«Мои принципы – это абсолютно железобетонная философия»

Владелец группы компаний «Русский стандарт» Рустам Тарико – далеко не единственный, кто считает, что в любом деле можно быть первым, вторым или никаким. Но один из немногих, кому это всегда удавалось. Причем в самых разных делах: и водка «Русский стандарт», и банк «Русский стандарт» занимают сегодня лидирующие позиции в своих сегментах рынка.

«Мы, разумеется, деремся по полной программе»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: В вашей PR-службе мне сказали, чтобы я не задавал вопросов, ответы на которые вы уже давали в своих интервью. А о чем еще вас нельзя спрашивать?
РУСТАМ ТАРИКО: Запретных тем для меня не существует. Я просто не люблю разговаривать о том, о чем уже много раз рассказывал, например, о б истории компании и других общеизвестных фактах, касающихся меня. Давайте я вам лучше расскажу об основополагающих принципах своего бизнеса. Чтобы когда вы задавали свой следующий вопрос, то четко понимали, дам ли я вам на него интересный ответ.

Первое: мы работаем на потребительском рынке. Это единственный рынок, который нас интересует. Потребитель для нас важнее всего. Второе: мы придумываем новые продукты для нашего потребителя. Нас не интересуют уже существующие продукты. К примеру, водки в России всегда было достаточно, но мы первые придумали и создали принципиально новую по качеству российскую водку. Третье: выпускаемые нами продукты должны быть технологически совершенными, выполненными по самым передовым технологиям. Четвертое: тот бизнес, который мы строим, должен быть большим. Как минимум национального масштаба, но желательно глобального. Через пять-десять лет мы планируем работать в большинстве стран мира.

СФ: И насколько строго вам удается следовать своим принципам?
РТ: Мы им следуем неукоснительно.

СФ: И все же, какие-то из них наверняка приходилось по ходу дела пересматривать.
РТ: Вообще-то они для меня существовали с самого детства, но сформулировал и систематизировал я их уже в более зрелом возрасте. А вначале это было некое интуитивное ощущение – что-то вроде осознания того, чем тебе нравится или не нравится заниматься. Так, к примеру, в молодости я очень любил разглядывать лица людей, когда ездил в метро. Я не знаю почему, но это было для меня самое большое удовольствие – большее, чем сходить в кино. Я мог ехать от станции метро «ВДНХ» до «Беляево» и просто смотреть на людей. Это занятие мне так нравилось, потому что тогда, в начале восьмидесятых, в метро ездили абсолютно все и можно было встретить человека любого типа. В конце концов, это умение внимательно наблюдать за людьми вылилось в мое увлечение маркетингом. Ведь именно наблюдениями за людьми нужно пользоваться в маркетинговых целях. Я часто говорю своим коллегам – мне очень жаль, что я так редко имею возможность просто ходить по улицам. И сейчас при любом удобном случае я надеваю кеды и просто иду по городу, смотрю на людей.

СФ: Есть ли у вас брэнды, которые появились после таких «выходов в люди»?
РТ: Есть. Например, я очень долго наблюдал за молодежью и пришел к выводу, что у них нет своего стильного напитка. У них есть пиво, какие-то дешевые коктейли, но нет своего продукта, отражающего их индивидуальность. И я придумал для них продукт, который мы запустим на рынок месяца через полтора. Это будет самый вкусный слабоалкогольный напиток для молодежи «Русский стандарт Cool». Я инвестировал очень много денег и сил в его создание. Только над вкусом работал лично около года.

СФ: Запускаете ли вы еще какие-либо алкогольные марки в ближайшее время?
РТ: Сейчас мы готовим еще один дорогой продукт для взрослых. У нас уже есть водка «Русский стандарт Original» категории премиум и «Русский стандарт Platinum» категории супер-премиум. А новый продукт будет стоить в полтора раза дороже Platinum и также появится через месяц-полтора.

СФ: Ваша стратегия – первенство во всем. Это продиктовано чертами вашего характера или вы считаете, что по-другому делать успешный бизнес невозможно?
РТ: Экс-глава General Electric Джек Уэлч как-то сказал, что на рынке можно быть либо первым, либо вторым, либо никаким. Потому что если вы пятые или там двадцать пятые, это значит, что у вас нет ни денег, ни красивых идей, ни влияния, ни талантливых коллег – вообще ничего. А в этой ситуации просто неинтересно работать.

