „Альт” Александр Печерский.— Сначала нужно обсудить текущие проблемы, которые волнуют участников». Так, Нуриджанов начал обсуждение стратегии с конкретного вопроса: нужно иметь одну оружейную комнату или лучше их сделать несколько? «Постепенно мы расшевелили людей, и вскоре они были готовы говорить о более общих вещах»,— вспоминает Сергей Нуриджанов.
Некоторые менеджеры высказали дельное предложение: чтобы выжить, необходимо выводить на рынок новые услуги, в частности инжиниринговые (охранная сигнализация, системы доступа и пр.). В результате после нескольких подобных сессий топ-менеджеры приняли новую стратегию — холдинг начал предлагать клиентам инжиниринговые услуги, а также взялся за сокращение издержек. В 2004 году персонал компании сократился с 3 тыс. сотрудников до почти 1,8 тыс. «Вскоре после принятия стратегии мне пришлось покинуть холдинг, но примерно год после моего ухода бизнес стабильно рос,— говорит Сергей Нуриджанов.— Мы дали компании хорошего пинка».
Анализ и синтез
Дать пинка менеджерской креативности — важное, но не единственное условие для успешной стратегической сессии. Топ-менеджеры, подобно суду присяжных, должны прийти к единогласному решению. Если особых конфликтов в команде нет, то для достижения согласия годятся простые приемы.
Менеджеры корпорации «Эконика» в прошлом году задались целью сформулировать новую миссию компании. «Раньше у нас был англосаксонский подход, то есть мы ориентировались только на финансовый результат,— говорит директор по стратегическому развитию „Эконики” Елена Комарова.— Нам показалось, что он несколько устарел». Для определения новых ценностей была проведена стратегическая сессия. Компания использовала довольно простой метод достижения консенсуса — голосование с последующим обсуждением результатов.
Сначала приглашенные консультанты проинтервьюировали топ-менеджеров «Эконики», выясняя, что они понимают под успешной компанией вообще. Обработав результаты, получили своеобразный рейтинг формулировок миссии. «Лидерами оказались „гармония”, „вклад в культурное развитие России”»,— вспоминает Комарова. Из всего списка отобрали 10 определений. Затем группа из четырех топ-менеджеров на их основании предложила несколько вариантов миссии. На серии стратегических комитетов эти варианты обсуждали другие топ-менеджеры. Результатом стала новая миссия корпорации: «Мы создаем новую эффективную модель российского бизнеса, основанную на передовом мировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства и меценатства».
Несмотря на некоторую пафосность формулировки, ее принятие имело важное значение для «Эконики». Компания фактически изменила собственное понимание успеха. Если прежде главным критерием была доля рынка, то сейчас на первое место вышел показатель качества и инновационности — количество внедренных новинок и ноу-хау, которые не удалось повторить конкурентам.
Вероятно, относительная легкость, с которой «Эконика» смогла выработать столь важное решение, объясняется сбалансированностью команды. Но если интересы участников совещания кардинально расходятся, нужны другие меры.
Рост под запретом
«Мы привлекли
инвестиции, проект пошел, отступать некуда — нужно открывать новые
магазины»,— увещевал коллег коммерческий директор сети «Квикмарт».
Директор по персоналу, слушая его, недовольно качала головой.
Гендиректор сети Антон Калабин еще сам не знал, готова ли сеть к
быстрому росту, и хотел выслушать мнение каждого из топов. Для
этого он и организовал стратегическую сессию. Но, предлагая тот или
иной вариант будущего компании на стратегическом совещании, люди
отстаивают и свое собственное будущее. Поэтому часто путь к новой
стратегии лежит через преодоление конфликта интересов
топ-менеджеров.
Чтобы совещание не превратилось в свару, Калабин ввел четкий
регламент: высказываться по очереди, перебивать друг друга
запрещено. Аргументы каждого выступавшего Калабин записывал на
отдельный лист — слева аргументы за быстрый рост, справа — за
инвестиции в технологии. При этом он не записывал имена
участников.
