Право слабого

Униженные и оскорбленные
Сплотить поставщиков для решения больших задач способна только угроза гибели их бизнеса.
В 2005 году в министерстве торговли Татарстана собралась довольно странная компания — руководители ведущих оптовых компаний Казани и представители столичных сетей, пришедших в регион — «Рамстора» и «Патэрсона». Чиновники пытались помирить две враждующие стороны.
«Пришедшие москвичи увеличили срок товарного кредита с месяца, который у нас практиковался, до полугода и объявили о введении платы за вход, которого у нас раньше не было. От нас фактически потребовали торговать в убыток. Как тут было не возмутиться? — вспоминает Марсель Шамсутдинов, управляющий казанской компанией „Райдэн”, которая в 2005 году занималась оптовой торговлей.— Это как в „Маугли” во время засухи никто никого не ел, вот так и мы вместе выступили».
Правительство мало чем смогло помочь оптовикам. «Проверками федеральных игроков все равно не напугаешь, а увещевания на них не действуют»,— говорит Шамсутдинов. В результате большинство поставщиков просто перестало сотрудничать с пришельцами, сосредоточившись на местных игроках. Через полгода такого бойкота сети пошли навстречу поставщикам, снизив срок кредита до полутора-двух месяцев.
Стихийные объединения перед нависшей угрозой часто оказываются более действенным инструментом, чем ассоциации с уставом. Например, в Курске в 2005 году местные поставщики пригрозили бойкотом сети «Марта», купившей местную сеть «Апельсин», и добились смягчения условий в вопросах кредита и условий поставки.
Многие участники рынка вспоминают затяжной конфликт между ярославскими и рязанскими поставщиками и сетью «Дикси», в 2004 году купившей сеть «Гастроном эконом» в этих регионах. Тогда «Дикси» около года пришлось работать в основном на московских поставках. Спор шел о марже поставщиков — сеть настаивала на ее снижении до московских 10–15%, а поставщики хотели 30%. Стороны достигли компромисса на уровне 20%.
В самих сетях объясняют, что при выходе в регион победить поставщиков можно, только если была приобретена очень большая сеть. «В Ярославле было проще договориться — там много крупных оптовых компаний, так что была высокая конкуренция,— вспоминает пожелавший сохранить анонимность сотрудник компании „Юнилэнд” (управляет сетью „Дикси”).— В Рязани же доля купленных нами магазинов была так мала, что поставщикам проще было работать с рынками и мелкими магазинами, чем подстраиваться под наши требования».

Шанс новатора
На переполненных столичных рынках, где выступить единым фронтом из-за большого количества игроков нереально, производителям приходится быть еще хитрее.
На первый взгляд, самый простой способ — создать уникальный продукт, который будет востребован самими сетями. По такому пути попыталась пойти псковская компания «Стимул». В 2000 году одноименному водочному заводу, расположенному в городе Опочки Псковской области, не продлили лицензию. Завод попытался производить восстановленные соки в стеклянной таре в партнерстве с немецкой компанией Wild. Но дела не пошли: сети не хотели связываться с небольшой компанией, а конкурентов было слишком много.
В 2002 году на завод приехал из Германии сын основателя компании-партнера и рассказал, что их бизнес начался с переработки того, что росло у них в огороде. Так у «Стимула» родилась новая бизнес-концепция. В 2002 году завод стал делать соки из местного сырья — дикорастущих ягод (черника, голубика, брусника и т. д.). Сейчас соки от «Стимула» можно найти в «Карусели», «Патэрсоне», Metro; как private label они представлены в «Ленте».
«Мы компания маленькая (оборот 76 млн руб.— СФ), у нас был только один вариант — создать уникальный продукт,— признается коммерческий директор „Стимула” Андрей Снесарь. -Рекламы нет, сильного брэнда нет, так что спас нас только наш товар».
Андрей Снесарь рассказывает, что после начала массового производства компания своими силами организовала пробные поставки в несколько сетей. «Буквально — ездили и предлагали попробовать. Когда пробовали и узнавали цену, то, как правило, появлялся интерес,— рассказывает Снесарь.— Мы выполняли, конечно, все их требования, но в облегченной форме. Если ты производитель майонеза, которого на полке уже 20 наименований, то у тебя одна плата за вход, у нас же она была на порядок меньше, с нас не требовали рекламных бюджетов».
Еще одна компания — «Сплат» сумела раскрутить в качестве уникального продукта зубную пасту. Уникальным в этом случае стал не только продукт, но и методы его продвижения. «Изначально мы распространяли пасту только в аптеках, заработав образ серьезного медицинского товара, и лишь затем предложили сетям»,— вспоминает генеральный директор компании «Сплат» Евгений Демин. Сейчас их пасту можно найти в «Ашане», «Седьмом континенте», магазинах X5 Retail Group и «Азбуке вкуса».
«Поскольку продукт выглядит очень по-медицински и у сетей отсутствовал опыт в продаже подобных товаров, переговоры шли сложно,— признается Демин.— Приходилось предлагать страховочные меры: пробный период продаж, возможность возврата, небольшие суммы поставок. Но когда сети увидели, что он идет, то они сами стали проявлять интерес».
Причина такой заинтересованности проста: сети имеют возможность делать высокую маржу на не очень известном уникальном продукте, позиционируя его существенно дороже паст транснациональных компаний.
Однако, несмотря на кажущиеся преимущества, любой инновационный товар таит в себе опасность: со временем он перестает быть таковым. Сейчас соки из дикорастущих ягод производит уже не один «Стимул», а еще два предприятия — в Томске и в Ленинградской области. «Интерес со стороны сетей теряется, приходится расширять ассортимент, выходить за рубеж, где аналогов нашим сокам пока нет»,— вздыхает Андрей Снесарь. В России у сетей уже есть выбор, а значит, «Стимулу» придется играть по единым для всех правилам.