СФ: Вы чувствуете, что конкуренты дышат вам в спину?
РТ: Конечно, и это очень хорошо. Поскольку что бы они ни предпринимали, мы все равно заранее успеем сделать следующий шаг. Мы, разумеется, деремся по полной программе, и конкуренты имеют только 5% от нашей доли рынка (элитного алкоголя.– СФ). Впрочем, и этого достаточно, чтобы мы дополнительно активизировали свою деятельность. При этом я уверен, что в нашем сегменте абсолютно все конкуренты теряют деньги – никому из них еще не удалось стать прибыльным. Да, у кого-то что-то получается, но мало кому удается именно зарабатывать.

СФ: Это потому, что вы первыми вышли на этот рынок?
РТ: Да, мы были первыми, и теперь нам принадлежит большая часть рынка. Чтобы с нами бороться, конкуренты должны инвестировать не только в текущий бизнес, но еще и в свой будущий рост. А рост – это всегда очень дорого.

«Мы тут все немножко татары»
СФ: Положения, приведенные в «Идеологии банка "Русский стандарт"», выглядят как настоящая предвыборная программа. А сами вы часто говорите о том, что ваш бизнес базируется на желании создать что-то новое для новой России…
РТ: Мои принципы – это не предвыборная программа. Это просто абсолютно железобетонная философия. Я очень горжусь ею и считаю, что именно благодаря ей мне очень легко работается. Приведу вам пример. Совсем недавно ко мне пришел один человек и предложил вместе с ним купить нефтеперерабатывающий завод. Мол, он как-то «плохо лежит», его как-то слабо приватизировали. Давай купим, запустим прибыльный бизнес, будем бензин производить, заработаем кучу денег. Мой ответ был следующим: «Мне это вообще неинтересно». Я занимаюсь своим бизнесом, и я в нем профессионал. И даже если мне предложат что-то купить и перепродать в пять раз дороже, я этим заниматься не буду.

СФ: Почему?
РТ: Потому что это просто другой тип ведения бизнеса. Есть люди, которые по жизни являются оппортунистами. Это не про меня. Я всегда знаю, чего я хочу, и не буду терять время на что-то другое. Может быть, пока я буду думать об этом нефтезаводе, я пропущу какую-нибудь возможность в своем основном бизнесе.

СФ: У вас есть какие-то политические симпатии?
РТ: Мне кажется, что в современной политике много личного, а не идеологического, и я особо никому не симпатизирую, потому что не разбираюсь в этом профессионально. Да, я уважаю президента, потому что он так или иначе снизил корпоративный налог, навел порядок в определенных сферах, принял некоторые полезные и разумные законы. Почему я не должен его за это уважать?

СФ: А политические амбиции?
РТ: Абсолютно никаких. Мне это вообще неинтересно. Я даже никогда никому не давал денег на поддержку каких-либо политических деятелей. Ко мне приходят представители различных партий, предлагают познакомить с их лидерами, но я никогда ни с кем из них не встречаюсь. Я никого из них не знаю и знать не хочу. Я ориентируюсь только на потребительский рынок, и меня не интересует госслужба. Единственное, может быть, когда выйду на пенсию, я стану каким-нибудь внештатным министром по детскому образованию. Просто меня этот вопрос очень сильно беспокоит. По миру сегодня ходит такое огромное количество идиотов из-за того, что они получили плохое образование.

СФ: У вас есть конкретные предложения по этому поводу?
РТ: И не только предложения. Мы, например, отбираем наиболее талантливых школьников из того региона, где я вырос (Татарстан.– СФ), и помогаем им поступить в лучшие московские университеты. Кого-то из них отправляем учиться за границу. Я занимаюсь этим пока непрофессионально и в небольших масштабах. Но я думаю, что чем старше буду становиться, тем больше меня будет волновать эта проблема.