Очень быстро стало понятно, что мнения сотрудников разделились.
Коммерческий директор и менеджер по логистике выступили за быстрый
рост. «Видимо, участие в быстрорастущем проекте резко подняло бы их
стоимость на рынке труда»,— считает Антон Калабин. Другие
менеджеры, например из HR- и ИТ-отделов, наоборот, не хотели
портить себе репутацию, если бы сеть начала плодить магазины
сомнительного качества.
Когда все закончили выступать, Калабин развесил листы на стене.
Конфликт интересов был налицо. Но как избежать перехода на
личности? «Надо ходить по рядам и лить возбудившимся за шиворот
холодную воду»,— шутит Калабин. Суть приема заключается в том,
чтобы разобщить оппонентов: антагонисты не должны выступать
непосредственно друг после друга. Кроме того, Калабин просил
оппонентов первым делом найти что-то хорошее в позиции противника,
а потом уже говорить о ее минусах.
В конечном итоге стратегия быстрого роста набрала больше минусов,
чем плюсов. Например, директор по персоналу заявила, что HR-служба
не сможет подготовить нужное количество продавцов. Ее поддержал
ИТ-директор: «При таких темпах мы будем лишь постоянно чинить
падающую систему, а не работать». Минут через 40 все замолчали, и
разговор закончился.
По итогам совещания топ-менеджеры решили заморозить рост сети на
полгода, пока бизнес-процессы не будут отлажены. Так что скоро
компания вернется к обсуждению этого вопроса.
Игра до посинения
Впрочем, описанные выше приемы не снимают всех противоречий между
спорщиками. Так, через некоторое время после принятия новой
стратегии коммерческий директор «Квикмарта» покинул компанию. Если
противоречия настолько глубоки, что начали вредить бизнесу, имеет
смысл не сглаживать углы, а, наоборот, столкнуть спорщиков друг с
другом.
Такой подход использовал управляющий партнер компании RQLab Павел
Буков в одной из торгово-производственных компаний. Собственник
этой фирмы потерял интерес к бизнесу и решил передать дела наемному
руководителю. Однако команда долго не могла определиться, как
должна развиваться компания без активного участия собственника —
между ее членами начались конфликты. Целью стратегической сессии
было не только выработать стратегию, но и примирить
менеджеров.
Будучи модератором дискуссии, Буков применил методику, которую
условно можно назвать «игровой цикл». Смысл ее в том, чтобы
последовательно прогонять участников через коллективные игры —
начиная с самых безобидных, не имеющих отношения к работе, и
заканчивая играми, затрагивающими рабочие ситуации.
Например, в самом начале конфликтующим топ-менеджерам пришлось
«распиливать бюджет». Участники тянули бумажки с указанием ролей
(HR-менеджер, сейлз-менеджер и т. д.) и описанием стоящих перед
ними задач, а затем должны были поделить между собой бюджет. Но
бюджета на всех не хватит, и кому-то придется пожертвовать куском
пирога ради общего блага. Участники совещания долго не могли
договориться — в упорной схватке сцепились директор по логистике
(ему досталась роль HR-менеджера) и финдиректор, игравший роль
маркетолога. Тут Буков волевым решением прекратил борьбу: «В
среднем люди договариваются за полчаса, вы превзошли этот лимит в
три раза. Признайте, что просто не можете договориться».
Потом началась другая игра — «отдай-верни», когда участников
просят высказать друг другу взаимные претензии. Наконец, уже ночью,
после того как конфликтующие топы выдохлись, им предложили обсудить
стратегию компании. В результате они смогли довольно мирно
перераспределить между собой полномочия.
Практика показывает, что менеджеры почти всегда способны
сгенерировать новые идеи и прийти к консенсусу. А если у них не
получается, значит, разрабатывать стратегию придется другим людям,
которые займут их рабочие места.