Заговор больно умных
Аналитики констатируют, что условия для работы производителей со временем будут только ухудшаться. «По мере консолидации сектора розничной торговли мы не ждем прекращения конфликтов между ритейлерами и поставщиками,— говорит Екатерина Лощакова.— Доминирующая роль торговых сетей сохранится прежде всего благодаря их более высокому обороту по сравнению с поставщиками. И в будущем у производителей останется все меньше возможностей для сопротивления».
Некоторые компании стараются не терять оптимизма и ищут лазейки, чтобы заставить сети выбирать именно их товары без дополнительных расходов. Два года назад «Тульская нива» успешно сыграла на противостоянии сетей «Перекресток» и «Седьмой континент». Тогда «Тульская нива» никак не могла войти в «Перекресток», который требовал очень высокую входную плату, хотя в «Седьмом континенте» картошка тульской компании уже продавалась. Производитель выяснил, что в «Перекрестке» нет фасованной картошки, а есть только развесная. «Мы купили наш пакет картошки в „Седьмом континенте”, прикрепили чек к пакету и отвезли в „Перекресток” как образец. Когда те обнаружили, что у них такой фасовки нет, то быстро среагировали и подписали контракт»,— рассказывает Андрей Казючиц.
Компания «Стимул» старается идти по западному пути, предлагая сетям делать за них часть работы: выкладку товара, логистику и т. д. Идея не нова. С конца 1990-х в Европе и США Procter & Gamble управляет отделами бытовой химии и средствами ухода за телом в сети Wal-Mart, имея за это право на 25% полки.
Однако для России все это пока редкие исключения. Большинство компаний либо прогибается под условия ритейлеров, либо идет напролом по одному из описанных выше вариантов. Итог часто бывает печальным.
Год назад владелец «Райдэна» Марсель Шамсутдинов договорился с десятью профильными компаниями об объединении в некую ассоциацию для совместной диктовки сетям своих условий. «Одного они не боятся, думали — вместе сможем напугать»,— поясняет Шамсутдинов. Планы ассоциации были наполеоновскими: увеличить закупочные цены, снизить плату за вход, добиться того, чтобы не заменять просроченный товар на новый. Но на сей раз из этой идеи ничего не вышло. «Причина проста: если ты начинаешь диктовать жесткие условия, всегда найдется кто-то умный, кто придет и скажет, что он готов играть по правилам сети»,— жалуется Марсель Шамсутдинов.
Ассоциация распалась. Шамсутдинов, разочаровавшись в коллегах, закрыл свою оптовую компанию. «Торговать с копеечной прибылью я не хочу, бороться одному — глупо, а до ассоциаций мы еще не доросли, вот и пляшем под дудку сетей»,— констатирует он.
Сейчас Марсель Шамсутдинов работает в сфере ЖКХ. Там он может не выслушивать чужие условия, а диктовать их сам.

Иван Марчук