СФ: А вы никогда не задумывались о том, чтобы инвестировать именно в Татарстан?
РТ: Для меня минимальный масштаб – это моя страна, а не поддержка какого-либо конкретного, пусть даже и родного для меня региона. Естественно, когда мне кто-то звонит из моего любимого родного города Мензелинска и просит о помощи, я всегда стараюсь помочь. Я также патриот и своей республики. Но это не значит, что я хочу и что я должен помогать только своей республике.

СФ: Вы никогда не пытались использовать в деловых целях свою национальную принадлежность? В Москве ведь достаточно влиятельная татарская диаспора…
РТ: У меня каких-то особых прочных связей с Татарстаном нет. Меня приглашали в различные диаспоры и другие национальные объединения, но меня это не увлекает. Меня интересуют россияне в общем, и ниже этого уровня я не хочу опускаться. И кстати, я вообще считаю, что мы тут все немножко татары.

«У меня все произошло как в анекдоте про крестьянина»
СФ: Группа «Руст» постоянно привлекает на работу известных менеджеров. У вас работали Александр Зурабов, нынешний председатель совета директоров «Аэрофлота», Александр Григорьев (сейчас работает в Delta Bank), Ян Анкерсен из российского Stimorol. Но со всеми вы расстались, причем Зурабов и Анкерсен проработали у вас всего по полгода. Вам сложно уживаться с сильными и профессиональными личностями?
РТ: Они все действительно очень сильные профессионалы. И дело не в том, что мне с ними не удалось сработаться. Для меня было важно другое – поддерживают ли они мою железобетонную философию. Они же мне предлагали заниматься бизнесом, который мне неинтересен. К примеру, того же самого Григорьева интересовал корпоративный банковский бизнес, который мне был абсолютно безразличен. Другие предлагали заниматься золотыми приисками и продажей золота. А я не могу работать с людьми, которым со мной не по пути.

СФ: Вы пригласили Анкерсена на должность гендиректора, чтобы снять с себя груз оперативной работы. И расставание с ним многие расценили как вашу неготовность отойти от оперативного управления компанией…
РТ: Анкерсен – это моя ошибка. Я его просто переоценил. Он был хорошим дистрибутором, и я должен был оставить его на этой работе. В какой-то момент я поверил, что он может управлять всем холдингом. Однако это было абсолютно наивное умозаключение, за которое мы оба и поплатились. Он – за то, что сказал, что сможет управлять гораздо более сложными бизнес-процессами, чем дистрибуторская компания. А я – за то, что почему-то посчитал, что он действительно с этим справится. В этом был корень нашей ошибки. А вообще он очень хороший парень.

СФ: В 2001 году бизнес-школа INSEAD опубликовала кейс, посвященный вашей компании. Вы тогда говорили, что в нем вскрылась проблема, связанная с корпоративным управлением,– все решения в компании принимал один человек. Как у вас сейчас с делегированием полномочий?
РТ: Я в итоге нашел решение этой проблемы. Так, сейчас я фактически больше не управляю своим бизнесом оперативно. Но вместо того чтобы отдать всю власть одному Яну Анкерсену, я разделил бизнес на пять направлений и во главе каждого из них поставил профессионала именно в этой области. И все функционирует. А если же сразу над всеми направлениями поставить супергероя, то в конце концов он может где-то провалиться. Что приведет к большому ущербу и для него, и для всего бизнеса. В итоге я поставил на все важные позиции в своем бизнесе людей, которым полностью доверяю и вместе с которыми разработал нынешние правила работы в компании. И люди, которые работают у меня, должны так или иначе подстроиться под эти конкретные правила. Такие люди достаточно универсальны и работают во всех крупных компаниях.

СФ: А как вы поняли, что вам необходима именно такая модель управления?
РТ: Частично посредством своих ошибок, частично благодаря INSEAD, где умные люди мне объяснили, как нужно построить взаимоотношения, чтобы процесс принятия решений был более эффективным. У меня все произошло как в анекдоте про крестьянина, который жаловался на плохую жизнь. Ему сначала посоветовали поселить с собой в доме корову, а после того, как жить ему стало совсем невмоготу, убрать ее из дома. В итоге жизнь показалась этому крестьянину гораздо привлекательней. Очень быстрый рост моего бизнеса создал предпосылки для того, чтобы я при всем моем желании не мог принимать решения в одиночку. И все в итоге рассыпалось на определенные бизнес-юниты, которые сами принимают те или иные решения. На самом деле нет смысла придумывать велосипед в таких вопросах.

СФ: В свое время вы заявляли о том, что готовы отдать самым успешным топ-менеджерам банка до 20% акций. Отдали?
РТ: На самом деле речь шла о 20% от прибыли. В каждом нашем бизнес-юните существует такая норма. И менеджеры высшего и среднего звена при выполнении определенных договоренностей вправе рассчитывать на 20% от заработанной прибыли.

СФ: Но делиться частью своих акций вы не готовы?
РТ: Нет, почему же, готов. Кто угодно может ко мне прийти и предложить купить у меня акции. Но помимо денег он должен будет мне еще и подробно объяснить, зачем ему это нужно. Потому что я сплошь и рядом вижу, как дерутся между собой бывшие партнеры, а их компания разваливается на глазах.

СФ: Кстати, насколько эффективны могут быть опционные программы в нашей стране? Рынок созрел для них?
РТ: По сути, такие программы действуют везде, но в разных формах. Все зависит от того, в какой сфере бизнеса вы работаете и чего хотите добиться. Хотя в конечном итоге всем нужно добиться одного – конкурентоспособности своей компании. Если для этого нужно поделиться акциями с менеджерами – это имеет смысл сделать. Лично я делюсь прибылью и называю своих топ-менеджеров партнерами, но мы не обсуждаем вопросы продажи им акций, поскольку я считаю, что это может сказаться на управляемости компании.

«Я жду, когда этот бизнес повзрослеет»
СФ: В сентябре прошлого года банк «Русский стандарт» выдал свой миллионный кредит, причем более 700 тыс. кредитов было выдано за восемь месяцев 2003-го. С чем вы связываете бурный рост рынка потребительского кредитования именно в прошлом году?
РТ: Потребительское кредитование – это очень большой бизнес во всех странах. В России его просто не существовало, но идея эта так или иначе витала в воздухе, я ее подхватил и построил бизнес. Банкам было не до этого – можно было легко зарабатывать деньги на разнице курсов валют, облигациях, ГКО и финансовых махинациях. Они не являлись банками в чистом виде – скорее спекулятивными финансовыми организациями, зарабатывавшими на текущей ситуации. Я же решил заняться реальным и большим банковским бизнесом – потребительским кредитованием. А почему такой бум случился только около года назад, легко объяснимо. Народу нужно было посмотреть, как это работает, все понять. А торговцам нужно было время, чтобы просчитать: с помощью потребительского кредитования они начнут продавать гораздо больше.

СФ: Недавно известный инвестиционный банкир Леван Золотарев был назначен старшим вице-президентом банка «Русский стандарт». Связано ли это назначение с планами банка привлечь в следующем году $200 млн для своего развития?
РТ: Безусловно, привлечение денег – это очень серьезный вопрос. В связи с увеличением числа выданных потребительских кредитов автоматически должно расти и привлечение средств. Однако я не могу сказать, что приход Левана был обусловлентолько этой причиной. Просто для растущего бизнеса требуется большее количество ресурсов и людей, способных принимать самостоятельные профессиональные решения. А уже как конкретно менеджмент банка распределяет между собой обязанности, и чем конкретно будет заниматься Леван Золотарев – это вопрос скорее к председателю правления банка Дмитрию Левину.

СФ: Банк «Русский стандарт» собирается выпустить трехлетние облигации и специальные ценные бумаги. Этим вопросом займется Золотарев?
РТ: Да, мы действительно собираемся выпустить облигации. Кроме того, мы будем заниматься секьюритизацией задолженности по потребительским кредитам путем выпуска ценных бумаг. Но дело в том, что я никогда не уповаю на каких-то конкретных людей, которые придут и все сделают. Наша компания – это очень командная система. Мы всегда стремимся к тому, чтобы над различными вопросами, особенно такими серьезными, как привлечение средств, работало как минимум несколько людей. Да, Леван отвечает за какой-то определенный проект. Да, привлечение денег – это 50% банковского бизнеса (остальная половина – это выдача кредитов). Поэтому да, наверное, он будет в большей степени работать над этой пассивной частью нашего баланса.

СФ: А почему вы решили заняться секьюритизацией потребительских кредитов?
РТ: Почему бы нам этим не заняться? Это один из инструментов по привлечению денег, причем достаточно дешевый. Я уже говорил: то, что мы сейчас проходим, кто-то когда-то уже проходил. Банковский бизнес в нашей стране вообще примерно лет на двадцать отстает от уровня развития этого бизнеса в других странах.

СФ: Сейчас в банковском сообществе обсуждается проект создания единого кредитного бюро для отслеживания злостных «невозвращенцев» кредитов. Это может дать какой-то эффект?
РТ: Я считаю, что в России это пока не более чем декларации. Я пока не вижу серьезных успехов в этом вопросе. Как только что-то будет создано, тогда и появится смысл об этом говорить. А сейчас я жду, когда этот бизнес повзрослеет. В тех же США на создание кредитных бюро ушло несколько десятков лет. Вначале они были очень неэффективны, потому что были разбросаны по всем штатам и еще конкурировали между собой. К счастью, со временем они поняли, что им нужно объединиться. А, например, в Европе банки аккумулировали огромное количество информации о «негативных клиентах» и попросту начали обмениваться базами данных между собой, и в итоге необходимость в кредитном бюро отпала.

СФ: Скажите, а почему до сих пор в вашем банке можно открыть только Mastercard?
РТ: Российские банки используют кредитные карточки в основном как платежную систему. И с чем большим количеством таких систем вы работаете, тем больше возможностей на этом заработать. А для нас основной доход – это кредиты. И нам нужен был просто некий носитель финансовой информации. Mastercard же имеет хорошую представленность в нашей стране и принципиально не отличается от той же Visa. К тому же, работая только с Mastercard, нам проще добиться от них выгодных условий. Это вопрос некой разумной достаточности с нашей стороны.

СФ: Вы не чувствуете на своем банковском бизнесе давления со стороны государства? Со стороны ЦБ или Сбербанка, как монополиста, например?
РТ: Я просто выполняю нормативы ЦБ, и больше мне от него ничего не нужно. И кстати, самое смешное, что и ему от меня тоже больше ничего не нужно. А в случае со Сбербанком – да, наверное, меня беспокоит то, что у них есть некая протекция со стороны государства. Но, с другой стороны, мне трудно об этом судить, потому что через Сбербанк проходит огромное количество государственных денег – пенсий, коммунальных платежей. Мне трудно оценить, насколько это важно. Кто-то жалуется на Сбербанк, а лично мне от него ни жарко, ни холодно. Он не занимается моим бизнесом, и я какого-то пресса с его стороны не ощущаю.

СФ: Но ведь кредиты–то он тоже выдает.
РТ: Они у него совсем другого типа. Моих клиентов Сбербанк не затрагивает, поскольку их продукты сильно отличаются от наших – они более консервативны.

СФ: А что в данный момент развития группы компаний «Русский Стандарт» более всего интересно вам лично – алкогольное или банковское направление?
РТ: Мне все интересно. Что-то может нравиться и не нравиться и там, и там. Когда, например, запускается новый алкогольный продукт, я больше увлечен этим. А когда нужно привлечь больше денежных средств, потому что грядет «высокий сезон», я концентрируюсь на банке. Я не занимаюсь сейчас оперативным управлением. Я работаю над принципиальными вещами, которые выходят за пределы компетенции топ-менеджмента,– привлечение стратегических инвесторов, запуск новых продуктов. Когда компания делает сверхусилие.

«Мы все здесь болеем за успех нашей водки с утра до вечера»
СФ: Известна история о том, как в 1992 году вы заявили представителям Baccardi-Martini о том, что сможете за месяц продать столько их продукции, сколько они сами продавали в России за год. Вам удалось это сделать. Но вы никогда не рассказывали, каким образом.
РТ: Я просто все изначально очень тщательно просчитал. А другие люди не умели и не хотели считать. Смотрите сами: страна наконец начала зарабатывать деньги. При этом в ней, кроме дешевых шампанского и водки, практически никаких алкогольных напитков больше не было. И была уже вполне обеспеченная молодежь. Им нужно было что-то пить. Martini был для этого идеально подходящим продуктом, потому что был современным, не очень крепким и очень модным напитком с чрезвычайно привлекательным имиджем. И я дал им то, что они хотели. Чем, собственно, и занимаюсь до сих пор.

СФ: А как сказался на работе «Руста» разрыв эксклюзивного контракта с Bacardi-Martini? Смогла ли ваша компания восполнить эту потерю?
РТ: Да, естественно. Мы потеряли около 50% от нашего оборота, но все смогли восполнить за девять месяцев и даже нарастить объемы. Все это произошло в основном за счет водки «Русский стандарт». Мы все здесь болеем за ее успех с утра до вечера.

СФ: Сколько сейчас брэндов у «Руста»? В свое время вы заявляли о том, что хотите оставить всего нескольких марок и заняться более тщательным их продвижением.
РТ: Постепенно этот процесс идет. Всего брэндов около шестидесяти, но из них ключевых примерно четыре-пять. И мы все больше ориентируемся на «Русский стандарт», а также на те брэнды, которые соответствуют нашим принципам, а именно доминируют на рынке. Так, для нас очень важен Johnnie Walker, потому что он номер один на рынке. По тем же самым причинам нам важен Bailey’s и т. д.

СФ: Некоторое время назад «Руст» пришел на американский рынок с водкой «Русский стандарт», но поставки пришлось прекратить. В чем были причины неудачи?
РТ: Это не было неудачей. На самом деле мы никогда не запускались на американском рынке – мы просто его анализировали на примере ряда второстепенных городов. И поняли, что наша упаковка для этого рынка не годится. Тестирование заняло у нас два года, и сейчас мы полностью готовы к запуску в США.

СФ: А какова судьба завода по производству «Русского стандарта», в строительство которого предполагалось вложить $5 млн?
РТ: Мы его строим. Сейчас все находится на стадии проектирования. То есть мы подписали все контракты, нашли землю, закупили технологии. Мы же очень дотошные люди. А это должен быть самый красивый и современный завод в этой стране. Но ничто хорошее быстро не делается. Над его созданием нужно хорошо попотеть, собрать всю нужную информацию, проанализировать, поторговаться по цене, договориться о сроках поставок. А это, к сожалению, отнимает очень много времени – на все уйдет, наверное, два года.

СФ: Вы не боитесь опоздать с этим проектом?
РТ: У нас всегда есть очень серьезное конкурентное преимущество. И этот завод будет гораздо лучше, чем среднее аналогичное предприятие в стране.

«Я не думаю, что я такой единственный и неповторимый»
СФ: Создается ощущение, что вы чувствуете себя таким start-up-менеджером, которому всякий раз интересно осваивать новые ниши. Это так?
РТ: Да, я, пожалуй, именно тот человек, который всегда может придумать что-то новое. И я буду заниматься этим всегда. Делать потребительские революции. Для меня именно в этом смысл жизни. Я буду смотреть на моих потребителей и думать, чего такого красивого и нового я могу для них сделать.

СФ: Именно поэтому вы пока не видите человека, который мог бы заменить вас?
РТ: Наверное, он существует. Но он должен или работать со мной, или конкурировать. Я на самом деле не думаю, что я такой единственный и неповторимый. Ведь я придумываю свои продукты не один, это невозможно. К примеру, над созданием системы потребительского кредитования работало человек 20–25. Но идея реализации этого бизнеса принадлежала мне.

СФ: А вы не думаете, что рано или поздно устанете?
РТ: А как можно устать от удовольствия, причем самого главного в своей жизни? Ведь я же всегда делаю только то, что мне нравится.

СФ: Это такой бизнес-гедонизм?
РТ: Именно так. Да и вообще я считаю, что любой человек должен заниматься только тем, что ему нравится, иначе он будет только мучить себя и других людей. Он будет злым, неуспешным, больным – каким угодно, но не счастливым.

Станислав Мных